新冠疫情背景下实体零售企业人力资源柔性管理策略研究

摘 要：新冠疫情给企业经营带来问题与挑战，企业如何调整人力资源管理机制以应对新冠疫情带来的影响是一个极其重要的问题。本文主要以新冠疫情下的实体零售企业为例，主要从企业员工的人员规划、职能调整、薪酬管理、工作时间四个角度入手，分析新冠疫情对企业人力资源管理造成的影响。并针对性地归纳了数量柔性、职能柔性、薪酬柔性、时间柔性这四方面的人力资源柔性管理措施，以期为企业制定特殊时期适宜的柔性化管理机制提供参考。

关键词：新冠疫情;实体零售企业;人力资源;柔性管理

新冠疫情下，许多零售企业由于线下消费者的减少，迫不得已将部分实体门店关闭，转而在线上进行发展。这对其原有的人力资源体系带来重大挑战，诱发了许多人力资源管理的问题，例如新冠疫情防控下，出现员工队伍不够稳定，大量职位空缺的现象;现有员工技能还未适应急剧增长的线上业务要求;薪酬成本过高加重了企业的负担，同时不合理的薪酬体系无法激发员工的积极性;工作的时间和形式与以往不同，员工的身心压力较大。新冠疫情防控期间及之后，为了在未来继续实现可持续发展，零售企业必须和原有的人力资源管理模式做出一次坚定的“断舍离”，充分考虑新冠疫情背景下的新机遇和挑战，对应建立柔性企业人力资源管理新模式。

柔性管理兴起于新时代。现代人力资源管理想要进一步引发员工的积极性、主动性、创造性与适应性，推动员工各方面发展，应通过柔性化人力资源管理的方式，确定好柔性的数量、柔性的职能、柔性的薪酬、柔性的时间等。在危急时刻，许多以往生活和工作中比较确定的事情重新变得未知，所以人力资源管理者要主动出击，积极采取有效措施，保证员工心理和身体上的健康，更多兼顾员工利益。只有员工利益被兼顾好，企业的运作才能继续保持良好，企业和员工才能成为命运共同体，朝一个方向努力，共渡难关。

一、柔性管理在企业人力资源管理中的意义

人力资源柔性管理在国外首先起源于柔性管理理论。柔性思想是一种对外部环境的干扰有效应对、积极适应的思想。它在人力资源管理的应用，最早开始于20世纪30年代，诸多学者从各个方面理解、分析柔性管理，促成了理论的深化。国外研究着重于对外部环境扰动产生的影响，探索怎样加强人力资源柔性管理对外部环境的适应能力，奠定了情景下的研究基础，为深入研究开辟了道路。

国内研究的开展晚于国外，在介绍引入柔性管理之后，国内学界分明了柔性管理和刚性管理，在学界研究的过程中，柔性管理理念较之过去得到了深入的发展。由于国内对柔性管理的研究进一步展开，学者们普遍注重它的理念在人力资源管理领域的实践程度，一些学者也深究其可行性。几乎所有的国内外学者都认同，人力资源柔性管理是在内外部环境改变的压力下，组织体系的人力资源系统可否科学有序地反应和运转的动态能力。

从国内外学者的研究来看，更多的学者目光逐渐聚集于不同情境下细致、具有特色的人力资源管理话题。但针对突发公共事件的人力资源柔性管理实践措施还不够多。基于当今突发公共事件频发的特点以及响应国家号召，建构一套行之有效的人力资源柔性管理应对措施势在必行。鉴于此，本研究拟以新冠疫情为背景，对企业在突发公共事件下如何采取人力资源柔性管理措施提出相关对策建议，对此期间如何解决各种劳动用工问题具有一定的理论意义与参考价值。

在实践层面，本研究对于企业在新冠疫情防控期间如何解决各种劳动用工问题，如何找到解决方案，具有指导意义。新冠疫情防控期间，企业面临生产经营的困难，员工也受安全威胁和失业的风险，员工收入明显地减少而心理压力剧增，在此情境下，企业需要采取人力资源柔性管理理念，准备对应的可行对策，对人力资源进行灵活适时调控，以保证企业更好应对危机。积极的人力资源管理措施能更好地帮助企业应对疫情带来的不利影响。企业领导者要透过现象看本质，从逆境中寻找到机会，改革升级现有组织形态，考虑如何将柔性化管理方式引入企业，从而进一步优化企业人力资源，提高组织的灵活度和适应性，以更好应对外部变化，增强企业抗风险能力，最终实现组织目标。

