基于价值创造导向的财务精细化管理研究

张克

[摘 要]财务精细化管理是强化财务管控能力、提升财务管理水平、充分发掘财务管理价值创造能力和促进企业高质量发展的重要手段。本文介绍了财务精细化管理的含义及特征，分析了企业推行财务精细化管理过程中存在的主要问题，提出了新形势下实现财务精细化管理的途径。

[关键词]财务管理；精细化；价值创造

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）08-0058-03

加强管理是企业发展的永恒主题，是企业实现基业长青的重要保障。财务管理渗透在企业采购、生产、销售、研发等生产经营和管理的各个方面，是企业管理工作中的重要环节之一[1]。在后疫情背景下，国际经济遭受疫情冲击，国内经济增速放缓，内外部竞争环境越来越激烈，企业为获得持续健康发展，必须冷静应对当前日益复杂的形势和不利因素，深入贯彻新发展理念，充分重视和发挥财务管理的作用，坚持向管理要质量、要效益、要发展，全方位、全流程、全员参与加强财务精细化管理，实现从高速发展向高质量发展转变[2]。

精细化管理是一种管理理念和文化，其重点突出管理的“精”和“细”，在“细”的基础上强调“精”。财务精细化管理以财务风险控制为前提，以制度化、流程化和规范化管理为基础，以提高财务管理效益为目标，在精细中拓展财务监督、管理和服务职能，延伸财务管理至企业生产经营的各个方面，发挥财务管理的价值创造能力，让“细”在广度上挖掘潜在价值，让“精”在深度上追求高附加值[3]。

与传统财务管理相比，财务精细化管理更加突出精细化的管理要求，虽然具体管理要求和方法不同，但二者的目的在本质上是一致的，即以管理促发展。具体来说，财务精细化管理具有以下几个方面的特征：一是财务工作观念的转变。财务工作作风从监督型向管理服务型转变，打造“管控+服务”模式，以管控防风险，以服务促发展。二是财务工作职能的转变[4]。财务工作要从单纯的会计信息记录向动态的监督、管理和服务转变，财务人员从企业运转的“记录员”变为企业发展的“领航者”，加快实现财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变。三是财务工作领域的转变。“让企业的各项工作都具有财务意义”，财务管理要转向精细化，让企业各项工作的开展、执行和事后的监督都在财务管理工作中，将财务工作充分融入战略、运营、风险防范、信息化等管理，使财务管理的工作更加精细，不断提升财务工作的广度和深度，让财务部门和生产经营部门之间形成联动机制，形成合力，推动财务管理领域由静态的“事后监督型”向事前、事中、事后全过程动态的“价值创造型”转变，推动业财融合，发挥财务管理的价值创造能力[5]。四是与时俱进，提升财务科学管理水平。在数字化时代背景下，适应新发展形势，学习先进的管理理念和方法，完善和细化企业管理，尤其是在财务管理方面的管理制度规范，明确各个岗位的职责和要求，以制度管人管事，通过财务精细化管理带动企业整体精细化管理。

实务中，越来越多的企业开始关注并尝试推行财务精细化管理，但一些企业引入财务精细化管理的时间不长，实施操作中对于财务精细化管理的认识不够深入，存在一些阻碍因素影响财务精細化管理的实现，使得财务精细化管理的效用不能充分发挥，企业财务精细化管理还存在很大的优化空间。

（一）对财务精细化管理缺乏正确认识

部分企业在推行财务精细化管理过程中缺乏针对性，仅仅是效仿成功企业开展此项工作，没有深入、全面、清晰地认识到财务精细化管理的内涵和意义，也没有结合实际情况制定切实可落地的实施方案。部分企业对财务精细化管理宣贯力度不够，上下思想不统一，财务部门和业务部门都没有充分认识到实施财务精细化管理对企业发展的促进作用，使得各部门之间难以妥善开展和配合此项工作，最终导致精细化管理实施进度缓慢，效果不理想。此外，部分企业缺少财务精细化管理配套的考核机制，没有通过实施绩效考核提高人员的工作积极性，使得财务精细化管理流于形式。

