建筑企业全面预算管理完善策略研究

周颖

摘要：21世纪以前，我国大部分企业均采用粗放式经营模式，在管理工作上，这些企业常常把目光着重放在自身资金投入、扩大员工规模以及增加产品种类等方面。但是随着我国经济的发展，市场的天平开始倾斜，粗放式的经营模式已不适用于现在的市场环境。随着城镇化进程不断加快，建筑市场不断扩大，建筑企业在生产经营过程中，需做好全面预算管理工作。基于此，文章重点针对建筑企业全面预算管理进行相关研究，以沈阳某建筑企业为例，首先剖析该建筑施工企业在全面预算管理中存在的问题，提出针对性举措，促进建筑企业安全稳定发展。

关键词：建筑企业;全面预算管理;完善策略

全面预算管理是依据企业实际经营状况、业务情况、现金流和利润水平等影响因素进行统筹规划，测算出企业特定时期的财务管理及经营获得过效果，以诊断企业这一发展时期存在的问题，制定精细化发展规划，合理企业发展的整体目标，进而促进企业高效发展的管理方式。现阶段，随着建筑企业的飞速发展，全面预算管理的重要性逐渐凸显，需结合建筑企业实际情况，制定切实可行的全面预算管理计划，从整体上提高建筑企业管理运营水平。

一、全面预算管理的理论基础

（一）全面预算管理的含义

当前，全面预算管理已广泛应用于建筑施工企业，从全面预算管理的概念上，可以将其看作是某一特定时期内财务结果及各项生产经营活动，通过精准的资源配置，最终实现战略目标的过程。全面预算管理以精益化管理为本，通过针对性的目标分解，可以将总体目标对应不同部门形成各个小目标，并由各个部门逐项落实，从而推动项目活动的正常、高效进行。总的来说，全面预算管理通过实时监管市场动态，并依据市场动态全面筹划生产经营活动，从而合理化、精准化地预测施工成本，实现企业经营状态全面监控。

（二）全面预算管理的特征

1. 战略性特征

全面预算管理坚持目标导向，充分整合内部资源优化，审视公司各部门目标情况，最终实现既定的战略目标，完成整体化预算管理。

2. 层次性特征

全面预算管理更注重层次性，是通过先设定一个总目标，再依据各部门情况分解总部门，并由各部门共同协作完成，这一过程涉及多个层次，能够充分调动各方资源，实现资源的高速运转，提升企业收益。

3. 系统全面性特征

全面预算管理不是由一个部门单独完成的，涉及企業生产经营的全过程，是企业全体员工共同参与的结果，同时结合企业相应的管理制度，以此充分发挥全面预算管理的效能，具有系统全面特征。

二、建筑企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算的组织机构不健全

目前，我国很多建筑企业都建立了多元化的全面预算管理组织，但在预算管理活动中，仍然采用预算小组全权负责的工作形式，使得预算管理职能专制化。此外预算小组多以财务专业人员组成，在工作中主要实现了财务的预算工作，对于管理部分的工作并不能完全把控，因此无法实现真正意义上的全面预算管理效益。这在一定程度上导致企业构建的全面预算管理组织机构，无法发挥理想的作用，不能真正得到贯彻实行。

（二）预算编制不合理

1. 预算编制程序不合理

现阶段，我国不少建筑企业的预算管理组织机构建立并不完善，针对各业务部门的预算管理职能不清晰，最终的预算编制过程基本由财务部门的预算小组全权完成。很多业务部门只设立了部门管控指标，但实际的预算编程由财务部门进行汇总分析，缺乏预算管理的全面性和科学性，因此在预算编程程序层面存在一定的工作缺陷。

