国有企业全面预算与绩效管理融合运用研究

王珊

摘要：文章首先阐述了全面预算管理和绩效管理的定义，并分析全面预算与绩效考核相结合的意义。根据目前企业经营中全面预算与绩效管理的结合现状，指出了企业全面预算管理和绩效管理中存在的问题，缺乏战略导向性、融合方式不恰当及企业资源配置、绩效考核目标设置不合理等，通过对这些问题的分析，在如何加强全面预算与绩效管理的融合运用中提出建立健全管理机构、规范全面预算管理流程、完善绩效考核体系等对策，通过规范的管理流程，加强全面预算与绩效管理的融合运用，提高企业管理水平。

关键词：全面预算;绩效管理;融合运用

黨的十八大以来，党中央对深化国有企业改革做出重大部署，要完善中国特色现代企业制度，增强国有企业市场主体地位，推进供给侧结构性改革，实现国有企业从量向质的飞跃。同时随着市场竞争日趋激烈，市场化程度也越来越成熟，国有企业的经营管理模式渐渐趋向于市场化运营模式。为提高国企竞争力，企业需要加强和完善内部管理体系，提高管理水平，而将全面预算管理与绩效考核融合运用，能有效提升预算执行水平，推动战略目标的实现，提高企业竞争力。

一、全面预算管理、绩效管理相结合的重要性

（一）全面预算管理

全面预算管理是企业根据自身的战略规划目标，将企业的各类生产要素纳入全面预算管理体系，统一进行资源配置，提高资源利用率，以财务资源的最优配置，实现企业战略目标的达成。全面预算管理需要全员参与、涵盖企业的生产经营全过程，是沟通企业各层级的重要工具，通过全面预算，将企业的总经营目标分解到各部门、各环节乃至职工个人，明确工作任务，并对企业未来一段时间的生产经营过程进行指导、协调，确保各部门、经营管理各环节能够始终按照经营目标确定的轨道顺利推进。

（二）绩效管理

绩效管理是根据职工所承担工作，用各种科学的定性和定量方法，对职工完成工作的效果和对企业形成的贡献进行考核评价，通过奖惩激发职工的积极性，实现企业战略绩效目标的管理体系。绩效考核指通过考核每个个体的工作完成情况，激励和帮助职工提高绩效效率，最终实现企业目标。绩效管理是企业人事管理中的重要组成部分，也是企业管理中重要的手段之一。

（三）二者结合的意义

从以上定义可以看出，两者目标一致，全面预算是以公司战略目标为起点和基准，将全部的经济活动及经济活动的事前、事中、事后全过程纳入管理过程，各单位、各部门、各岗位、各级人员共同参与的预算管理。绩效管理是让员工为企业战略服务，基于目标达成制定的奖惩措施，是全面预算有效执行的重要手段。两者在企业战略目标的实现过程中，相互促进、相辅相成，全面预算将公司战略目标分解到各层级，绩效管理确保各部门有效承接和支撑战略落地。两者融合运用，一方面可以提高企业管理水平，能够促进企业的各项经营指标符合战略目标;另一方面能够促进企业经营目标的达成，切实有效提升企业竞争力。

二、企业全面预算管理与绩效管理结合现状

（一）预算管理和绩效管理未能有效衔接战略目标

受国有企业管理体制影响，预算管理和绩效管理与战略目标未能有效衔接。一是预算编制模式影响预算管理功能的发挥。对于不同经营主体，管理组织形式不同，生产特点不同，预算编制模式也不同。目前总公司采用的是上下结合的编制方式，预算目标先自上而下，后自下而上，在这种编制程序下，分公司的预算执行目标在总公司的总体框架下进行预算编制，总公司决策集中度较高，分公司参与度较低，各职能部门信息交流不够，影响预算管理功能的发挥。二是企业经营者的任期考核与预算目标挂钩，且预算目标中收入、利润等财务指标比重较大，不可避免地出现经营者在任期突击收入、利润等指标，经营者追求短期目标，忽视长期战略目标的实现。

（二）预算与绩效管理未找到恰当的融合方式

现阶段，国有企业已经认识到预算管理的重要性，基本都已经推行了全面预算管理，并没有深刻理解预算管理与绩效管理的关联性，片面地将全面预算管理归属为财务部门的职责，忽视全面预算涵盖生产经营的全过程，与此同时，将绩效管理简单地归结为员工薪酬考核，划归人力资源部门，忽视了绩效管理应该对企业整体绩效进行评价，未能将两者实现有效结合，削弱了预算管理和绩效管理的执行力度，同时，企业规模越大，部门间职责划分越细致、清晰，容易出现各部门仅站在自己的角度看问题，部门间协同配合难度加大。