（二）财务精细化管理制度体系不完善

实施财务精细化管理，就要依据公司财务管理制度对财务工作的各个环节进行认真细致的梳理、分解和整合，同时制定配套的管理流程和规范，以制度建设为保障。因此，要建立健全财务精细化管理的制度体系，并结合企业发展需求变化对现有制度和规范进行动态更新和完善。然而，一些企业财务制度不完善，已有的制度执行不到位，财务工作的管理方式粗放，使得制度优势难以彰显，不利于财务精细化管理的实现，因此需要优化和完善管理制度，发挥制度的约束和规范作用。例如，全面预算管理是财务精细化管理的重要手段之一，部分企业虽然实施了全面预算管理，但是配套的制度并不完善，没有结合业务实际情况采用合理的预算编制方法分类分项编制预算，预算考核不规范。与此同时，很多企业对预算的执行不够重视，没有及时跟进预算任务与实际指标的偏差，也没有明确偏差问题的解决方式和如何控制预算执行过程中所存在的风险，预算的刚性约束作用不凸显。

（三）财务精细化管理的信息化运用能力有待提升

在数字化、智能化时代下，管理能力和效率的提升必须依托先进的技术。现阶段，我国大多数企业都已经实现了财务信息化管理，如ERP账务处理系统、OA系统、进销存系统等，提升了工作效率和信息传递速度，但很多企业在实现财务精细化管理过程中信息化水平存在着滞后性，信息技术便捷高效的优势尚未充分体现，无法对精细化管理提供有效支撑，财务精细化管理进度并不理想。如精细化管理的硬件和软件系统更新滞后，导致管理进程缓慢。从软件层面出发，财务管理系统升级滞后，财务管理系统功能并不能够与当前企业业务和财务管理需要相匹配，也不能够与企业各个部门实现财务信息共享，信息数据被分割成块，形成信息孤岛；从硬件层面出发，对于财务精细化管理的资金投入不够，各类硬件设施并不能够紧跟财务数据收集、整理、分析、共享等信息化发展步伐，导致数据统计时效不高，分析能力偏弱，不能为经营和财务决策提供有效的数据支持。

（四）财务精细化管理人员综合能力亟需提高

精细化管理的推行和落地离不开由内而外的内生力和自上而下的全面贯彻落实，一些财务负责人对于精细化管理的认识不到位，虽然能够按照会计准则要求做事，但不能从公司业务和经营管理的视角去考虑问题，管理能力和业务水平不高，又没有积极去学习和掌握有关于财务精细化管理的理论知识，管理方法也相对落后；下级单位对推行财务精细化管理不重视，依旧按原来的习惯做法完成财务工作，对于财务人员在精细化管理方面的要求也不严格，进而导致精细化管理工作流于形式；对财务人员系统培训不够，交流学习机会缺乏，影响了财务精细化管理的整体效力。

企业应立足发展实际，具体问题具体分析，找到管理的痛点，找准症结所在，并积极采取措施予以纠正，确保让财务精细化管理工作顺利落地并发挥实效。

（一）强化全面全员的精细化管理理念

强化全面全员的精细化管理理念，提升对财务精细化管理的认识。全员上下应当树立正确的财务精细化管理观念，认识到当前形势下将财务管理融入企业各项决策和生产经营活动当中是十分必要的。应当转变传统财务管理思维，要主动深入、全面、清晰地认识到精细化管理的重要意义，要对精细化建立科学的认识，真正弄懂什么是精细化，掌握财务精细化管理理论和成功开展财务精细化管理企业的经验。应当“量体裁衣”，充分结合实际情况来规划企业财务的精细化管理发展方向，并有针对性地对财务和业务人员提出严格要求，贯彻落实财务精细化管理理念，避免精细化管理工作流于形式。应当加强宣贯力度，开展全员的精细化理念宣贯和行动落实，提高全员的认识和重视程度，让工作精细化成为一种习惯，推动财务精细化管理落到实处。建立健全考核核机制，通过实施绩效考核提高人员工作积极性，促进财务精细化管理的全面实现。

（二）完善财务精细化管理相关制度规范

优化企业财务工作流程和完善财务管理制度是财务精细化管理的首要保证。从实践来看，企业在实施财务精细化管理时，必须建立健全的、具有针对性的、有约束力的、可实施的制度和体系，明确各个岗位的职责和工作流程，确保各项工作有条不紊地推进。首先，要加强财务相关制度建设，确保财务管理工作能够打好基础，为推行精细化管理做好准备。全面梳理现行财务管理制度，启动制度废改立工作，形成财务管理制度汇编。主要内容涉及财务管理、银行账户和网银管理、资金管理、费用管理、固定资产和存货管理、发票管理、档案管理等方面。其次，要制定相应的制度规范，定岗明责是财务管理工作的基础，明确财务组织架构，拟定核算、报表、资金、行政等财务工作岗位的岗位职责，明确职责范围和工作标准，确保每名财务人员都清楚地知晓自己的工作职责和工作标准。最后，把财务工作细分成多个环节和程序，形成可操作的规范文件，制定会计核算手册、资金管理手册、税务管理手册等，同时确定主要工作流程和时间节点，将管理流程精细化和规范化。通过上述一系列工作，最终形成财务精细化管理全案，作为实施财务精细化管理的制度体系规范。