2. 预算编制不以战略目标为导向

战略目标导向是全面预算管理工作的重要组成部分，对于企业的长期发展具有一定的推动作用。调查显示，我国部分建筑企业的全面预算管理存在诸多问题，这主要是由于建筑企业对于全面预算管理的概念及运作形式不明确，缺乏相关的专业核算管理实践经验。特别是对于大力宣传全面预算管理却不落实到工作的企业，在进行实践全面预算管理工作中无从下手，仍然固守传统的单一预算工作形式或表象的宣传模仿，没有做到真正的合理运转，这就阻碍了全面预算管理的发展。此外，一些建筑企业过度重视预算效益，片面关注企业的利润成本指标，使得决策层更重视短期经济的收入情况，忽略了企业设定的长期发展目标，将全面预算管理与公司战略割裂开来。

以沈阳某建筑企业为例，该企业自2012年开始实施“扁平化”管理，组织架构发生了很大的变化，对公司整体发展影响巨大，在进行新的企业规划中，需要树立更明确长远的战略目标，而该企业预算指标的制定没有与企业战略目标相协调，忽视了预算管理和企业长远的发展战略导向的密切联系，使预算指标与战略目标相脱节，失去了真正的意义。

3. 预算控制与监督不力

调查显示，我国部分建筑企业缺乏全面预算管理执行的控制和监督工作，大部分企业的监控工作仅限于表面形式，在实践工作中并没有形成完善的规则要求。实际上，全面预算管理包含了企业各部门不同领域的经营活动，以沈阳某建筑企业为例，该企业全面预算管理组织机构不健全，全面预算工作主要通过预算小组承包的形式完成，对于其他业务部门的全面预算管理免疫明确的分析和要求，这就导致了公司其他部门对全面预算管理工作知识的缺乏，而管控工作更是无法实现。另外，由于业务部门疏忽全面预算管理工作，片面重视企业生产经济效益，但由于对于企业生产和成本费用的配比情况不了解，为追求生产任务目标，存在虚报成本费用，实际的费用超出了预算成本。这都是由于企业缺乏严格的全面预算监督和管控，没有在全面预算管理工作中及时地审查和核实，这对于企业的长期发展产生巨大的不利影响。

（三）预算编制与绩效考核制度不完善

研究发现，当前建筑企业在全面预算编制过程中存在较多问题，预算编制覆盖面较为局限，不仅影响资源配置效率，还不利于发挥预算管理优势。在全面预算编制阶段，常常存在沟通不畅、成本管控力量薄弱等问题，在成本管控方面，很多单位仅以合同方案中设置的相关参数作为依据，这类数据比较片面，无法反映公司实际的支出成本。以沈阳某建筑企业为例，该企业在全面预算管理中就存在预算编制覆盖面局限的问题，其虽然结合了各基层单位所属板块的不同情况设置了不同的预算目标，但整体以财务指标为预算考核重点，目标设置过于局限，在企业生产经营环节，有些非财务性指标也关系着企业的发展，对企业生产结果产生重大影响，可以结合平衡计分卡的预算考评体系加以完善。此外，绩效考核单一也是当前建筑施工企业全面预算编制的常见问题，由于全面预算管理涉及内容较多，为保证预算管理的有效性，建筑施工企业应建立长效化的监督机制，实现全过程跟踪，从而更加精准地了解全面预算管理指标的完成情况。

三、建筑企业全面预算管理完善策略

（一）完善全面预算管理的组织机构

首先，要改变原有单一的财务小组对全面预算管理工作负责形式，补强完善现有组织机构的全面预算管理体系。可通过建立专门的部门组织，一个由财务相关部门的员工和其他的所有部门的员工们所一起构成的预算管理办公室，以不断完备企业对相关的全面预算管理及组织。再者要明确该部门的工作职能，具体可表现为：直接决定着企业的预算，建立本企业内部下属部门的预算管理工作威信。再者，建立企业内部的预算管理委员会，主要进行指挥和审核企业预算管理的实际运行情况，积极履行全面预算管理工作职责，并对企业年度预算目标進行核算评估，监督审核下属部门的预算执行报告内容，审批企业相关的预算考查方式。