二、新冠疫情下实体零售企业人力资源管理困境分析

劳动成本是最大的人力资源成本，而此次新冠疫情给实体企业带来短期利润和现金流的危机，难以负担高额的成本，使企业面临较大的生存危机与管理困境。本研究将以新冠疫情下的实体零售企业为例，主要从企业员工的人员规划、职能调整、薪酬管理、工作时间四个方面分析新冠疫情给企业人力资源管理带来的影响。

1.新冠疫情防控期间，企业面临大量岗位空缺

新冠疫情防控期间我国为了避免聚集造成的大规模传染，提倡多居家少外出，而疫情又是在春节期间突发，大量员工休假，因为“封城”、交通管制等因素无法及时返岗，现有员工到岗率很低。与此同时，很多居民在家隔离，生活需要但出行不便造成了網络购物需求的增加，使实体零售企业的线上业务得到了发展。线上订单量不断上涨，从而出现劳动力供给不足的情况，到家服务拣货员、配送员、采购员、门店员工等并不能及时到岗和配送，岗位存在大量空缺的现象，人力资源结构失衡的情况未能及时缓解。受新冠疫情影响，多地交通受阻，实体零售企业的招聘也成为一个难题。在“金三银四”的春季招聘季，简历投递数量同以往锐减。而且，若实体零售企业要继续进行招聘工作，以往的招聘模式也很难实施，线下招聘几乎不可能正常有序开展，这给实体零售企业的招聘工作造成较大压力。所以，实体零售企业要不断探索新的用工模式，从而对劳动力供求不平衡的问题更好地解决。

2.业务模式调整，员工技能难以满足要求

这次出乎意料的新冠疫情使“宅经济”面向前所未有的“拐点”，消费者的线上购物需求愈发迅猛。出于避免人群聚集，减少人与人之间接触的需要，以往消费者线下购物的需求大都转移到了线上。而此前实体零售企业的收入主要依赖于线下实体店，为了把握先机，抢占市场，实体零售企业迫切继续拓展、强化线上业务，和专业的电商竞争，这代表着当前员工的能力与素质要同线上业务相匹配，这于以往一直进行线下业务的员工而言不失为一个巨大的挑战。

同时，由于线上业务量的急速增长，对实体零售企业的供应链、物流、配送等环节进行了全方位的考验，员工得充分调集运营环节中的线上和线下的所有资源，使得企业降低运营成本，实现最大收益。线上的品种普遍比线下实体门店少，怎样利用好网购平台、企业App和客户群，借助第三方平台扩大蔬菜等生活必需品的网络零售，根据消费者的偏好，来对各方面商品的销售实施不同的策略，将线下难以展示的商品放在线上购物平台进行展示，把线下顾客引流至线上，成为了员工职能转换至关重要的环节。

3.薪酬福利待遇压减，员工积极性减弱

作为实体零售企业，一岗多职的情况普遍存在，为便于分派多样化的工作以及为吸引、争夺人才而简单实行固定薪酬。实体零售企业固定薪酬过高、浮动薪酬过低，导致经营好时激励不够、经营不好时跟员工关系也不大，人力成本水涨船高。当下，实体零售企业攀升的人力成本压力在新冠疫情下愈发突显。此种形式下，实体零售企业必须要降成本保生存，将压低员工的部分薪酬待遇作为当前对策，以此来化解短期危机。比如，没有和员工协商一致就对员工薪酬降低，对员工突然调岗从而缩减其薪酬待遇，最终来降低企业用工成本等。

此外，员工薪酬福利待遇受到影响，虽然企业可以在一定时间降低用工成本，但是从长远看，薪酬不符合员工实际付出，会对员工的工作热情带来很大影响，员工容易不满，降低工作积极性，最终导致员工工作效率变低，企业整体效益受到影响。

4.工作时间不合理，员工身心压力大

新冠疫情防控期间，各地政府的多项防疫措施都涉及对城市和社区的封锁，导致零售企业员工的工作形式、时间都有许多变化发生。大量员工由于春节休假或各地防疫措施无法及时返岗，实体零售企业为加快落实对消费者生活需求的保障，安排了部分员工先返岗，让他们既身兼数职，又始终坚守在岗。这些员工不仅会比以往更加忙碌，工作时间也更长，例如分拣和配送人员，由于订单激增和更多员工未及时到岗，常常处于超负荷运转状态;而且他们在与外界相通的门店中和大量不同类型人员接触，会有感染病毒的风险，这都向员工施以较大的心理压力。

