刍议以企业战略为导向的全面预算管理

2022-06-15陈靖

管理学家 2022年8期

陈靖

[摘要]按照企业战略方向进行预算管理，可以不断优化管理机制，调整战略发展目标。通过实施预算管理，可以实现对战略计划实施全过程的监督，并发布相应的指标，能够严格控制生产成本。一家以引进全面预算管理理念为基础的公司，要合理编制预算，从而提高预算执行力，为优化组织提供相应的保障。只有科学利用内部资源，开展丰富的经营活动，实施战略发展规划，才能在一定程度上保证重大决策的正确性，从而有效提高企业资金使用效率。

[关键词]企业战略；全面预算管理；生产成本；预算编制

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）08-0016-03

一、企业战略与全面预算管理

（一）企业战略定义

公司战略是将公司的目标与实现这些目标的途径结合起来。企业战略需要体现计划性、长期性和整体性的特点。企业战略管理是一种现代管理理念，是企业为了实现战略目标而进行的整体管理过程。只有大力加强企业战略管理，才能在一定程度上帮助企业更好地应对市场竞争和多变的市场环境[1]。

（二）全面预算管理定义

企业全面预算管理就是通过对资金的预算和控制，达到节约和控制资金的目的。预算是企业日常经营管理的重要组成部分。预算是分配财政以及物资和人员的一种策略，企业可以利用预算监控施工进度，这有助于通过预测企业的现金流和利润来控制支出[2]。完整的预算反映了企业在一个特定时期（通常在一个周期之内）为了实现公司的利润目标（公司在一定时期内的预计利润额）在未来全部生产经营活动的财务计划。公司努力的目的是根据预测的利润，用销售额、产量以及规划成本等募捐来确定业绩指标，从而实现工程成本和实际收益的展望。编制预测损益表、现金表和展望资产负债表，可在一定程度上展示企业之后一段时间内发展的具体成果和状况[3]。

（三）全面预算管理和企业战略之间的关系

1.战略对全面预算管理具有导向作用

在企业经营发展中，经营管理者要全面分析市场环境的变化情况，结合行业发展特点来分析企业盈利能力，制定企业详细的未来战略。在分配企业内部资源时，要对每个项目进行科学、合理的管控，确保中长期发展规划与资源配置的匹配性，提升企业资源的利用效率。并将其作为企业的发展前提，从而完善战略规划，让其发挥导向作用，能够为各项经营活动提供重点指导，为各项财务管理活动提供相应的支持，使各个层级清晰地了解预算指标，从而在一定程度上实现企业的全面发展目标。

2.预算管理具有反馈和调整的效果

战略定位是企业推动各项经营活动有序发展的关键手段，还能科学、合理地完成诸多物资和人员的分配。在实际预算编制工作中，要深入分析企业生产经营中的各项活动，实现对业务活动以及生产活动的合理控制。企业经营管理者应制定科学的发展规划，合理划分各部门的职能，促使企业每一位员工清楚肩负的职责，从而使得企业能够很好地分配诸多物资和人力。在战略导向的背景下，确保预算编制的科学性，分析企业的基本发展情况，可以对战略规划进行反馈和调整，制定完善的战略发展规划。

3.预算管理能够提高战略管理水平

以企业的战略发展为核心导向，可以实现对后续业务发展的合理规划，明确后续业务活动开展的方向。预算管理还能够分析企业内部管理活动，这种管理活动是一种具体的实施方式，是推动管理工作发展的核心指南。它将日常管理活动进行细分，却不是专注于企业的短期发展计划。以此为核心，对日常管理工作进行细致划分，发挥全面预算管理的实际效用，在一定程度上提高战略管理水平。

