组织之熵：自上而下挖流程 自下而上导能量

魏亮

热力学有个概念叫“熵增”，即在自然过程中，一个孤立系统最终会达到热平衡，这个系统的内在混乱程度（即“熵”）不会减小，这个过程叫熵增。我们的组织就是一个微小系统，“组织之熵”，就是在组织发展的过程中有两个力量在角逐，邪恶力量是“熵增”，正义化身是“复杂系统”。复杂系统在现实中最典型的代表就是“生命”，薛定谔在《生命是什么》中提到“生命以负熵为生”。如果把组织这个系统看作“生命”，那么自然而然就会想到，只有充满生命力的组织才有可能成为强大、长久的组织。

所以，当我们生命化地看待“组织”时，打造组织能力首先思考的应该是“我们的组织是不是有生命力”。“反熵”，实际上就是在用这种理念来关注组织的生命力。

组织生命力的体现

当一个组织生命力非常强大的时候，它会表现出一些特征（见表1）。其实这种组织完全是理想主义的，是不存在的，但是它会存在于组织发展的某一个阶段。当组织变革完成，理清生产关系之后，这种趋势的曲线会上扬，上扬到一定的程度就会进入一个接近理想状态的场域，且这种状态会维持一段时间。

这些年经历的组织之痛

我们公司是一家有着15年历史的人力资源服务公司，我作为创始人，目睹公司从最初只有三个人，发展到今天500多人的组织，在每月一次的新人训上，我都有一个必问的选择题：你认为一家企业最重要的是什么？是做大，做强，还是做久？这三个选项也对应了不同阶段我对公司的期望。

近年来，我们通过横向沉淀平台能力，在结构性变化中不断探索企业增长的第二曲线，发展出人力资源全产业链的业务生态；纵向打造分形创新，从专注行业垂直细分的行业领域再细分，通过缩小场景来驱动开放式融合创新，分团队进行深度打磨。对于组织问题，大多数企业创始人最初思考得更多的是战略角度，但是当公司达到一定规模的时候，组织问题就变成横在眼前不得不去跨越的坎儿。

过去，组织投入的模式是这样的：恒定且平均的资源投入、固化且充满惯性的生产关系、平稳增长的人才结构和能力，以及对于员工在稳定环境和关系下的惯性思维和认知。这些其实是没有问题的——大多数组织每天、每年都在这么做，事实上，其资源投入、认知惯性，以及人才结构和能力在一定时期内也还是在上升。但是，现在的创业环境和十年前不同了，VUCA时代，经济环境、商业模式、客户需求、外部供需关系每天都在发生改变，买方市场和卖方市场不再是唯一值。

单从人力资源服务行业来说，无论是外企、民企，还是互联网巨头，其共同的痛点都是，当外部动能停止转化成内能的时候，组织的内部活力将逐步衰减，生产关系趋于混乱、无序，组织内部开始出现内耗，员工的投入度、敬业度逐步涣散，这种情况就像一个有机体的内在力量在逐渐流失。

人力资源服务行业作为服务型企业，其主要产品是“人”（求职者），提供服务的主体也是“人”。“人”是有生命力的特殊产品，其多样性决定了这项业务的复杂性，在“客户—求职者—组织”这个三边、双向的生态里，我们每天会面临很多具体又看似无解的问题：组织成员间不协同或不勤于协同，只做好自己那一块工作；在组织内部推动一件事相当困难，执行落地就更难；高管层失控，中基层混沌一片；很多会议听起来头头是道，走近看却逻辑可笑；员工集体内卷，一切向钱看；部门之间壁垒重重……

熵的解药：组织生命力能量引擎

以“人的个体目标与欲望”为出发点的事物，都会显得无序和混沌。组织能量就是为了对抗这种无序，通过连接组织的各端，在能量守恒的前提下对组织能量进行最优转换。利润背后的成本、成本背后的人效、人效背后的机制、机制背后的模式、模式背后的架构、架构背后的职责、职责背后的分工、分工背后的能力……业务问题的背后无一要素可以置身事外。所以我们需要打造一个“能量引擎”，其动力源就从自下而上的流程化运营和自上而下的能量传导中来。

以作者所在公司为例，如何在运营思维的指引下，在内部多端协同的模式下，通过数据运营、流程运营、组织运营和认知运营的整合思考，牵引组织能量，保持组织稳定持续发展？最有效的就是从以下四个方面来思考问题。

●先假设一个问题

企业创始人在处理复杂问题或必须快速做出判断的时候，一定是有经验、有直觉、有预感的。当预感告诉你某件事情有问题，千万不要放过这种可能，因为所有的预感和直觉都来自潜意识的经验判断。这虽然在当时是一个假设，但是在假设的环节里面有一部分是可以进行数据监控和验证的，比如去看财务、销售、招聘、项目的数据。当然，仅看原始数据还是不够的。