其次，组建预算管理委员会，主要由预算管理办公司、财务部及业务部组成，其中，预算管理办公室负责预算管理总目标的执行，财务部作为牵头部门，负责审核全面预算管理目标，办公室作为总指挥部门，应主动和相关的执行机关沟通交流合作，依照建筑企业的现实运营状况来切实做好对应的预算指标的调控，开展严格的情况监控工作，并针对存在的不足之处提出切实可行的调整方案或者相关的改进手段，提出考核建议。

最后，公司各业务部门及各基层单位作为预算执行方，应提前与办公室做好沟通交流，对于办公室传达的分解目标，应第一时间予以核对，对于分解目标中存在异议的地方及时向办公室反馈，确保预算管理目标的正确性，从而保证最后预算汇总的正确性。

（二）提高全面预算管理的控制和监督效果

以沈阳某建筑企业为例，其在全面预算管理中，可以通过分解目标的方式对施工中间环节进行有效控制，公司各业务部门也应根据总目标分解为本部门必须执行的目标，作为具体工作目标，对施工过程及生产经营活动精准控制，进而提升全面预算工作效率。公司在分解预算指标时，应与预算编制程度及预算编制规范内容为引导，先由公司办公室审批各部门的预算指标，审批通过后通知到各部门，各部门再将目标分解到个人，或者是办公室直接将分解后的目标落实到基层业务部门后，基层业务部门在根据目标划分细则层层落实到所有所属单位。其次，通过所有基层的机关单位把公司指示的各种预算指标具体化，再结合本部门当下的实际情况，再细化分工，最终分解落实到企业全部的各班组或个人。

为有效提升公司全民预算管理效率，更好地进行目标分解，公司业务部门应严格按照目标分解要求落实到各基层单位，这一过程中，公司各部门之间应提前建立联系，沟通好分解目标任务，确定目标落地计划，从而更快、更有效地实现分解目标落地，推动全面预算管理程序的执行。

（三）优化全面预算管理考核及奖励制度

全面预算管理是一项由企业全体工作人员共同参与、涉及全面、时间跨度上长的一个巨大的系统工程，只有首先制订出一套很严格的预算考评的试行方案，才可能保证这个预算下的所有指标被按时地完成，就必须要以战略为导向的预算的考核评价，可以做到在发挥促进效能的同时，还同时能给下一次企业公司的相关预算管理提供前车之鉴。总而言之，全面预算管理是一项有企业的全部人员参与其中、广度上做到全覆盖、时间维度上做到全程跟踪和掌控的巨大工程，企业高层必须选择一套合适且严厉的预算考评体制。

以沈阳某建筑企业为例，可以先建立符合企业各项业务发展的全面预算目标，并根据实际目标情况将目标分解，可以从平衡积分卡、财务及客户等方向进行目标分解，并针对各分目标的不同情况建立分级考核制度，进而按照制度规定进行考核，对考核结果进行梳理和评估，进而反馈各个分目标的完成情况，最终了解总目标执行及完成情况。从沈阳某建筑企业全面预算管理的实际操作情况来看，总体完成较好，总目标设置准确，分目标执行有序，其中，平衡积分卡关键指标在原有设置的基础上，增加了对各责任部分及各基层单位的考核，使任务结果更鲜明、更具体，更能体现各职责部门的工作成效，通过奖励机制，对于目标完成度较高的部门及个人予以奖励，提升个人工作激情。此外，对于该全面预算评价机制中不完善的内容，仍需进一步研究，加以改进。

四、结语

综上所述，沈阳某建筑企业在推出全面预算管理方案的过程中，采用了“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的管理思想，规定下属公司在向总公司进行汇报的时候，要提前对全面预算报表进行审查，在自审，复审，集中会审的过程中确定报表质量靠谱数据真实，随后再向上进行汇报。针对那些规模较大的建筑企业的子公司，可以给予其一定自由权，让其自行组织预算报表会审，通过这样的方式可以有效提高预算编制人员的工作效率和水平，推动企业加速发展。

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【作者单位：济南四建（集团）有限责任公司】