建筑施工企业项目成本管理影响因素与控制策略研究

康敏

摘要：施工单位的成本控制是一个系统化的工作，需要掌控好全局才能有效降低施工成本，为施工企业赢得更多的利润空间。在中国经济进入“新常态”之下，低施工成本已成为企业在竞争中取胜的关键策略之一。随着我国固定资产的投资增长速度变缓，施工企业之间的竞争也越来越激烈，单纯依靠规模扩张的企业已难以保持高速发展。在建设施工的过程中，施工单位既要着重关注项目的成本控制，又要平衡好质量、工期、安全、环境等多方面的关系，这就需要在提升管理效益的基础之上，落实好施工建设的整体成本控制，将成本管理这一系统性的工作落实到实践中，才能有效保障施工单位的正当权益，保障建筑行业的平稳运行和发展。文章将重点阐述企业成本管控不足之处，从完善成本管理体系与绩效考核、岗位职责与提升全员成本管理意识、将成本控制理念渗透到施工工艺等多个环节提出相应的解决方案，希望为企业的健康发展起到促进作用，为行业的发展提出切实可行的项目成本控制策略。

关键词：建筑施工企业;成本管理;影响因素;控制策略

一、建筑施工企业项目成本控制及管理

（一）建筑施工成本控制内涵

成本效益是一种人与人之间的相互联系，在施工项目过程中人是作为第一要素存在的。工程管理成本控制的成功关键就在于调动广大员工的积极性，保障员工的正当权益，不断加强员工的专业能力，提升员工为企业做贡献的意识，才能顺利地完成施工项目成本控制。目标经济系统是施工单位成本管理的分系统，施工作为一种生产活动，也是一个经济活动，所以说其经济性也是不可忽视的问题。通过高效的建筑工艺、建设技术的应用，能够有效地降低工程成本。

（二）建筑施工企业成本管理的构成要素分析

1. 成本管理体系与绩效考核制度的衔接

在市场经济体制之下，施工企业成本管理体系制度不健全，或管理制度落实不到位，就可能出现一系列的管理问题。如：在项目的实施过程中，专业工长提出的物资采购计划参数不准确，而审批部门流于形式未认真核实，物资部在有疑惑时又不去核实，认为有审批单就不用承担责任可以直接采购，导致货到现场才发现错误，由此产生退换货造成了成本增加。

绩效考核是控制施工成本的重要指标，在考核的过程中将约束理论贯穿其中，绩效考核如果侧重于项目利润率而不与成本核算相挂钩，那么绩效考核所取得的效果也不好，做好约束理论的相关管理才能提升绩效管理指标在成本控制中的比重。施工单位关注于绩效管理，本质上是满足能者多得的一个规律，做好责权利對等，也能充分发挥出岗位人员的工作积极性，激发其工作创新意识，解决员工不稳定、流动性大的问题。

2. 岗位培训及专业技能提升

长期以来，建设单位和施工单位的矛盾绝大部分来源于经济纠纷，这样成本预算人员的业务水平能力极为重要，提升员工的整体素质，就需要做好员工培训，企业培训本质上是用最小的投入获得最大的回报。如自2021年1月1日起施行《中华人民共和国民法典》，就调整了诸多工程建设行业的相关条款，施工企业若重视对员工基于工程建设视角的民法典的解读培训，就有利于工程实施过程中纠纷的解决。

施工企业重视员工的培训，员工的专业技能也将随之大幅提升，比如说工程造价人员对广联达BIM技术的运用熟练，就能加快结算的进度;技术人员对新技术、新规范掌握全面，也可以避免施工方案不合理、深化设计不足引起的成本增加。

（三）成本管理的价值分析

做好成本管理，既能够帮助施工单位盈利，更好地在市场中生存，又能优化项目。成本管理价值高的企业通常采用精细化的管理流程，这也体现出了企业精湛的施工技术和丰富的管理经验。在中大型建设施工公司中，每年都有众多的施工建设项目，做好成本管理意识，才能让全体的建筑施工人员参与到成本管理过程中，强化人员的成本管理意识，达到节约成本的目的，促进企业经济效益的提升，企业经济效益提升上去，才有更多的资金和力量研究建筑施工新技术，从而推进我国建筑施工行业迈上新的发展台阶。

二、施工企业项目成本管理影响因素分析

（一）招投标阶段的成本管理影响因素

在“最低价中标”招标模式下，部分施工企业以接近甚至低于成本价中标，为获取利润只能在原材料采购、生产制造等方面压缩成本，以牺牲项目质量来弥补亏损，从而出现了“劣币驱逐良币”现象。在此种现象下，施工企业要想在保证质量、工期、安全文明施工的前提下做好成本管理，那就需要在投标阶段认真分析招标文件，做好现场勘察，制订切实可行的施工方案才能做好报价，为企业争取更多的中标机会。