●作出明智的判断

有很多应用广泛的方法论可以帮助我们作出明智的判断和决策。常用的两个方法，一个是拆解问题的MECE原则，另一个是结构化思维。我经常和团队成员强调，最重要的事情是我们怎样把零散的碎片组合起来，使其结构化。结构化又有两种方法，一是归纳，二是演绎。经过结构化和拆解之后，问题就会被初步地定义出来，我们也就可以据此快速做出决策。

●变革和运营

这个步骤是重点，可以分成四块：数据运营、流程运营、组织（人才）运营、认知运营。这四部分互相依赖且有非常强的关联。

●复盘

复盘会是一种非常重要的形式，在复盘会上，管理层要对问题进行层层拆解，每个层级都有自己预期的目标，目标实现了要在复盘后传授经验，做得不好更要复盘以警惕众人。我们公司价值观的一个行动指南就是，人人是吾师，事事是主题，处处是道场，时时可复盘。

组织能量不是一蹴而就的，就像一道色香味俱佳的菜品，需要持续、有策略地给火，有时小火慢炖，有时大火收汁。那么如何运营组织能量呢？前文谈到可将组织变革和运营分为四个部分，即数据运营、流程运营、组织（人才）运营、认知运营。如果用人体来比喻，认知运营就相当于一个人的大腦，它决定了思考方式；流程运营就是人体内部的血管，要保持通畅无阻；组织运营类似于人体的骨骼和经络，其中组织架构是骨架，组织机制是经络；数据运营则相当于人体的细胞，遍布全身。四者缺一不可，互相关联。E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D

数据运营定位：关于数据与战略的选择

作为招聘和外包服务提供商，我会关注客户最关注的招聘速度和交付率。延伸到组织，我们的招聘转化率、人才复用率、招聘人效、招聘成本都有哪些数据？这是从单层的扁平的数据维度，一直到财务、经营结果立体维度相关的逐步递进。人效这一块非常重要，组织里的每个团队都有指标，我们要做的是把业务数据和财务数据进行组合分析之后，让它真正作用于经营结果。

每个项目、事业部、中台都有对应的数据分析报表，结合数据看板，要特别关注财务的利润、毛利率、人均产量、客户数、客户分布，这些都很重要——数据思维、财务思维是高管能力要求的标配。

数据背后往往是一个个亟待解决的问题，这些问题当然不是创始人一个人可以处理的，也不是靠几个高管就可以解决的，而是要靠整个组织。但在组织架构之下的所有人都是有独立思考能力的个体，各有不同。在解决问题的过程中怎樣去分类分层运营，以达到推动组织变革的目的，需要一套标准化的流程和机制。

信息在流转的过程中必然会有损耗，许多时候创始人觉得想法已经很清楚，只要干就是了，结果想法到了团队却执行不下去。很多时候不是执行的问题，而是认知没有统一。创始人一个人是不足以带动整个组织的，只有组织整体的认知提升了，群体智慧发挥价值了，拥有了这种底层能力，问题和困难才更容易被突破。

数据运营不仅可以辅助高层提高决策质量，助力业务单元精细化运营，更是下一轮组织战略和文化输出的科学依据。

流程运营：组织流程再造

现在有一个非常流行的词叫作“端到端”。“端”是指企业外部的输入或输出点，包括客户、市场、政府或机构以及企业的利益相关者。“端到端”则是指以客户、市场、政府或机构及企业利益相关者为输入或输出点的一系列连贯、有序的活动的组合。“端”可以划分成三个：客户价值端、用户价值端、平台价值端。这是人力资源行业的一种模式，也可以套用到任何企业。通俗讲，客户价值端和用户价值端可以看作供端和需端，因为每一单生意都由供端和需端组成，接下去才是平台价值。在这样一个铁三角中，我们一定要本着“从客户需求端出发，到满足客户需求端去”的原则提供服务。这个端到端的流程设计必须非常快捷。

重新设计工作方式，拥有端到端无缝衔接的流程，是企业拥有的重要资产之一。有这样一种理论：无论工作业绩如何，多数员工只是一门心思做自己的工作，他们既不关心客户，也不关心同伴。这是一种虫瞰的认知方式。我们要做的是将虫瞰变为鸟瞰——了解客户真正的需求，了解公司真正在做的事，让员工在实现公司目标的过程中发挥自己的作用。这是认知方式和思维方式的改变。

我们公司以客户需求作为讨论的原点，对那些不为客户产生体验价值的环节进行优化或者多功能的合并，在优化合并的过程中就会发现，用了十几年的流程其实是有缺陷的，这是一件非常致命的事情。在意识到这个问题之后，我们才真正明晰了各个客户需求环节上每一个部门的职责和权责。

