组织架构调整，缘何沦为“伪命题”

柏奕晗

“组织架构”是人力资源管理中常见的词语，组织架构调整也是管理实践中特别常见的动作，但仔细观察就会发现，很多企业硬是将“组织架构调整”做成了伪命题。

从原因角度看，当我们希望探索新的业务方向，或是想要解决特定的组织问题时，就会琢磨怎么去调整组织架构。但这只是高层领导的想法，如果你去问一位普通组织成员，“组织架构之所以这样调整，或者实际上想要调整的、想要解决的问题是什么”，他大概率不能准确地回答出来，而且大部分组织成员都是知其然而不知其所以然，就像海底捞在2021年8月发布的公告中反思的那样，“组织架构变革让各级管理人员无法理解且疲于奔命”。

从结果角度看，每一次组织架构调整，最忙的是人力资源部门——忙着调整组织架构图、重做系统通讯录；被调整的各部门也很忙——忙着熟悉部门工作、团队磨合。反而组织架构调整背后的问题，尤其是那些真正亟待解决的问题却被忽视了，导致组织变革的动静很大但是实际效果却很小，甚至起到负面作用。正如管理学家黄卫伟所说，“不要以组织架构的频繁变动来掩盖公司管理水平低下的本质。”

那么，遇到组织问题，究竟要不要调整架构呢？当然要调，不过我们得先弄清楚，表面上调的是架构，实际上调的是什么，然后再着手去做。

组织架构是什么

有人说，组织架构是企业愿景和战略目标实施的载体；有人说，组织架构是企业明确董事会、监事会、经理层和内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排；还有人说，组织架构是层层铺开的层级设置与汇报关系，体现为组织架构图。事实上，企业（或广义上的组织），就是使一群人为了达成特定目标开展协作的系統，所以我们要把组织架构放在整个协作系统中去理解。

与组织架构经常一起出现的，通常还有“组织目标”“业务流程”“岗位职责”“规章制度”“管理机制”等概念。如果孤立地去看待它们，很容易被概念弄迷糊。如果将概念放在整个协作系统中去理解，我们很容易就能辨析其中的区别和联系。

举个例子：

大年三十，一大家子想要在饭点之前吃上饺子，这就是“组织目标”；但是现在离饭点不远了（这就是“约束条件”），一个人肯定忙不过来，干脆全家人一起上阵吧，于是老妈当起了指挥官，吩咐道：“老大，你们家负责和面、擀饺子皮儿，老二，你们家负责调馅儿，老三，你们家负责包饺子，老小，你负责做好后勤……”这就是“组织架构”，其核心是各负其责、各司其职，是组织成员之间“怎么分工”的问题。

不过，老三想要开始包饺子，得等老二先把馅儿调好，也得等老大把面和好，最后才能烧水下饺子，顺序不能变，这就是“业务流程”，其核心是明确谁先做谁后做，前后怎么衔接，是组织成员之间“怎么合作”的问题。

但是在合作过程中，老三觉得饺子皮儿擀得太小了，不太好包，所以顺手从旁边拿了一口碗，跟老大说，饺子皮儿要擀成像这个碗口大小的，于是负责擀饺子皮儿的人又和负责揪面剂子的人说，后面的剂子要揪得大一点；同时，老三看小儿子笨手笨脚的，于是教他怎么包才能让饺子既饱满好看又紧实……在所有人配合的过程中，渐渐形成了一套“规章制度”，其核心是按照规则去做事，遵守这套制度是风险最小、效率最高的，是针对某件事情“怎么去做”的问题。

老大负责擀饺子皮儿，但不知道老三还需要多少，于是他跟老三说，“饺子馅儿快没的时候喊一嗓子”，信息传递机制就这么出现了。老二连续两年都负责调馅儿，有些疲惫，提议来年开始三家轮换，于是又逐渐形成了分工调换机制……各类“管理机制”的核心是刺激反应模式——遇到什么刺激（或收到什么信号），触发相应的反应，比如定期沟通机制，定期就是信号，沟通就是反应；比如轮岗机制，轮岗条件就是信号，安排轮岗就是反应；再比如分工机制，遇到某个特定问题就是信号，团队怎么分工就是反应。

组织问题是非常复杂的，组织架构也只是整个协作系统中的一个方面，所以，当企业要进行组织架构调整时，首先要考虑清楚，我们所面临的问题真的是组织架构或分工问题吗？

组织是一个系统，系统由三个方面构成，分别是系统目标、系统中的要素（最重要的是人），以及系统要素之间的关系（人与人之间的关系）。现在，我们可以从这三个方面展开来回答那个最重要的问题：表面上调整的是架构，实际上想要改变的是什么。

组织架构调整的是“目标”

组织架构调整的目标，其实就是想要通过分工实现的目标。

●支撑新目标

我们设置一个新的部门，最直接的原因就是希望这个部门能够担起新的目标。华为从2021年2月开始，先后成立了煤矿、海关和港口、智慧公路、数据中心能源、智能光伏五大军团，把最优秀的人才集合在一起，就是为了实现逆境下的业务突破。阿里在“女员工被侵害”事件后，成立了工作环境委员会，作为反性骚扰在内的工作环境相关事项的处理决策机构，承担起净化工作环境的目标。