二、企业在全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理未被重视

一些企业根本无法认识到全面预算管理的优点，尤其是对于企业的领导、企业的基层员工来说，某些企业也都片面地以为预算管理仅仅是针对财务而言的，与自身的关系不大甚至没有关系，所以导致部门之间没有配合，因此不能把全面预算管理的理念融入企业规划，最终只能沦为口头的计划。这些片面的内容是针对整个企业而言的，涉及企业运行的整个过程和各个员工。预算管理是企业部门和人员都需要参与的，否则就得不到良好的效果，都不能够实现预测成果，也就不能单纯地依靠财务部门全面实施预算管理。

（二）实施全面预算管理的过程缺乏有效的监督

符合市场经济发展规律和企业管理相关知识，任何制度都需要员工的服从，必须建立有效的控制机制。但在全面预算管理过程中，多数企业缺乏相应的控制机制和专业的监督员。监管责任主要由企业财务承担，财务部门人员往往极为有限。要有足够详细的管理目标和实现计划，避免企业财务人员消耗过多时间在上面，因为这些人员除了要进行预算管理工作之外，还要处理一些其他复杂的事务，就会导致不能有效实施全面的预算管理监督。但是，企业在具体实施过程中很多事情较为复杂，若不能够建立完善的规章制度，监督便会流于形式，无法发挥有效的监督作用。

（三）企业战略跟全面预算管理不相关，重视实际收益，轻视长远发展

企业制定战略目标的目的是给未来发展作规划，这个阶段需要大量的人员和物力，这在短期内无法奏效。有些企业为了保障当下阶段的现实收益，设定了相关的短期预算目标，使企业目标与企业战略完全分离，这虽然在一定程度上似乎很轻易就收获颇丰，并很好地实现了企业发展目标，实际上很不利于企业战略的实施。因此，短期预算目标对于企业的整体性战略规划而言，这部分预算资源支出在一定程度上是无效的，甚至可以说是资源的浪费。

（四）没有建立全面预算管理实施的考核和评价体系

企业為完成全面预算管理工作，就必须有足够完善的监督部门和评价部门作为基础。客观地说，员工的利益和企业发展目标毫不相关，企业通过预算管理的有效实施，可以改良的诸多发展机制，控制企业的经营成本，提高所得利益。为了实现这一目标，企业可以将员工利益与企业发展联系的更加紧密，结合实际工作和预算管理，合理进行监督和评价工作，较大程度地提升员工的工作热情。63334256-D28B-4619-9239-7AF17A443338

三、以企业战略为导向的全面预算管理实施策略

（一）提高管理层和工作人员对全面预算管理的认识

企业管理层应更加重视全面预算管理，以身作则，自上而下地进行观念改革。对员工进行相关知识教育，可以在一定程度上增加员工对于企业发展的认识，从而让工作人员认识到预算管理的必要性，以便进行全面预算管理的后续工作。

（二）企业内部要建立预算监督机制

预算执行是实施企业全面预算管理以及完成企业总体发展目标的核心，不仅如此，合理的监督措施是预算管理得到良好实施的关键所在。企业应当让合适的人员来实施监督，还要对一些重要工作的各个过程建立和完善足够有效的规章制度。全面预算管理包含制定、编制、执行、调整、分析等过程，这其中的每一个过程都要有相关的工作人员对其进行严格的监督工作，从而确保工作的有效进展。

尤其是在批准预算调整和审查的过程中，预算负责人要充分了解预算调整的原因和调整的必要性，将这些信息逐条记录，并按规定和程序报上级部门审批。此外，审批过程中不能区别对待员工和领导，保证工作的严格性，并在一定程度上确保预算目标得到有效实施。

（三）以企业战略目标为基础制定全面预算管理的目标和计划

为实施足够有效的全面预算管理工作，必须结合企业的总体战略目标，避免与企业的战略目标分离。要明确预算管理是为了企业战略目标而生的，除此之外，企业不应当以短期预算的金额来衡量，但它必须建立与企业战略密切相关的长期机制，避免管理层对短期利益和企业战略的决定产生不一致的结果，以保证企业能够拥有良好的发展前景。

