三个模型搞定培训规划

2022-06-12山丽丽

人力资源 2022年2期

山丽丽

一般情况下，企业的培训规划有以下步骤：先进行公司整体的培训需求调查——组织、人员、部门的需求调查，然后分析公司培训需求，对培训的种类和对象进行分类规划，制订年度培训日历和计划，再将上述内容上报并纳入财务预算；接着，制订培训课程并确定培训形式、培训机制。不过，一般这样的培训规划在汇报给首席执行官（以下简称“CEO”）时就会受到挑战，致使培训费用大打折扣，还会遭到质疑。

为什么呢？因为CEO从整个培训规划中看不到太多的价值点。不久前字节跳动进行了组织调整，先是专业能力培养板块被剥离，然后砍掉整个人才发展部。公司公告也解释了此举的缘由：“一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；二是团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。”通俗点讲，就是对企业没有价值。

作为培训经理，如何才能让培训体现出价值呢？有三个模型（原则）可供参考，它们分别是业务领先模型、GAPS模型、SMART目标管理原则。

业务领先模型

业务领先模型（以下简称“BLM”）是IBM咨询公司提出的企业战略制定与执行连接的方法（见图1）。华为曾花重金引入这个模型，引入的原因与人力资源部制订年度规划有关。华为人力资源委员会委员介绍，以前各部门的业务战略规划讨论会，人力资源部是不被邀请的，人力资源部门参与业务的机会很少，仅限于有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，HR只要来填个空就行了，最后的落实环节往往也是缺失的，规划也被束之高阁。引入这个工具，是为了在系统制定战略后，通过组织、人才、氛围来共同支撑战略的落地。

那么，培训负责人应该如何运用BLM模型制订培训规划？笔者所在企业在每年的7月份就启动次年的规划论证，其中包括上半年差异分析、竞争环境分析、中长期业务成长目标论证、下半年及当年重点工作项目、下半年保障分析等内容；在分析竞争环境时，重点进行三情（我情、敌情、行情）分析，以及用户需求趋势分析；而中长期业务成长目标论证则着重战略定位、中长期业务目标规划、增长点分析。

这时候，作为培训负责人，我们首先要清楚企业的战略方向。战略规划的目的之一是设定未来发展的目标，而差距分析则是设定企业发展目标的大前提。企业需要就期望业绩与实际业绩做出具体的差距分析，找到实现业绩指标的机会，或通过各种手段识别出可以弥补差距的机会，对齐行业标杆，找出与标杆之间的差距。具体到培训规划工作，可以从三个方面去分析：人员绩效差距，培训体系差异（内容、平台、运营），核心业务板块涉及的产品差异。这些内容要通过数据呈现出来，并进行深层次原因分析，从而找出破局点（见图2）。

接下来要做的就是市场洞察分析。在BLM模型中，市场洞察可以帮助企业管理者紧跟市场趋势、抓住市场机会、制定合理的战略。在培训板块，培训经理也要做好三情分析和用户洞察。三情分析中常用的工具是SWOT模型、定标比超法（见表1）。

在三情分析中，要研究培訓策略的增长点，比如：向互联网行业的优秀企业学习平台玩法；多维度调研本行业的培训现状、竞争对手的培训策略，通过对培训现状和竞争对手策略的分析，研究培训行业的领先理念和技术，据此得出结论。

还可以用定标比超法，选择具体的定标比超对象，收集分析数据，包括本企业的情况和被定标比超企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况（见表2）。

通过以上多种方法的分析论证后，我们会推导出一幅详细的培训战略地图（见图3）。

关键任务详细分解形成项目计划（见图4），并以项目管理或运营管理的方式来管理任务，这样，培训规划的落地才会有保障。

很多企业在制订了培训规划后往往难以落地，主要是因为缺乏监督与激励机制，所以，企业在关键培训项目上必须制订出相关的考核和激励机制，同时，还要定期复盘，实时监控各项风险，确保顺利达成目标。