新目标的出现，往往是组织创立或设置新机构、新岗位的起点；当目标达成后，专门承担此职责的组织就可以解散了。

●删减“伪目标”

经营者为了缓解自己的焦虑，往往会采取很多偏离最终目标和客户价值的无效动作，这些指令经过逐级放大，成了组织中的“伪目标”。

比如看到业绩目标不太理想，于是频繁调整销售策略，而不是分析客户反馈，改善产品服务；发现文化氛围逐渐异化，于是拉着高管修订文化手册，而不是整肃队伍，严格把关人才品质。面对问题，总得做些什么才能让自己安心，而这些努力，表面上看是在“做功”，实际上做的却是无用功。

这些日益增多且持续存在的“伪目标”，让大家看上去很忙，似乎做了很多事情，却没有创造多少价值，反而导致人数激增、机构臃肿。组织架构调整，就是要砍掉多余的机构、人员，砍掉“伪目标”，聚焦“真目标”。E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D

●补位老目标

在各类组织架构调整中，最可怕的情况是原部门、原岗位不能担责，无法实现预期目标，于是设置新的部门、新的岗位来“帮一把”。比如团队主管做业务是一把好手，但是带团队的水平一般，这种情况下要不要设置一个HRBP岗位从旁辅助？再比如老板觉得大家天天忙于工作，没时间打扫卫生，要不要专门请一位保洁阿姨负责办公室的卫生？

这样做，表面上或许能缓解问题，实际上却是在纵容团队成员懈怠，而且导致人员虚增，协作风险大大增加。

组织架构调整的是“人”

组织架构所要调整的，是参与分工的人。

●调整人数

因为业务规模或经营活动的变化，组织需要更多的人手，或者不再需要太多的人手，因此要调整参与分工的人数。

2020年春节，新冠肺炎疫情暴发，在线教育飞速发展，各大机构快马加鞭，除了招聘系统运营和维护人员之外，也大量招聘兼职讲师、课程顾问等，导致组织人员迅速膨胀；但2021年实行“双减”政策之后，学科类教育机构急剧收缩，各大教育机构纷纷谋求业务转型，通过调岗、解聘等方式减少组织人数。

●调整人选

调整人选就是分工内容没变，但是执行具体分工的人却调整了，原因通常是我们说的“人不行”，得换一位能够胜任的人上来，这也是我们在新闻报道中常见的组织机构调整内容。

有时候领导照顾到高管的情面，不会直接采用调整人员的形式，而是通过调整分工内容，把人挪个位置。

组织架构调整的是“人与人之间的关系”

调整人与人之间的关系，换种说法就是调整分工的内容。

人还是原来那些人，但是通过重新界定职责、分配权力、调度资源，改变了各自分工的内容，具体表现为岗位工作调整、改变汇报对象、减少层级、加大授权、轮岗、控编制、控预算等动作。

改变组织成员的分工内容，不仅能够改造组织，也能够改变成员的心态。例如高管轮岗，职责、权力、资源调了个儿，一圈轮完之后大家的眼界往往更加开阔，考虑问题更能从全局和整体出发。

举个例子，在2008—2011年，以安踏、鸿星尔克为代表的国产运动鞋服行业供给严重过剩，据称“停产三年都卖不完”，同类企业纷纷开启组织变革之路，其中最重要的一点，就是重塑销售网络。

原来的销售网络是什么样呢？是依靠代理商、加盟商铺开渠道，谁开的店多，谁卖的就多，在哪开店、定多少货都由代理加盟的渠道商说了算。但是，这种模式信息传递层级太多，速度太慢，导致运动鞋服的品牌商听不见消费者的真实声音，设计出来的产品不符合消费者需求，也没办法在不同渠道之间自由调换货，客户问题往往也被粗暴对待。再这么下去，品牌就毁了。怎么办呢？

一方面，企业掏出真金白银回购库存，让渠道商在损失最小的情况下把位置不好的门店全部关掉；另一方面，对于位置较好的门店，从加盟代理模式改成品牌直营模式，原来的渠道商仍然持有单店股份，可以分红，但是不参与日常经营管理，而是由品牌方派驻店长直接管理。在整个协作系统中，参与的人基本没变，但是对责任、权力做出了调整，如此一来也使整个生态系统焕发出新的生机。

既然组织架构调整有其重要作用，为什么“被调整”的组织成员却无法理解呢？说到底，还是因为管理者没有讲清楚组织架构调整想要改变的是什么，没有把组织架构放在一个完整的协作系统中去理解。

所以我们提供两条思路，一是从整个协作系统出发，认识组织架构，判断组织问题是否属于分工问题，只有属于分工问题，在组织架构上操刀才能起到作用；二是認识系统三要素，认清对于分工问题，组织架构调整的究竟是分工的目标、分工的人，还是分工的内容，帮助我们找准要害。E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D