而且受新冠疫情影响，实体零售企业对部分员工开展线上办公，但更多的员工得长时间在线下工作，工作形式和工作强度大相径庭。于疫情环境中工作，再加上密集的加班安排或者突然停工的情况，会对员工的心态产生负面影响，员工难免会产生心理压力大、紧张等问题，使得员工不满，其安全感和归属感也迅速下降，影响工作积极性。

三、新冠疫情防控期间实体零售企业人力资源柔性管理举措

在上述对新冠疫情下实体零售企业人力资源管理困境的分析基础上，本文逐个列出对应的人力资源柔性管理措施，具体为数量柔性、职能柔性、薪酬柔性、时间柔性，这也为其他相关企业提供了一种参考借鉴。

1.数量柔性：采用灵活用工形式，满足企业用人需求

面对新冠疫情时期实体零售企业的用人需求，一方面可以依靠适当延长现有员工工作时间、发放一定报酬的方法维持现状，另一方面考虑选择“共享员工”的对策平衡实体零售企业岗位需要。所谓“共享员工”，是将社会中因疫情而未继续工作的人员组织起来，让其参与到一定的工作中，实现人力资源利用效率的最大化。动态能力理论指出，动态环境中，组织要对内外部资源实现最快建立、组合和重构，才能保持自身竞争优势。不同企业之间展开合作互补，实现劳动力的内部流动，从而满足灵活用工的需求，可以对实体零售企业大量岗位空缺的情况有效改善。

“共享员工”能对新冠疫情防控期间停工导致的劳动力闲置和劳动力不足的问题进行有效解决。劳动力不足的企业可以获得一部分员工以补充自己劳动力不足的情况，比如餐饮业员工可以到附近超市就职。如此，闲置劳动力被有效运用，企业招聘员工不容易的问题也得到了缓解。对于实体零售企业和员工而言，他们是双赢的局面。实体零售企业可以对劳动力市场的情况充分了解，合理利用，增加多种形态的员工，如兼职、短期合同、顾问等。在特殊时期，实体零售企业可以通过灵活用工的方式，在短期内获得大量劳动力，但是不必对其长期雇佣，从而节省用工成本。在用工期间，企业给其分配工作任务，支付对应薪酬。如此，人工成本得到合理控制，这就是人力资源的数量柔性。

2.职能柔性：制定职能调整方案，推进企业业务转型

随着企业业务从线下转到线上，根据新业务岗位需求，可设定以下岗位，如社区团购业务运维人员、订单处理和派送人员、社群运营人员等，开放从线下业务转线上业务的岗位转换通道，将门店常驻人员进行转岗培训。

而且实体零售企业的线上业务增长，需要员工具有相对应的线上业务能力。实体零售企业不仅可以结合网络学习平台促使员工利用碎片时间学习，增强员工线上业务的理解能力，熟悉供应链、物流、配送等不同的环节，以及对岗位调整后相应职责的认知;而且能够根据零售企业线上业务进行专题操作培训，强化员工操作能力，使其跟上线上业务发展。例如在社区团购中，业务运维人员需完成平台各项资源的整合，包括商品采购、上下架、配送以及團长、供应商和配送站的管理;在配送端方面，促使员工了解所在门店周边小区分布，及时获悉最新防控情况，做好物流系统中的“最后一公里”;在商品销售，顾客引流方面，如近期的网红直播销售，采取翻转课堂的方式直播培训，把销售的流程拍成短视频进一步分解，方便员工观察学习，或是以错误示范引起员工的探讨，进行多样化的良好培训，实现员工能力的提升，进而吸引客流，增强客户黏性。同时注意保证一定的工作弹性，让员工能自主地掌握工作速度和秩序。

