浅谈内控视角下的全面预算管理

杨慧宇

内部控制与全面预算是企业运营管理极为重要的两个方面，而实践层面的全面预算管理对于推进内控完善及企业战略目标的达成显得更为重要。本文基于内控视角，说明了全面预算管理的重要性，并针对全面预算管理存在的问题，提出了提升的途径。

全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等制订一系列具体计划。内部控制是指企业为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、管理层和其他人员设计与执行的政策及程序。

尽管全面预算与内部控制有不同的侧重点，但两者是相辅相成的关系。总之，内部控制为全面预算提供制度保障，全面预算为内部控制提供管控手段。

内部控制为全面预算提供制度保障

内部控制是企业为了规避风险、保证各项运营的规范性而制定的一系列规章制度，全面预算管理是在企业总体内部控制体系内运作。因此，良好的内部控制为全面预算提供制度保障，推动全面预算的具体执行。

全面预算为内部控制提供管控手段

全面预算是在分析公司内外部大环境、配合公司战略安排情况下进行的公司总体规划，优质的全面预算管理会涉及各个生产环节、各个部门、各个人员。因此，在具体执行全面预算过程中，会发现内部控制存在的问题，进而作为优化内部控制的推手与手段，推进公司内部控制的完善。

因此，全面预算与内部控制两者的不断推进及优化，有助于公司治理结构及具体战略落地执行的提升与改善，是公司运营极为重要的两个方面。

内部控制是公司运营所必需的政策与程序，但内部控制不一定一开始就十分完备，而全面预算管理不仅指导企业具体经营，更为内部控制提升指明了方向。因此，不论从制度体系检验，还是实践运营管理，全面预算管理均在企业运营中发挥了更为重要的角色。

制度体系检验需要

全面预算的编制及后续分析、考核，自上而下涉及公司全部的运营单元及相互的衔接，因此在执行过程中，会检验公司内部控制层面制度政策、程序体系是否完备及可控，能否保证经营的效率及效果。而预算编制及执行层面的不顺畅，也能反映出公司制度体系亟须改进的方向。因此，全面预算也成为检验制度体系的一种手段，定向推动制度体系不断优化与完善。

实践运营管理需要

在公司战略方向明确的情况下，需要根据内外部环境，制定具体的中长期计划，全面预算即为中长期计划落地的管理工具。全面预算具体包括资本预算、经营预算与财务预算，可以更为直观与全面的将战略方向转换成具体的经营数字供公司管理层了解与决策。因此，全面预算管理使得公司发展更具计划性与前瞻性，对公司整体运营管理十分重要。

尽管全面预算管理的重要性已经被越来越多企业重视，且多数企业在实际运营中也采用全面预算进行整体规划及具体计划，但在有的企业中，全面预算管理并没有发挥其应有的效果，主要存在全面预算与内部控制分离、预算编制与实际相脱节、预算执行反馈及绩效考评不到位三大问题。

全面预算与内部控制分离

全面预算与内部控制本应互相关联，全面预算是内部控制的抓手，但是实际中，有的企业进行的全面预算与内部控制完全分离，甚至全面预算仅成为了财务部门的工作。财务部依据管理层的指示进行预算的简单编制，没有体现预算全员、全流程的参与性，使得预算并不能体现公司的未来计划，丧失了指导性的意义，更不能通过预算进一步完善制度流程，提升内部控制水平。

预算编制与实际相脱节

全面预算需要充分考虑公司面临的内外部环境，在业务预算的基础上形成整体财务预算。而实际中，有的企业仅将预算作为一项数字任务，采用在历史数据的基础上简单乘以增长比例或根据战略目标直接订立预算目标而机械平均分配到各期间的不合理方式以编制预算。这样的预算并不是在合理预判实际情况的基础上编制，仅是一连串预算数字，根本起不到预算的指导及管理意义。

预算执行反馈及绩效考评不到位

对于企业集团，良好的预算机制必定有相应的执行反馈及绩效考核，预算执行反馈反映预算完成度，绩效考评增强了预算的执行力及指导力。但是实际工作中，部分企业并不会设定预算考核，放大预算的客观不可预测性。也正是因为预算无反馈不考核，预算的准确性及重视性也日趋降低，形成恶性循环。全面预算管理呈现出“虎头蛇尾”的局面，缺乏管理效果。

鉴于全面预算管理的重要性及对内部控制完善的推动作用，针对目前全面预算管理存在的问题，建议从健全全面预算管理体系、建立全员全流程预算管理模式、设立全面预算分析反馈及考核体系三方面提升。

健全全面预算管理体系

全面预算管理不仅是公司设定计划的一种方式，更是强化目标的一种管理工具，因此健全该体系以充分发挥其管理效能十分重要。

全面預算管理体系包括流程规范及职责明确。一般而言，全面预算编制流程如图1所示：

根据全面预算编制流程，管理层的职责是下达预算编制任务、审议预算、上报预算。具体而言，下达预算编制任务即根据公司战略目标及长远规划，提出预算编制总目标，下达预算编制任务及具体时间节点；审议预算即审阅业务口提报上来的汇总预算，讨论预算是否能满足公司的战略规划；上报预算即在认可公司编制的预算的基础上，将预算结果上报给董事会或上级主管单位，讨论预算是否能满足整个公司集团的中长远规划，若能满足，则报批下发，若不能满足，则根据公司集团的整体要求按照相同的流程组织新一轮的预算修订。

