从骨干严重违纪事件说起

吉雷

骨干违纪可否从轻发落

ES公司的高管们最近有点烦：公司直播带货的业务骨干马昭、何强在其他单位兼职参与直播带货运营工作，存在同业经营情形，严重违反了公司的规章制度，依规应该与其解除劳动关系。部分高管包括人力资源总监在内的考核委员会大部分成员倾向于严格按照公司规章制度与两人解除劳动关系，确保制度的严肃性，避免其他员工效仿。但是，分管直播业务的副总经理则表示不能接受这样的处罚方案，理由是公司的直播业务还处于成长期，马昭、何强所在的运营岗位是直播业务的核心岗位之一，二人的业务能力更是排名前列，他们的离开有可能会影响公司直播业务的有序发展。

这样的事件，对于大部分企业来说可能都是两难的选择。一方面，骨干员工对于业务发展至关重要，一旦离职可能会在短期内伤害到业务、项目的顺利推进；另一方面，又要保持规章制度的严肃性，不能放任员工的违纪行为，以免产生劣币驱逐良币的严重后果。

ES公司管理层就此展开了一场激烈的讨论，最终形成了折中的方案：设置3个月的过渡期，要求当事人在3个月后明确态度，要么留在公司全职工作，要么从公司离职；在此过程中，公司一方面抓紧对外招聘直播带货运营人员，另一方面加快后备梯队的培养，尽早让后备人才独当一面。

三个月后，两位业务骨干选择继续在ES公司全职工作。虽然这件事最终有了良好的结局，但是也给我们人力资源工作者留下了两道“思考题”。

问题一：骨干“闪离”怎么防

现代法律强调“法律面前人人平等”，企业员工在内部规章制度面前也应该被一视同仁，绝不能因为职级高或者是业务骨干，违纪后就可以大事化小、小事化了。如果规章制度因人而异，那就是对制度的藐视，而且，一旦有其他员工出现类似违纪行为，企业又将如何处理呢？如果对骨干员工的违纪行为从轻处理甚至睁一只眼闭一只眼，必然会严重伤害规章制度的严肃性，最终很有可能出现规章制度形同虚设的局面。阿里巴巴开除利用技术漏洞抢月饼的安全工程师、京东主动将涉嫌受贿的骨干员工移交司法部门、字节跳动起诉涉嫌职务侵占的管理人员……这些做法都是为了维护规章制度的严肃性，使全体员工时刻绷紧遵章守纪的弦。

案例中，ES公司分管直播业务的副总担心对违纪骨干进行处罚或者与其解除劳动关系，会影响公司的业务发展。这种担心实不必要。因为，在市场经济条件下，企业经营的成败不能完全依赖一两位明星员工或者个别高管，否则，必定对企业的健康、可持续发展带来很大隐患。

在日常工作中，企业需要从两方面入手，防范骨干员工“闪离”对企业经营产生重大影响。

●加强知识管理

如今，大部分行业中的知识型员工占比越来越高，这些员工具有较高水平的生产力和创造力，他们所掌握的知识高度依附于个体，长期工作实践中积累的工作技巧、业务窍门、绝活经验等，都以隐性知识的形式存储在这些员工的头脑中，需要企业通过有效的知识管理措施，将员工个体的隐性知识转化为显性知识，并成为企业的共享知识，进而助力组织绩效的提升。

大部分研发型企业都在使用一定形式的知识管理系统，辅以相应的工作规范，实现了员工隐性知识向显性知识的转换，为其他员工内化知识进而提升绩效提供了基础。对于广大中小型企业而言，未必需要采购专业的知识管理系统，通过在线社区等方式即可实现简单、便捷的知识管理。重要的是，企业必须有一套鼓励员工（用户）生成内容的机制，如授予荣誉、小额奖励、考核倾斜等，提升员工分享隐性知识的意愿；同时，建议设置专门的知识管理岗位，对员工（用户）生成的内容进行鉴定、编目、增补等工作。此外，企业的重大项目在结项后都应该进行总结、复盘，安排专人对项目背景材料、过程资料、汇报总结材料等进行收集整理，确保项目经验、教训能够沉淀下来，成为全员共享的知识。据悉，咨询行業在这方面早已走在了前列。

加强知识管理，将个体的隐性知识转化为企业共享的显性知识后，员工“闪离”给企业带来的影响会大大降低。

●建设人才梯队

人才梯队对于企业发展的价值已经毋庸置疑，但在实际管理工作中，仍然有相当一部分企业对人才梯队建设缺乏足够的重视，往往只考虑短期内节约成本，而忽视为核心岗位培养后备人才，导致核心岗位员工流失时需要紧急招聘，增加了过渡期风险。