3.薪酬柔性：调整薪酬结构比例，合理控制薪酬成本

在新冠疫情下，实体零售企业普遍面临着生存和发展的问题，传统的薪酬体系不能适应疫情下企业的经营战略和员工工作实际，再者，零售业市场竞争如火如荼、人员的高流动性也说明了要使企业提高竞争力，化劣势为优势，应当推行强有力的薪酬结构。因此，实体零售企业需要调整原来的薪酬体系。为控制薪酬成本，企业应该收缩人工成本的固定部分，从薪酬的固浮比上进行调整，让更多的薪酬浮动部分和市场业绩联动，并且配套科学规范的绩效管理办法。之前，实体零售企业的薪酬体系中固定薪酬比较高，绩效薪酬占比少，但随着新冠疫情以及企业业务的重新发展，为管控薪酬成本以及刺激业务发展，可适当将固定薪酬调低，绩效薪酬占比相对设置高。

出于确保对新冠疫情下实体零售企业生存的考虑，既需结合国家相对应的社保优惠减免方案以此完善员工的社保工作，又要基于新冠疫情防控期间调整后的绩效管理体系调整好员工的薪酬体系。若员工的收入按照绩效下降，则企业需做好对员工的安抚与激励。积极主动同员工协商，采取利润分享、以薪换股等延迟物质激励方式以及评优、褒奖等精神激励方法，使其与企业一同直面新冠疫情下的经营难题。在这基础上需确保加班工资以及新冠疫情工作环境下的劳动补贴，有效激发员工的工作效率。

4.时间柔性：安排弹性工作时间，科学有序开展工作

综合工作时间不变的基础上，根据工作需要和员工需求，人力资源管理者与员工积极协商，选择对员工最为合适的工作时段和时长，从而应对新冠疫情防控期间的特殊状况，这是人力资源时间柔性的重要策略。国务院联防联控机制公布的《企事业单位复工复产疫情防控措施指南》中提出要实施弹性工作制度，具体方式有错时上下班、居家办公等，这是防疫和复工复产同时得到实现的一种必要方式。在新冠疫情防控期间，不影响自身运作的情况下，实体零售企业应采用灵活用工方式，让员工采用错时或弹性上下班等方案。一些因为疫情防控措施的原因无法返岗复工复产的员工，可以对其实行轮岗调休或安排年休假。

对于实体零售企业的一线员工，企业可以基于工作需要开展分散的、多班倒的弹性工作时间。比如，在早班、中班、晚班的既有日常安排上，更加细化上班时段，区分工作场所，建立四班、五班甚至六班倒的弹性工作制，于基层员工而言，有利于降低员工的疲惫感。在新冠疫情下，控制到岗工作的人数和比率，能有效减少人员聚集，阻断疫情传播。对实体零售企业职位较高的管理人员可以采用居家办公的方式，让员工弹性工作，予以更大的自由性，在有效时间内合理安排自己的办公时间。在新冠疫情下，实体零售企业的管理人员需协调与内外部环境的对接，确保企业及时回应政策需要和防疫需求，保障商品的供应等，减少时间延迟。新式线上工作给管理人员个人价值的提升带来了巨大的助推，让员工能在短时间内迅速成长起来，对新情况新要求迅速适应，这有利于提高员工的工作满意度，保留企业的关键人才。

四、结束语

综上所述，新冠疫情下实体零售企业的企业人力资源管理面临诸多问题与挑战，包括人员规划、职能调整、薪酬不合理和工作时间等问题，针对性地从数量柔性、职能柔性、薪酬柔性和时间柔性四个方面提出相应的人力资源柔性管理措施。研究发现，针对新冠疫情，企业出现岗位空缺的情况时，可以采取灵活的用工方式缓解危机;线上线下业务有调整的需求下，员工职能转型更能推进企业发展;企业薪酬福利待遇缩减时，应适当调整薪酬结构比例，合理控制成本的同时调动员工的积极性;面对因疫情变化的工作时间与形式，可以采用弹性工作时间，减轻员工的身心压力。

总而言之，企业管理者需要將人力资源管理和企业的整体发展策略、外部环境等结合起来，在特殊时期要改变人力资源管理方式，实施柔性化管理。期望本文提出的人力资源管理措施为实体零售企业等实体零售企业特殊时期的管理机制提供柔性化的参考，为其人力资源管理机制向着更柔性化的方向发展带来变革契机，帮助组织进行经营管理方案的变革和升级，推动企业实现可持续发展。

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作者简介：杨文雄（1983.08- ），男，湖北省监利市人，硕士研究生，北京建工集团有限责任公司，中级经济师