各部门的职责是按照管理层的要求，编制基础预算、按照批准的预算实际执行。具体而言，编制基础预算即各部门预算编制人员根据内外部环境及公司实际情况，编制包括产量、销量、基础成本数据、费用等在内的预算数据，报给部门负责人审阅，各部门负责人审阅无误再提报给预算委员会或者财务部进行预算汇总审核；按照批准的预算实际执行即预算批准后会将预算下发至各部门，各部门以预算为指标，合理规划部门的实际费用支出及其他经营数字。

预算委员会或财务部为各部门的预算汇总部门，负责将各部门的预算汇总审核、将公司总预算提报给公司管理层。对于该项职责，有的公司单独设立了预算委员会，负责进行预算的总体统筹，但对于多数公司而言，该项职责是由财务部承担。对于预算委员会或财务部的职责，具体而言，汇总预算即预算委员会或财务部将各部门审核的部门预算汇总整理，并初步审核准确性及合理性，发现问题及时沟通反馈，最终形成一套较为全面的预算报告文件；将公司总预算提报给公司管理层即将预算报告文件提报给公司管理层审阅，并参与预算数字讨论。

综上所述，在全面预算编制流程明确、各部门对于预算编制分工明确的前提下，公司整体的预算管理体系是相对健全的，健全的全面预算管理体系会更有利于预算工作的开展及预算编制结果的准确。

建立全员全流程预算管理模式

全面预算管理从内容上可分为资本预算、经营预算及财务预算，具体内容如表1所示。

1.资本预算

资本预算即为整个公司的投资预算，包括固定资产投资、在建工程项目投资等。固定资产投资涉及各个部门，由各个部门判断需要增加的固定资产品类、预计金额、预计到货时间，经部门负责人审批后提报；在建工程项目投资即根据公司整体投资计划，如涉及在建项目，则由项目经办部门提报在建工程项目整体投资预算及预计完成时间。

资本预算的完整性与准确性为财务部核算资产折旧金额进而编制利润表预算及编制现金流预算提供了数据支持，也使得公司管理层对公司未来新购置及新建设的资产情况有较为全面认识。

2.经营预算

经营预算即公司正常运营所需要的基础业务板块的预算，具体可包括销售预算、生产预算、成本预算、人工预算、费用预算。

销售预算，即销售部根据市场环境及公司产品的市场竞争力，预计未来各个品种产品的销量、售价；生产预算，即生产单元/制造中心根据公司产能情况，预计未来各个品种产品的产量，但是，产量与销量需要有一定的平衡，公司需根据实际业务具体情況，确定“以销定产”或者“以产定销”的大的产销方针，在此方针基础上确定公司总体销量与产量；成本预算，即影响成本的各项数字，如原材料的采购量、原材料单价、工时等，具体需根据不同产品的生产工艺来确定，而具体负责的部门根据公司的组织结构由生产单元/制造中心/采购部提供具体成本相关数据；人工预算，即公司各部门人员的薪酬，由人力资源部根据公司实际情况编制；费用预算，即公司各部门的部门费用，由各部门根据部门实际费用使用情况编制并提交部门负责人审批。

基础业务板块经营预算编制完成后，基本就对整个生产经营情况有了大概的了解，为出具财务预算奠定了基础。

3.财务预算

财务预算即在资本预算及经营预算的基础上，将业务预算转换成财务报告，具体可包括现金流预算、利润表预算及资产负债表预算。

现金流预算，即预测公司未来的现金需求及缺口；利润表预算，即在业务预算的基础上编制出利润表，看公司整体盈利能力；资产负债表预算，即简单汇总公司整体资产负债状况。财务预算是在资本预算及经营预算的基础上编制的，汇总反映出公司整体经营情况供管理层分析决策。该责任部门根据公司组织架构由财务部或预算委员会负责。

综上，企业按照资本预算、经营预算及财务预算来进行预算的编制及管理工作，就会形成全员全流程参与的预算管理模式，提高预算的准确度及执行力。

设立全面预算分析反馈及考核体系

全面预算相应的分析反馈及考核体系，能引起各部门对预算的重视，并发挥其引导及规制的管理作用。

对于预算分析反馈，即月度或季度将公司实际情况与预算进行比对分析，查找与预算的差距并进行原因分析，该项工作可由预算委员会/财务部负责，结果提报给公司管理层，并将实际与预算差异反馈给各预算编制部门，使得预算编制部门及时了解预算的执行情况。

对于预算考核，即公司预算完成情况需要与员工的绩效相挂钩，能激发员工对实际费用控制及业务拓展的积极性。但是，该考核体系需要根据公司实际运营情况，以决定与哪个等级的员工绩效挂钩。另外，考核不仅有包括产销量完成率、费用执行率等的定量的财务指标，也可以包括市场占有率、满意度等的定量或定性的非财务指标，具体可根据公司战略方向及重要目标来确定。

对全面预算设立预算分析反馈及考核体系，会使得全面预算形成一个完整闭环，强化预算在公司管理中的管控力度及重要性。

总体而言，通过体系、内容及考评三方面途径来提升全面预算管理，会使得预算不仅在执行中推进内控的完善，更作为公司管理的重要工具助力公司实际运营。

鉴于内部控制与全面预算管理的重要性及相辅相成的关联关系，本文从更容易实践操作的全面预算为抓手，分析其存在的问题，并从健全全面预算管理体系、建立全员全流程预算管理模式、设立全面预算分析反馈及考核体系三方面探究提升途径。相信通过全面预算管理水平的整体提高，会推动内部控制体系的进一步完善及公司整体运营的稳步发展。

（山东吉威医疗制品有限公司）

参考文献：

[1]张艳.浅析全面预算管理中的内部控制体系建设[J].中国乡镇企业会计，2020（04）：194-195.