关于国有企业运营管理数字化转型的探讨

吴湘

在当前的时代背景下，数字化转型是促进国有企业实现可持续发展目标，提高运营管理水平的创新战略，同时也是成为世界级示范企业的重要手段。基于此，本篇文章通过分析国有企业运营管理数字化的转型发展现状，结合笔者自身经验给出了几点改进建议，以期能够推动数字化转型走深、走实。

数字化转型的内涵

数字化转型所指的是，根据数字化升级与转化的实际要求，结合企业在发展过程中的核心业务来打造出符合新时代背景的崭新商业模式，在潜移默化的过程中完成高层次转型任务。总结来看，数字化转型任务的落实重心需要放到企业的信息技术与相关的知识能力，以此来赋予数字化商业模式以更高的活力。尤其是对于国有企业而言，在落实运营管理数字化转型的过程中，需要从自身的经营现状出发，对传统的IT业务进行重新定义，做好统筹规划的同时积极创新诸多经营业务与管理模式的流程内容，全面提高内部员工的综合素养。

运营管理数字化转型

随着我国市场经济发展速度的持续加快，经济改革工作已经进入到了十分成熟的阶段，这在无形当中对国有企业的经营模式与管理方向提出了更高的要求。在当前的时代背景下，信息技术所具有的多元化优势日益凸显，并且成为了现代企业运营管理工作中不可或缺的一部分。在这一背景下，国有企业尽快实施数字化转型任务势在必行，务必要基于自身的发展现状和经营目标来采用多元化的转型措施。使得运营与管理工作内容和信息技术进行高效融合，打造出崭新的商业模式与产业形态。数字化转型任务的全面落实为国有企业提供了更多的发展机遇，督促企业逐步创新研发手段、运营模式、管理方法以及经营目标，并且为诸多优秀的人才打造出公平公正的就业环境，整合现有资源来尽快落实数字化重构任务。

首先，绝大多数的国有企业已经进入到了数字化转型的发展过程中，但目前却仍然处于初级阶段。在当前的发展背景下，国有企业的数字化转型所面临的最大挑战不再是资金缺乏或制度缺失，而是由于经营者及各级员工没有对数字化转型给予正确的认知。在国有企业内部普遍存在着明显的意见分歧，无法精准找到数字技术与诸多业务活动之间的证据融合点，各部门之间仍然存在着十分明显的利益壁垒，仍然有相当一部分从业者认为数字化转型并不重要。

其次，不同行业对于数字化转型工作的接受程度与特征存在着明显的差异。相比较来看，能源类国有企业会通过运营管理的数字化转型来提高自身的智能化运营水平，争取在行业中一直处于领先地位。而建筑、制造类企业则更加重视数字技术平台的建设，会整合多方资源来打造数字化的企业管理体系。因此，国有企业要根据自身的所处行业来制定出不同的数字化转型策略。

第三，国有企业在践行数字化转型道路的过程中已经掌握了一些经验，意识到自己不能够再单打独斗，而是要整合多方资源，联系产业链中的上下游企业来打造出数字生态共同体。但由于受到多方因素的影响，在具体的实践过程中仍然存在着较多阻力，需要面向数字化转型来组织交流培训，并与相关的数字科技企业建立跨接合作关系。

最后，由于受到此次疫情的影响，远程办公几乎成为了绝大多数现代企业的刚需能力，这也在无形当中为国有企业提出了更高的要求标准。在疫情环境下，国有企业需要持续加快数字化转型速度，并通过多种方式来与其他生态圈的企业建立合作关系，尝试拓展新业务，以此来找到适合自己的新型商业模式，整合多方资源来带动所处行业的生态变革，图中所展示的是疫情背景下的数字化转型趋势。