（三）提升财务精细化管理信息化水平

从软件层面出发，加大对软件的关注度，及时对财务管理系统进行更新和升级，使财务管理系统功能能够与当前企业业务和财务管理需要相匹配，涵盖预决算、核算、资金、费用、监督、分析等模块。同时，企业还应当引入互联网+技术，通过建立信息平台实现企业信息共享，加快财务信息传递速度，提升信息反馈效率，推进业财融合；从硬件层面出发，适当投入一定的资金来用于财务精细化管理配套硬件设备购置，使硬件设备性能能够紧跟财务数据收集、整理、分析、共享、挖掘等信息化发展步伐，促进企业财务精细化管理的实现。具体来说，整合企业信息系统平台，在确保信息安全和不违反保密原则的前提下实现各平台信息的对接和共享，要在原有财务核算、OA等系统的基础上结合最新的信息管理技术和软件构建多维度的信息系统平台，提高管理效率。如针对资金管理，可与企业业务主要办理银行合作上线资金集中管理系统，将公司上下全部银行账户纳入系统管理，控制所有银行账户，在有效降低账户管理风险的同时大大提升整体资金管理效率，实现资金的精细化管理；针对费用管理，开源节流并举，深入开展提质增效工作，通过上线费控系统，可与OA系统现有的审批功能（内外部请示、资金、合同/协议等）进行整合，将年度费用预算数据导入系统，减少人为因素的干预，通过信息化系统发挥预算对费用管控的强约束作用，确保预算有效执行，提高费用和预算管理的精细化水平；针对账务处理，搭建财务业务一体化信息系统，业务人员从合同签署开始就将相关数据录入系统，让财务人员在业务一开始就参与到合同管理和跟踪当中，后续的付款、发票传递、账务处理等工作均可通过系统完成，确保数据无缝衔接。

（四）注重人才培养和储备，打造复合型财务团队

内部培养和外部招聘并举，重点考核财务人员分析和处理实际问题的能力，强化财务人员的竞争意识和忧患意识，提升财务团队整体素养。通过内部轮岗、交流等方式深入业务前沿，走进业务，了解业务，让财务人员真正参与到企业的经营和管理中去，在培养专业人才的同时打造“多面手”的复合型人才。培养财务人员的管理意识和服务意识，强化数据筛选、整合和分析能力，利用专业知识就实际经营的难题提供灵活有效的解决方案，积极为业务发展建言献策，发挥财务工作价值，让财务人员成为企业价值的创造者和管理者。实施岗位任职资格制度，制定激励措施，鼓励财务人员获取职业资格，合理配置人力资源，做到因职配人，人尽其才。定期举办财务管理精细化培训，加强自我培训意识，提高自我学习能力，丰富财务管理相关知识储备，为开展财务精细化管理提供有力支撑。

随着我国经济社会的不断发展，企业要不断增强核心竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地，而财务精细化管理作为一种先进的管理理念，只要找准企业在财务管理工作方面的痛点，并针对问题提出对策和解决方案，不断地深入和实践，可有效提高财务工作质量和效率，逐步提升财务管理的水平，持续推进企业的高质量发展。

[1] 张慧.H 国资公司基于管理會计的企业财务精细化管理构想 [J]. 财务与会计，2020（02）：42-45.

[2] 尹明.新形势下企业财务精细化管理的思路及途径分析[J].财会学习，2019（06）：52-53.

[3] 蔡娟.大数据时代企业财务精细化管理的思考[J].财会学习，2019（10）：82-83.

[4] 牛艳丽，钦梅.财务业务一体化 实现财务精细化管理[J].中国总会计师，2017（03）：66-68.

[5] 冯雁凌.从精细化财务管理到大财务管控——厦门航空管理会计实践[J].中国总会计师，2017（08）：18-20.