（四）建立全面预算管理运行情况的考核评价体系

企业通过建立科学合理的评价体系，能够让工作人员更好地进行预算编制和预算目标完成的评价，加强对预算工作的重视程度，保证相关工作得以有效推进。在对预算管理的编制、执行、调整三個关键阶段的评价和评价体系中，要包含预算编制是否正确、是否能完成战略目标等内容。

四、以企业战略为导向建构全面预算管理体系的具体路径

（一）全面预算管理组织架构搭建

企业战略确定后，可以根据企业的实际经营情况，建设面向企业发展的预算管理工作。管理组织结构的建立应明确职责，保证前后工作联系的紧密性，避免有推诿责任的情况发生。

一般来说，企业的预算管理的组织机构，如图1所示，由决策机构、业务机构、执行及评价机构三个部分组成。

在全面预算管理的实施过程中，作为一个负责整体战略和计划的预算决策的机构，其中职能和权利包括战略目标、实施协调、审批结果、预算事务调整等，具体由各业务单位的董事会和全面预算委员会组成。一般来说，预算包含对日常的管理，其职责一般是收集、组织、监督执行预算资料和资源协调，告知资源管理相关预算决策机构的日常情况，还要向决策机构经常性地反馈预算信息，具体由计划财务部、生产技术部、负责经营管理部及相关人力资源部负责。预算执行机关和考核机关共同形成预算管理的组织层。前者负责编制和编制预算执行、管理者和下级执行者之间的沟通和协助，后者负责预算管理的分析评估和执行。

（二）全面预算管理的实施

企业全面预算管理的实施主要由以下三个步骤组成。

一是编制完整的预算。企业预算的综合规划遵循严格的程序。首先，理事会和预算委员会共同制定战略目标，并在此基础上确定各部门的行动计划。其次，各部门提出本部门编制的预算计划，计划财务部汇总编制公司整体预算编制计划。再次，预算决策机构通过评估企业的短期目标和长期战略来审查财政部提交的计划。最后。由预算委员会批准并签署，存档上报批准后，由各责任部门执行。综合预算有多种选择方法，企业要根据自己的实际情况作出有弹性的选择。

二是全面实施和控制预算。预算计划完成后，董事会将通过预算工作机构到达各部门进行实施和过程控制。预算控制通常分为前、中、后三个阶段。在此过程中，如果需要调整预算，就要遵循三个原则：客观性、重要性和报告性。简言之，如果预算执行存在明显差异，需要分析原因；如果有客观原因，则需要分析原因；企业发展环境发生重大变化造成的偏差必须改变；对预算案所做的一切修改，均须提交至预算案管理委员会。

三是对全面预算管理的评价。全面预算评估主要包括两个方面。第一，对企业的综合效益评价，即全面预算管理实施效果的评价。第二，要把各部门的事前审查作为奖惩措施的依据。开展评估工作必须遵守一定的目的性、适时性、可控性、优胜劣汰、分级考核的五项基本原则。针对性意味着指标评价体系的建立应与主管部门的绩效密切相关，突出预算的主要目标。及时性是指预算执行评价工作是同时进行的。可控性是指评价指标要全面覆盖企业管理内容。优胜劣汰是指根据评价结果，对员工实施适者生存法则，在一定程度上充分发挥预算管理的激励作用。分级考核是指根据各责任部门的预算优先级，分配各自的预算目标。评估结束后，根据评估结果实施奖惩措施。赏罚措施有两种功能：一是督促，二是激励。督促的功能是让各部门及其员工更严格地对待工作，激励功能是让这些员工投入更多的热情。奖惩制度的设计要科学合理。在预算执行过程中，对业绩优秀、评价成绩最高的员工给予物质奖励，对有重大过失的员工给予物质处罚。对于排名结果较低的职员，也需要进行咨询，从而针对存在的问题提出一些具体的改进和处理建议，以期能够在未来一段时间内得以提升。