构建企业管理数字化转型的理念各个地方上的国有企业管理者需要从根本上认识到加强数字化转型的重要性，进而统一思想认知，发挥自身的引导作用，在企业内部构建出符合运营管理数字化转型的相关理念。首先，要积极学习有关于数字化经济与数字化转型的文件精神，严格贯彻国务院国资委提出的各项要求，围绕国有企业的经营方向来制定出科学合理化的数字化转型方案。其次，做好统筹规划，放眼目光，不要过分纠结于要不要转型，而是要重新塑造企业的新型能力。国有企业的管理者要利用信息技术来深度挖掘企业的新价值和新商机，在现有的基础之上开拓发展空间。最后，需要面向内部来经常性的组织数字化培训活动，在行业内聘请专家讲师开办讲座，同时组织领导层深入到标杆企业中进行调研学习，通过此种方式来强化各级领导与基层员工的数字化意识，逐步形成适合数字化转型的文化氛围。

建立健全的国有企业运营管理数字化转型制度

在最新几年来，国内绝大多数的国有企业已经正式加入了数字化转型的队伍当中，现代科技已经逐步渗透到国有企业的生产、经营以及管理等各个层面。为了能够确保数字化转型任务的顺利达成，国有企业则必须要尽快构建出完善的运营管理数字化转型制度，使得内部员工可以有制可依，有法可循。由于数字化转型需要历经一个漫长的发展过程，因此务必要将数字化转型与企业的运营管理制度紧密结合到一起，其中包括制度完善、组织保障、人力资源管理以及资金管理等等。除此之外，国有企业的管理者需要认识到，数字化转型项目通常作为一把手工程，在全面保障人物财等各项资源的同时，还需要充分做好跨机构与跨部门之间的沟通工作。在企业内部形成畅通无阻的沟通和共享机制，避免在项目实施的过程中造成不必要的资源浪费。

完善人力资源管理信息化建设

由于国有企業的组织结构、管理模式以及运营状况均存在着较大的差异，为了能够确保数字化转型工作的顺利开展，全面提高运营管理信息化的高效性与适应性，则需要提前做好组织规划，从细节入手来加强人力资源管理的信息化建设。首先，国有企业的领导者需要认真分析大框架下的人力资源管理水平，为了能够创造出长期收益，需要为优秀人才的培养创造出良好的企业文化氛围，并不断更新人力资源管理的事务性工作模块。其次，需要打造出功能完善的人力资源管理信息化系统，将人力资源管理的各项工作集中到同一个平台内，结合以往的人力资源管理经验来细化业务流程。人力资源管理信息化系统应当包括薪酬管理、人事管理、员工培训、绩效管理以及入职、离职等各个流程板块，同时还需要将有关于人力资源管理数字化建设工作的相关分散信息集中到一起，以此来为后续的人力资源管理方案打好基础。

完善企业信息化管理数字化转型的运营管理

国有企业在做好运营管理数字化转型的准备工作之后，则需要对日后践行的数字化转型运营管理方案进行逐步完善和调整，以此来保证控制指挥组织计划以及协调功能的顺利发挥。总结来看，国有企业需要根据自身的核心战略方向，从细节出发来加强业务管理的数字化重构，合理分配现有关键资源的同时，进一步调整各个阶段的发展计划。

首先，国有企业在对核心业务管理进行数字化转型时，需要注意判断现有的项目执行计划、合同管理方案中是否存在不足，以此来保证企业的生产经营活动朝向多元化的方向所开展，满足各个管理环节的数字化转型要素。

其次，在对关键资源管理进行数字化转型时，国有企业需要将人力、物力、以及财力资源中的关键要素进行整合，根据自身的经营发展现状来制定出具有可行性的数据治理措施，将现有资产以数据信息的形式加以转换，将数据信息的内在价值淋漓尽致地发掘出来。

最后，国有企业在对战略管理方向进行数字化转型时，则要分别从绩效目标以及战略管理等多个方面入手，打造出符合数字化转型的闭环价值体系。

综上所述，国有企业的运营管理数字化转型，并不只是表面上的数字技术应用，而是一场深层次，长久性的变革。国有企业务必要做好长期奋斗的准备，逐一调整自身的经营方向、生产模式、组织管理以及战略目标，顺应新时代的发展要求来持续落实数字化转型任务，以此来为我国社会经济的稳定发展，增效赋能。

（苏州市苏再投再生资源回收经营有限公司）

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