（三）企业资源配置不合理

由于全面预算职能划归财务部门，财务部门单方面实施预算执行管控。财务人员做预算时一般采用会计与核算思维，面对的多是财务指标，例如成本、费用、利润等，主要控制耗用与实际的偏离，追求预算的精准度，存在对成本费用管控过细的现象，导致预算体制僵化，不利于业务经营发展。另一方面，财务人员对业务经营过程、环节及市场形势了解较少，年初进行资源分配时经常以历史数据为基础，就预算论预算，与业务发展实际需求结合度不够，投入过剩形成资源浪费与资源短缺导致发展瓶颈的现象交织存在。比如年初预算以历史数据为基础做预算，企业原有业务本来已有了比较成熟的市场、渠道，有些费用可以减少投放，由于预算方式，在原有基数上做加法，造成了资源的浪费，挤占其他业务的空间。企业的新业务本来属于开拓市场时期，需要广告费、营销费等大量投入，由于没有历史数据基数，资源分配时不占优势，无法获得足够的资源开拓市场，不能及时对企业经营方向进行合理调整，错过发展先机。

（四）绩效考核忽略了企业内部不同责任主体的区别

集团型企业规模大、层级多、业务复杂，受经营产品种类多等因素影响，专业损益核算难度加大。在各部门、各专业未实行专业损益核算的前提下，总公司分解预算目标时，采取“一刀切”的考核方式。比如业务经营单位在未实行专业损益核算时，没有损益管控权限，但总公司分解预算目标时，将利润指标考核所有部门，这就造成权、责、利不匹配，无法调动员工积极性，不利于企业战略目标的实现。

（五）绩效考核指标设置不合理

一是绩效考核目标，绩效考核指标没有参考市场形势、当前业务发展等因素，直接由财务部门、人力部门设置规则，导致设置指标过高，无法调动员工积极性。二是绩效考核对于管理部门流于形式，考核指标设定掺杂大量非关键性指标，导致绩效考核不严格、不客观。比如对采购部门考核时只有工作内容指标，工作质量指标只关注资金节约成效，这样的设置导致采购物资时只关注成本，不关注质量，招标采购规则中价格占的权重较大，价低者中标，看似是为企业降低成本，实则浪费资源。三是绩效考核指标设置过多，造成战略目标无法聚焦。

三、企业全面预算管理与绩效评价的融合对策

（一）建立健全管理机构

加强顶层设计，围绕提升企业竞争能力，实现总体战略目标，建立科学规范的推进机制。一是建立健全管理机构组织，设立专门的机构负责战略规划。由企业最高层领导直接负责，进行组织和指挥，从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，使预算不流于形式，起到应有的管理作用。二是明确各部门工作职责和目标。通过全面预算的编制，明确企业内部各部门工作任务及要达到的目标，同时明确各部门的职责权限、审批流程，各部门通力合作，各环节互相配合，运用计划、协同、激励、评估等手段，提升企业资源利用率。在过程管控中出现问题时，及时解决，协调各方，促进企业战略目标的实现。

（二）规范全面预算管理流程

企业全面预算管理应当建立以业务流程为导向、以责任分工为基础，各相关部门相互配合、管理层密切联动的工作体系。

1. 明确经营目标

编制全面预算时，首先要明确企业经营的总目标。战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算目标制定时，要围绕战略规划，确保战略目标落地，通过实施年度滚动预算，将战略目标转换为企业年度目标，同时，将总目标分解到各部门应达到的具体目标，比如销售目标、利润目标、费用目标等。

2. 预算指标草案编制

在总目标确定以后，需要各部门根据具体的工作，集思广益，在充分考虑下一年度的影响生产经营活动的各项有利、不利因素，草拟初步预算，为企业总预算的编制奠定基础。预算草案主要确定两个方面，一是预算指标的选取，根据企业所处的阶段不同，企业预算把控的方向也不同，一般国企已经处于成熟期，市场竞争加剧、需求趋于饱和，销售收入和利润增速放缓，利润率的下降使得企业在预算管理方面应当控制成本。二是预算水平的确定，可采用的方法包括基数加成法、目标导向法、标杆管理法等，这些方法在实际应用中不是独立的，而是互为补充，根据企业的具体情况、预算项目各有侧重。比如在企业的成熟期，有历史数据可以借鉴，用基数加成法较多。

3. 编制总体预算

企業内部各部门将其部门预算完成后，主管部门在充分研究、评定其可行性的基础上，据以汇总编制总体预算。在汇总编制总体预算时，主管部门应当从整个企业的需要与可能出发，在对部门预算进行适当调整的基础上，编制反映企业在预算期间应达到经营水平的总体预算。

4. 预算的执行与变更

全面预算中，预算执行是流程中最重要的环节，经过管理审批后的预算，授权预算执行单位权利，简化程序，提高效率。管理层实行总体控制，明确要求分公司、部门认真组织落实年度预算，并将预算分解为季度、月度计划，将预算指标落实到责任部门和责任人，强化全员成本意识，形成预算执行的体系。实行预算执行时，应遵循刚柔并济的原则，预算数字是静止的，但资源是流动的，预算执行过程中出现偏差时，剖析差异原因，及时调整、修正预算，包括预算外临时追加、部门间调拨以及预算增减、变更等。