GAPS模型

在培训规划中，一个很大的难点就是培训需求调研很难抓住业务痛点。通常情况下，培训经理不太懂业务，不知道该和业务高管谈些什么、怎么切入话题；有的培训经理事先虽然列好访谈大纲，但在谈话过程中却被业务高管掌控了话语权，结果谈了很多却等于没谈。最后到了不得不交付培训计划的节点，只能随便弄个电子版调研问卷应付了事，而这样做出来的培训计划，效果可想而知。更糟糕的是，一旦业务部门的年度业绩不佳，业务高管评审培训计划时就会将培训部门推到前台——“业绩不好都是人不行，人不行都是培训不到位，这些培训都没啥用。”培训需求访谈之路真是“路漫漫其修远兮”。

GAPS模型就是帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题并设计出培训项目，确保培训计划与业务绩效提升强相关。GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司，是Goal（目标）、Analyze（分析）、Problem（问题）、Solution（解决方案）的简写。

G（目标），包含业务、绩效两个目标，业务目标是想要追求的目标，绩效目标是考核目标，业务目标大于绩效目标。业务目标明确后，培训经理需要引导业务部门通过思考“为实现业务目标，员工应当付诸哪些行动来履行岗位职责”这一问题，将业务目标转化为员工绩效目标。

调研访谈问题可以这样设计：

1.您好！张总，我想先从咱们2022年的业务目标谈一下，想问一下咱们大区目前的规模是多少，准备在2021年做到多少市场份额，销售额预计完成多少？6C1B9860-F87C-47C1-9D1C-B029D991BCED

2.您觉得，员工需要完成哪些关键任务才能实现这些目标呢？

A（分析），分析目前现状，详细了解实际水平和目标水平两方面的信息，HR需要引导业务部门找出两者之间存在的差距。

调研访谈问题可以这样设计：

1.今年咱们大区预计完成多少销售额，哪些区域的完成情况和目标的差异比较大呢？

2.完成情况和目标的差距是多少？目前人员配置、资源配置现状怎样？

P（问题），导致目前结果的原因，产生业务绩效差距问题的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个人内部因素三个方面。组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素，是客观因素，很难改变。应聚焦组织和个人因素，因为这是组织可控的因素，包括角色与期望、辅导与强化、激励等，个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。

调研访谈问题可以这样设计：

1.您觉得目前的结果来自哪些核心因素呢？

2.关键因素中，人的因素受哪些方面影响？

3.关键因素中哪些业务环节出现了问题？

这个思路一旦清晰，就会很快得到业务部门的共鸣，使访谈得以顺利进行。

S（解决方案），当产生差距的原因来自员工个人能力时，培训项目可作为主要解决方案，通过改变员工的知识、技能与态度来改进绩效。而当差距原因来自组织层面时，就需要汇报给相关领导，通过优化流程、调整组织结构等方式来改善。这既明确了培训的边界，也调整了领导对培训的期望值。表3是笔者根据公司需要设计的GAPS模型，可以直接应用。

SMART目标管理原则

大家对SMART目标管理原则比较熟悉，是指确定目标的时候要具体、可测量、可实现、有关联性、有截止日期。在制订年度培训规划具体行动计划的时候，遵循SMART原则可以帮助计划更好地落地。在此，我把最容易忽视的地方用案例表达出来。

比如，在制订行动计划的时候，很多HR习惯性地把培训目标概括为“通过此次培训，提高销售经理的销售技能”之類的陈述性语言。但是，“提高销售技能”这样的目标是无法衡量的，这样的培训也注定是失败的。如果改成“通过此次培训，使销售经理的绩效达标率达到90%以上”，就变成了可衡量、可实现的目标。我们要尽量将隐性的目标显性化、显性的目标数字化。

再比如，有的培训专员将培训规划等同于团建计划，将去深山老林或者孤岛上拓展视同培训。其实这样做的风险很大。表面上看这种培训形式很新颖，实际上团建拓展和组织目标的关联性并不是很强，并且实现起来也比较困难，万一因为各种外部因素而无法成行，年度规划的这部分预算也就白白浪费了。