工作中，项目目标成本的设定往往过多地依赖显性成本，而忽视了企业承接工程项目前投入的经营费用、项目评估费用、开工前准备费用及竣工验收后的质量保修费用以及办公、差旅、招待、车辆费等隐性成本。项目目标成本不仅要设定好静态目标，后期还要与动态目标相结合。

再者，岗位职责是明确每个人工作责任的一个重要规范，如果岗位职责不明晰，工作人员就不能各司其职，从而造成工作的失误。而各岗位的员工仅完成本职工作，又会造成企业内部各部门之间缺乏配合，造成管理环节脱节，此时技术部门只负责技术和质量，工程部门只负责生产和进度，材料部门只负责材料采购及进场点验，而成本控制主要集中在项目部，其他职能部门在成本控制工作中未能充分发挥作用，员工的全局意识无法得到提升，给项目的成本控制带来弊端。所以在确定好岗位职责的同时，全员具有造价意识同样重要，有了造价意识，才能做好成本的控制。

（二）施工过程的成本管理影响因素

施工过程中的成本管理是一个非常广泛的方面，它主要体现在施工单位制定的施工制度、对于材料采购的区间规划，以及现场的人员管理等等诸多过程。施工过程中的成本管理本质上对于成本的控制会有很大的影响。尤其是在施工过程中，如果出现工程材料配备不合理的问题则可能影响整体的施工质量。另外沙土瓷砖等材料都是有季节性价格变化的，如果不能选择在合适的时间买入材料，则可能因为价格变动而影响整体的成本，这样一来就需要根据市场中材料的基本变化规律选择合适的时机采购或者签订采购合同，保证整体材料价格稳定。

三、施工企业项目成本控制的策略分析

（一）招标阶段的成本预控

1. 招标文件分析及项目综合分析

招标文件是根据项目的实际情况编制的文件，是一种建立在法律法规之上的，和《民法典》相契合且满足行业硬性规定的文件。潜在投标人收到招标文件后，需要仔细分析招标文件，根据项目的综合情况，分析确定项目的重点和难点是什么，从而尽可能科学合理地确定投标方案。以换热机房施工为例，整体式换热机组的采购价在物资成本中占有较大比重，投标人如果采用在厂家成套的方案，安装单位在后续施工阶段的安装就较为简单，但是采购成本就提高了。如果安装单位自身的专业技术力量较强，就可以利用自身的技术优势进行深化设计，通过购买散件的方式自行成套設计安装，此时人工成本略有上升，但采购成本将大幅度降低，整体成本下降。

2. 标前策划及标前成本

标前成本策划能够保障工程的优质开展，在满足合同的要求之上，对整体项目的实施成本进行协同管理，这样通过一系列的施工组织流程规范，达到成本控制的作用。例如，对某安装工程进行了招标。由于前期准备工作做得很充分，对主材进行了市场综合调查。在调查中发现五金价格差距很大，为了确保各投标单位报价的可比性，根据产品的性能，制定了合理的配置和价位，由于各施工单位报价的标准一致，竞争很激烈，最终中标价格比前期预测价格低很多，确保了公司制定的生产目标的实现，有效节约成本。

3. 建立企业消耗定额及成本测算数据库

为了与国际惯例接轨，我国积极推行工程量清单计价，各地区也颁布了一系列的施工定额作为招投标过程中的招标控制价等的编制依据。由于各施工企业的成本管理水平不同，用施工定额来确定人工消耗、材料供应、周转材料使用、机械租用、安全文明施工费及利润值显然与实际存在较大的偏差。针对这一现象，施工企业应组织工程技术人员、成本管理人员及各职能部门人员广泛调查、现场实测，为企业量身定制一套符合本企业实际情况的内部定额，同时对以往失败的案例进行分析总结，不断完善企业内部定额。

企业成本数据包括全成本指标、单项、单位工程成本指标。全成本指标是把全部成本因素考虑进去，用于招标阶段的清单报价参考，而单项、单位工程成本指标主要用于各专业板块。同时，企业成本数据还是一个动态的管理数据库，其成果只能是一段时期内的标准，随着时间的推移，数据库内容的也需要日益更新。

（二）施工中管理控制

1. 确定目标成本

目标成本是通过预测施工单位的经营目标，规划一段时间所要达到的成本水平，并结合本企业的成本数据库来确定的。目标成本的设定可以比实际的成本略低一些，但是通过有效的工程规划和人员管控才能达到行业相关标准。设定前需要充分进行市场调研、竞争分析、了解招标文件的要求并制定合理的施工方案，结合质量、工期、安全文明施工等多方面因素，同时不仅要考虑人工、材料、机械、管理费等显性成本，还要对投入的经营费用、项目评估费用、开工前准备费用及竣工验收后的质量保修费用以及办公、差旅、招待、车辆费等隐性成本认真测算，才能制定出合理可行的目标成本。