企业应该对价值链进行分析，找出价值创造的关键点，在此基础上明确关键岗位；随后，针对关键岗位的胜任力进行评估，在提升关键岗位当前任职者胜任力的同时，为这些岗位选拔后备人才，既可以采取内部公开招募、定向培养的方式，也可以采取多岗位轮岗、挂职锻炼等方式。在此过程中，加强对后备人才成熟度的考察，通过参与重要项目、专项课题研究、针对性培训等方式不断提升后备人才解决实际问题的能力，一旦出现岗位空缺，立即从后备人才队伍中择优增补，确保各项工作的连续性。

问题二：如何重塑企业与员工的关系

近年来，人力资源市场发生了许多重大变化，对传统的劳动关系提出了新的挑战。这些变化包括：95后、00后员工与职场老兵们的职业理念形成巨大差异，“一言不合就离职”甚至成为部分95后、00后员工职业生涯中的常态；随着灵活用工的兴起，就业模式更加多样，政策层面对灵活用工人员的保障也不断增强，因此越来越多年轻人受自由、宽松工作环境的吸引而加入灵活用工行列；移动互联网技术的发展改变了个体学习知识的方式和渠道，移动式学习、碎片化学习成为常态，员工对新知识、新技术的学习不再依赖于企业提供的机会。

不可否认，员工与企业之间的关系不再像从前那样紧密，尤其是骨干员工，他们都有自己的职业梦想，对绝大部分企业而言，骨干员工的离开是迟早的事。那么，究竟该如何重塑企业和员工之间的关系呢？6C1B9860-F87C-47C1-9D1C-B029D991BCED

●转变人才理念

在人才引进上，不必固守师出名门、“本科起步”这样的旧标准；在人才使用上，以“人才为我所用”代替“人才为我所有”；在日常管理中，以球队文化代替家庭文化，鼓励每位员工在各自的位置上努力提升技能，力求做到最好，对岗位负责，对结果负责，时刻保持危机感，积极迎接各种挑战。

如果经营得当，离职员工也可能成为企业的财富。与离职的骨干员工保持联系，积极利用离职员工的人脉、资源为企业的发展创造良好的外部环境。阿里的前橙会、百度的百老汇、腾讯的南极圈等前员工联盟已经真切地为这些企业带来了一定的回报。其他企业也可以借鉴这些企业的做法，与离职员工中的骨干保持常态联系，在企业发展的重要里程碑时刻、周年庆等时间向他们送去问候，甚至可以邀请他们“常回家看看”。

●鞏固心理契约

员工选择加入某家企业，原因通常不外乎薪酬回报、个人发展、良好环境甚或社会交往等等，认为企业可以在一定时期内满足其物质和精神的多层次需要；而企业录用某一位员工，是因为相信他能够为企业带来价值，助力企业实现发展目标，这便是双方之间的心理契约。心理契约在稳定员工关系、增强互信、规范行为等方面具有非常积极的作用，一旦心理契约出现失衡，不但会使员工的个人发展目标与企业的发展目标相背离，甚至可能导致骨干员工批量离职，企业竞争优势迅速丧失。

强化和巩固心理契约，企业可以从多个方面着手：在招聘过程中向求职者传递准确的信息，将经营理念、价值观以及企业对员工的期望、职位的要求等信息明确、完整地告知求职者；关注员工发展，为员工能力提升提供有效支持，为绩优员工提供施展才能的舞台和机会；与员工持续沟通，定期和骨干员工就个人发展、家庭生活情况等问题进行专项沟通，了解员工的真实想法，以及公司对于其个人发展的支持存在哪些不足，沟通不能仅仅关注工作任务；构建良好的企业文化，尊重员工个性，奖罚分明，公平公正。

●共享发展成果

近两年受新冠肺炎疫情影响，有不少企业采取了减少岗位、取消福利、降低工资等做法，有员工表示，“公司赚钱的时候没有给我们多分点，现在有困难了却要求大家一起扛”，在企业管理者听来，这样的话可能略显刺耳，但却是员工的真实想法，说明这些经营者平时并没有把员工当成“合作伙伴”，而更多是作为“工具人”在使用，这样的企业必然存在人才流失风险。

企业应该坚持发展成果与员工共享的理念，唯有如此，才能真正留住员工的心，员工才会愿意为企业的发展贡献自己的全部聪明才智。让员工共享发展成果，让企业发展更有温度，既可以是不断提高员工薪酬标准，也可以是整体福利水平的普遍提升，或者是提供特定项目的专项奖励，更可以是帮助员工解决实际困难，比如向员工子女发放助学金，等等。

骨干员工的离开，的确可能会在一段时间内对企业经营、业务发展造成影响，但只要企业提前谋划，加强知识管理，并为关键岗位做好后备人才储备，必定能有效降低骨干突然离职带来的负面影响。

作者单位 好享购物股份有限公司6C1B9860-F87C-47C1-9D1C-B029D991BCED