以集团型企业为例，经营业务种类较多，且各专业业务间有交叉，开展专业损益核算有难度，为提高资源利用度，可以以责任中心损益结果的应用为切入点，构建责任主体全程参与，责、权、利相匹配的资源分配及管理体系，实现企业资源的高效配置。一是将企业内各经营单位建立责任中心，捋清各经营单位责任权属。按照“谁受益、谁承担”原则，对于属性清晰、能够确认的成本直接认定到相关责任中心，对于各经营单位之间的相互提供服务、产品的，按照市场价格，将收入、成本分别归属到相关责任单位;二是责任中心全程参与全面预算，按照“谁干事谁花钱、谁花钱谁担责”原则，责任中心负责预算编制，财务部门做好辅导，将经营单位熟悉市场行情及业务流程的优势与财务部门自身的专业优势相结合，有效提高企业资源的配置。三是合理制定预算目标，预算目标要充分考虑责任中心的资源潜力，分析投入产出效益，论证预估创造效益过程，为下一步绩效考核提供参照标准。

（三）完善绩效考核体系

企业通过预算对现有资源进行合理配置，并通过全面预算将战略目标分解至相关的业务部门、责任中心。将各业务部门、责任中心分解目标导入绩效考核管理体系，定期追踪目标完成情况，及时跟进完成情况，通过对预算完成情况的评价，利用绩效考核的监督、激励等手段，充分调动员工积极性，促使个人阶段目标不断实现的同时，也不断向企业的战略目标靠拢。

1. 绩效考核指标的设定

一是合理设置考核指标。绩效考核制度中指标的设定起着至关重要的作用，绩效考核的指标要选择能够全面、真实地反映被评价对象的业绩，还要与整体的战略目标一致，考核指标能量化的尽量量化，不能量化的指标，要通过重点项目、重点任务的方式下达，细化流程，能够尽量客观公正地考核被评价对象。二是考核指标要关注预算的实现质量，比如考核利润指标的完成，利润指标的完成是通过增加销售收入、节约成本、费用控制等方式达成的，而不是通过资产变卖、补贴等方式完成;三是考核数据要能够低成本获得。

2. 建立预算分析机制

绩效考核不能只关注结果，不关注过程。各责任中心要对预算执行情况定期进行分析，对比与预算目标的差异，分析差异原因，及时调整经营策略，同时根据绩效考核指标完成情况不断改进、优化绩效考核体系，确保考核结果更贴近实际情况，更好地起到激励作用。

3. 建立预算预警机制

对于重点战略绩效考核指标要重点进行监控，设立重点考核指标报警临界点，当实际执行结果达到或接近临界值时，及时查明原因，采取措施，将偏差控制在最小范围。

4. 落实好层级考核责任

一是增加绩效考核频次，一般企业绩效考核制定的是多为年绩效考核指标，但为了实施有效的绩效追踪，应该增加绩效考核频次，比如季度考核、月考核等;二是绩效考核细则及考核结果要及时通报，抓好结果应用，通过考核结果不断发现新问题，及时制定措施进行整改。

（四）加快企业信息化建设

随着预算编制越来越细化，考评从目标到结果的中间环节越来越细化，控制规则越来越复杂，分析的角度越来越全面。企业的预算管理成为一项涉及多业务系统的信息管理工程，需要具备强大的数据管理功能，管理历史数据、预测数据、实际业务数据、分析数据，同时需要支持与其他业务系统的数据交换。比如设定预算目标时，需要结合内部业务数据、未来预测数据、外部行业信息等大量的数据支撑。加快企业信息化建设，有助于决策层快速对企业内外部环境做出反应，提升企业的管理效能。同时能够缩短企业内部环节流程，集团企业规模大、业务种类多，组织机构管理庞大，内部处理环节流程多，通过对数据信息化的管理，缩短企业内部环节流程的同时，能够实现内部资源的优化使用。

（五）提高员工对全面预算及绩效管理的认识

首先，要加强中高层管理者对全面预算及绩效管理的认识和重视，中高层管理者应该对全面预算及绩效管理有深层次的理解和认同，并且能够将两者结合作为实现战略绩效目标的辅助手段;其次，要做好全员的宣传和沟通。强调预算管理和绩效管理不仅仅是财务部门、人力部门的工作，而是整个企业的工作，涉及每个部门、每个员工，并且将这种管理意识渗透到企业各层级员工层面。

四、结语

从以上的论述中可以看出，预算管理和绩效管理之间在不同层次中存在对应关系，预算管理要真正实现辅助战略绩效的作用，需要与绩效管理相结合，形成一套完整的企业控制体系，预算管理提供经营目标，绩效管理做好中间环节管控，两者之间相互联系，相辅相成。企业将两者融合运用，能够有效提升整体管理水平。

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（作者单位：中国邮政集团有限责任公司河北省分公司）