组织运营：长期视角VS短期视角

组织运营可以分为三部分：组织架构、组织机制和组织能力。组织架构调整其实是战略的最后一步，是其显性化的体现。但是在架构的背后，支撑它的是组织模式以及能力。组织架构不能解决所有的事情，维护生产关系、协同关系依然需要组织模式、组织能力以及组织机制。

如果架构是人体的骨架，那么机制就是肌肉。在进行组织设计、组织运营或者组织变革的时候，我们可以先设置半年的架构，譬如阿里的架构基本是几周就会有小变化，几个月就会有大变。每年双十一之后，阿里会固定发布一次大的组织架构变化。组织架构满足的是组织当下短期的变化需求，组织架构无法覆盖的部分要用组织机制来弥补。需要长期培养的是组织能力，组织运营最终是为了长期的组织能力，未来各个行业除了打战略战以外，其实就是打组织战，组织这一战非常重要。对组织能力和组织模式的运营，原则是既满足短期的客户满意度和短期收益，也能推动长期组织能力的夯实和锻造。用制度、机制、绩效、薪酬变革护航组织运营，力出一孔的同时也确保利出一孔。

近几年，很多组织尝试了阿米巴模式，但在运作过程中痛点越来越明显。以我们公司为例，每个小的单元都是独立经营的，每个单元都有自己的打法和管理方式，其组织能力、业务模式、人才培养方式都无法被复制，甚至资源也是散落的。在这种情况下，各个阿米巴的负责人就成了组织的天花板，组织没有办法对其他人进行全方位的赋能，人才不能聚集，无法形成虹吸效应，因此人才蓄水池一直建不起来，人才流失严重。

针对这些痛点，我们做了变革。

首先，我们建立了中台组织。先不去动阿米巴，而是建立了交付中台、服务中台、技术中台、运营中台。这是一个从0到1的过程，但这些中台组织搭建起来后可以帮助我们沉淀组织能力，聚集人才和资源。这样组织内部的人才培养和外部的人才招聘的虹吸效应才会越来越大。

其次，进行流程变革。阿米巴原来有A、B、C、D四个角色，第一步先把其中的 A、C、D 拆出来，使阿米巴变成一个真正的由客户运营的团队。在这个团队之下，原来它们是骨肉相连的，现在我们要把它扯开。第二步就是梳理流程，在拿走团队的一些权利的同时赋予它们更多的使命。第三步要做价值分配和价值评估的配套。价值分配和价值评估简单说就是绩效考核和分钱，就是在绩效考核的基础上对阿米巴进行管控，不需要它再去做交付和运营，将运营好客户体验作为它60%的绩效指标，大家只要集中精力朝那个方向走就可以。至于分钱，就是设计一套薪酬体系，让阿米巴的负责人觉得变革是组织的需求，但无论组织怎样变革他们都有足够的安全感，愿意陪着组织一起往前跑。

最后就是落地。落地是一个痛苦的过程。整个变革，如果设计占20%，那么落地就要占80%。组织之下依附的是一个个有血有肉的人，没有办法一刀切。我们公司8个阿米巴负责人，如果全部按照流程走，相信没有人会配合变革。在这种情况下就要各个击破，逐个研究他们的运营需求是什么，变革会触碰他们哪些利益，哪些是一定要触碰的，哪些是需要给他们时间考虑的。

组织和个人共演是进化型组织的典型特征，所以讲到组织运营，一定要关注个人的进化。我们公司有一个人才循环模型，从人才招聘进来开始，进入我们的人才处理场，什么叫处理场？就是对人才进行培养和盘点管理。人才经过培养之后无非就是两个去处，一是保留下来，另一个就是淘汰。这是最简单的一个模型。被保留的人才再通过人才盘点、高潜盘点等，选出5%—10%的优秀人才，他们可能会成为高P，可能会成为管理者继续带团队。这部分人才继续裂变，又回归到最开始的环节。

认知运营：创始人初心和群智影响企业边界

混沌大学李善友说，一个企业的创新其实就是打破认知边界的创新。人与人、企业与企业之间的差异其实就是认知的差异。我们在一个组织能量运营的过程中，要做的事情就是“统一”，要去打破旧组织中所使用的认知过程，人与人、组织与组织不断地去磨合碰撞，不断塑造价值观和人才观，这就是认知运营。组织运营之前，认知运营一定要先行。

如何感知自己的组织是否“反熵”？其实还是能够感受到一股力量——一直在推动组织进展，审视组织关系，抵抗组织惯性，来不断适应市场和策略的变化、组织内部的变化、员工团队的变化，能够推动各项计划和战略的落地执行。这股力量不是来自创始人的强力宣贯，也不表现为员工的抱怨吐槽，而是组织从管理层到普通员工都能以开放的心态去拥抱变化，始终精进，敢于变革，不安于现状。

作者单位 优派才选（上海）人力资源有限公司E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D