2. 加强动态成本管控

施工建设动态成本的公式为未结算成本+已结算成本+非合同性成本+待发生性成本。成本管理部门实际的实施过程中，需要对已经完工的工程变更情况、签证情况、结算情况进行有效的统计，在实际的合同执行情况之下，制定出上月建造的成本动态情况，财务部门需要在这一基础之上编制出上月的材料支出人工支出、工程间接费用支出等，明确成本控制的基本情况，建立在这样的系统规范流程之下才能有效控制动态成本。如果施工建设过程中项目的实际成本与动态成本的差异较大，需要主持专题会议，做好应对措施的探讨，可以通过工程变更等方法，降低成本，避免成本超支。

3. 做好商务策划

商务策划是一种建立在合同基础之上的，通过成本管控，二次经营和风险管理，提前规划施工技术，与施工线路紧密结合的措施和方法，它能够全方位，全渠道的方式防范履约风险，同时提升建设施工的履约能力，尽可能达到双向满意的目标。商务策划不是一种单维度的盈利策划模式，而是建立在多维度权益平衡之上，结合多种资源，多种管理方式实现降本增效目标的一种项目管理方式，既要做到业主满意还要调动起各种资源和技术，做好合同风险管控以及责任划分，确定好三级管理的落实机制，最后通过科学有效的商务策划，提升整体的管理效能。

4. 优化合同管控

合同管理的风险主要是两方面的，一方面合同条款中存在陷阱，在执行合同的时候，可能会出现索赔和反索赔的问题，第二点是合同本身具有风险，业主会设置较为苛刻的合同条款，转移风险承包商为了获取承包权，也会提出优惠条件，这样会造成风险承担上的不平衡。因此需要做好签订合同前的准备工作，优化整体的工作部署，才能避免在实际的施工过程中出现管理风险，另外还要规范合同签订的程序，避免在实际的签订过程中出现风险，加强在施工过程中的合同履行管理，避免不必要的风险发生，这样才能有效实现整体管理提升管理的价值。

5. 掌握供货商的供货信息

项目经理需要做好采购协同工作，首先要对自己要采购的建筑材料有充分的理解，并且准备好充分的资料，例如技术要求规格型号验收要求，供货要求，付款方式等再考察和选择材料供应商的时候，需要着重关注以下方面：首先是供应商的生产规模，需要有合适的生产设备，且有生产经验，交货的周期和交货的质量是要有保证的，还要考虑到供货商现有的生产负荷，如果生产周期排不开，可能出现生产延后的问题，则需要更换供货商。

（三）竣工结算与决算控制

1. 核对设备材料的发运与接收

在实际的管理过程中，需要做好设备材料的核对，在接收相关材料的时候，需要核对材料的名称，材料的规格，材料的数量是否正确，经过确认无误之后，才能在有关的运输凭证上盖章，确保运输材料已经收到，建立起严格的控制流程，才能保证整体的工作规范有效。

2. 复核并汇总设备材料的品种数量

认真复核并做好材料和设备的整体汇，才能更好地完成结算和决算工作，尤其是在实际的管理过程中，需要做好每一项材料采购使用情况的确定规范，整体的材料控制流程对于一些机械设备的采购和租赁等都需要做好相关的记录和控制，才能有效汇总整体的品类数量，保证结算和决算过程稳定有效。

3. 落实保结算工作质量

结算过程的成本控制可以建立在三级复审制度之下，保证结算工作始终处于受控状态，以此能保障减少工作失误，因为竣工之后工程人员会陆续撤离，要保障在施工结束之后尽早结算。例如，土方项目一结束就要进行结算，而不是在建筑施工整体完工之后结算。

4. 为决算提供设备材料供用情况

相关工作人员需要如实做好材料管理情况的控制和优化，保证整体的材料使用是合理有效的，并且提升整体的管理过程和管理价值，让每一项工作都有条理、有秩序，积极提升整体的管理规划价值。

四、结语

为了落实好整体的工程管理情况，提升工程管理价值，就需要加强工作规划和工作部署，提升整体工作的稳定性，建筑施工单位在开展工程建设的时候，本身就需要考虑其经济价值，成本效益本质上就是评判一个施工建设是否具有良好的经济性的关键，而成本管理并不是缩减成本，降低施工质量，而是要在精细化的管理流程之上、稳定施工质量的基础上，提升整体的施工价值，从而达到降本增效的作用。

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（作者單位：北京博宏天地工程建设有限公司）