协同是激活商业银行数字化转型的密钥

李聪　李小康　田牧

摘要：协同是数字化时代企业共生共赢的必然选择。商业银行要在数字化时代获得竞争优势，立于不败之地，当务之急就是秉承开放合作、共享共赢的理念，实施全方位的协同合作，不仅要加强内部合作，如总分联动，部门协同，推进渠道融合、系统互联、数据共享和服务协同，还要加强外部合作，密切与银行同业、科技公司、渠道服务商、平台运营商、客户等交流合作，逐步建立起商业银行自己的“朋友圈”，运用互联网思维和金融科技推进产品服务、业务流程、经营模式、管理制度的多维度融合创新，实现商业银行金融服务与客户生产生活场景高度融合。

关键词：协同合作;金融科技;数字化转型

目前，银行业推进数字化转型方兴未艾，尽管各家商业银行积极应对形势变化，主动顺应金融科技发展趋势，在客户旅程、产品创新、IT 架构、组织体系等方面积极进行数字化改造，并取得了一系列突破，但在具体转型过程中，还存在一些问题，其中突出问题就是协同合作问题，如数据孤岛和系统竖井问题，上下级配合和“部门银行”问题，内部沟通和内部营销问题等，这些问题不利于信息互联、数据共享，造成了资源浪费、效率低下，影响了数字化转型的效果。本文重点关注数字化转型中协同合作问题，提出解决对策与路径，对数字化转型战略落地见效具有积极的现实意义。

一、以开放的姿态加强外部合作

在数字化经济的环境里，价值网络起着关键作用，封闭、孤立的企业管理模式开始无法适应环境。协同共生是企业的一种生存方式。协同合作具有很多优势，如融合合作系统内企业所具备的竞争优势、企业之间竞争关系的进一步优化等，这些都可以更好激发企业内部活力，从而更好地满足于消费者的多元化需求。商业银行应立足数字化转型的实际，积极吸纳业界领先技术和业务实践，将触角伸到组织外，实施组织外协同，产生网络协同效应，实现高效率的价值共创。

（一）加大与互联网企业、科技公司的合作

一是高度关注金融科技前沿技术的发展与应用趋势，做好相关新技术的研究、引入和转化。借助互联网公司的技术优势，突破云计算、人工智能、区块链等前沿科技领域的研究与应用，加大对基础研究和关键技术的投入，推进大数据平台建设，保障业务系统稳定高效运行，为数字化转型提供技术支持;二是加强与互联网金融科技公司在技术、项目、培训等领域全面合作，借助互联网金融科技公司的平台优势和资源优势，切入社交、教育、购物、医疗等場景，实现生态圈的互联互通，为客户提供场景化金融服务，建设金融科技新生态体系;三是依托互联网金融平台提供的交易信息信用记录，完善自己的信用数据库，实现对风险的有效控制。与互联网金融平台携手打造在线融资平台，发掘新客户，优化业务流程和提升服务水平;四是学习互联网金融公司的经验，探索打造集产品创新、开发运维、市场营销、业务管理于一体的事业群组织运作模式，更好地适应数字化转型的要求。

（二）加大与渠道服务商、平台运营商和政府部门的合作

用好合作伙伴的流量入口，打通信息间的潜在关联，整合并挖掘客户数据背后的价值，建立起资源共享互利互惠关系。一是加大与通信运营商等外部机构的联合创新，做好相关新技术的研究、引入和转化;二是加强与国内顶尖孵化器公司的合作与沟通。寻找与金融科技相关且与商业银行在场景上能融合的项目，运用孵化器公司的“加速孵化”机制提高应用落地效率;三是加强与咨询公司的交流合作，对商业银行的科技系统进行智能化改造;四是通过与保险公司、征信公司等的合作，对客户画像进行延展，将银行打造成为一家客户数据公司;五是加强与政府部门的合作。拓展政府客户的对公账户、财政存款、资金监管等业务，同时快速跟进政府主导的新兴业务。根据业务需要密切与工商、税务、海关等部门合作获取数据。加大对校园、物业、交通、医疗、政务、财政、社保、房产等行业的营销力度，拓展智慧城市业务服务领域。

（三）加强与银行同业的合作

学习同业先进经验，借鉴同业前沿科技在金融业务创新中的应用;研究同业的战略规划、运行机制、政策制度、商业模式、业务结构和管理方式等，对标同业找出差距，提高创新效能，推动数字化转型。

二、以效率为目的加强内部合作

数字化转型作为重大战略工程涉及上下级行和条线各部门，对大型商业银行来说通力合作非常重要。

（一）理顺体制机制，处理好分工与合作的关系

一是实行牵头部门负责制。明确数字化转型职能部门线上展业牵头部门职责，增强协调权威性、提高协调效率。具体要做好“三个统筹”：各板块牵头部门统筹板块内项目需求，避免系统和产品重复开发;前台部门加强线上融资产品和客户营销统筹管理和协同推进，避免同一客户重复营销、多头管理;分管数字化转型的部门统筹全行场景金融和开放银行、线上平台建设，实现场景金融建设“一盘棋”;二是实行柔性团队管理。商业银行构建柔性团队价值体现在：第一，从数字化转型的大局出发，突破部门自身资源约束，产生协同效应，提高工作效率。如加强科技部门与业务条线的互动交流，联合成立项目研发柔性团队，共同推进相关系统、产品全生命周期管理，提高协同创新能力和效率。再如围绕场景拓展目标采取“项目制”集中攻关，成立跨部门、跨层级的场景项目柔性团队，需要“公私联动、上下联动”，确保服务方案有效落地，高效增值服务于客户;第二，提升对转型工作中不确定因素和突发事件的适应性，确保转型工作顺利实施;第三，在转型项目开展过程中探索更加柔性的组织方式，如采取“集中+分散”相结合的方式等，促使企业在数字化转型过程中具有更加敏捷、灵活的组织架构。相关工作人员要强化对于互联网思维的运用，推动形成线上、线下深度结合的事业群式组织运作模式，建立起随需而动、快速响应、敏捷开发的网络金融新业态。

（二）加强协同配合，形成总分联动、部门协同的工作格局

效率源于协同。数字化经济的今天，效率的提高取决于协同的程度，因此，组织内协同至关重要。一是实现总分联动。总行的一系列会议，对全行数字化转型工作从战略思路、实施步骤、突破重点等方面进行了顶层设计和制度安排，绘就了转型的“一张蓝图”。分支行坚定不移、不折不扣地把总行党委的战略意图贯彻落实到实际行动中去。在转型工作中，充分发挥上下级行的联动优势，加强纵向管控与协同，举全行之力共同做好数字化转型的推进工作;二是加大总行对分行的授权管理。如当前总行不断加强系统建设，为分支行经营和管理提供了有力支持。但由于各分行经营管理中有个性化的需求，都由总行开发升级系统并不现实，总行应给分行授权，总行在风险可控的前提下，给一级分行或二级分行放开一定的产品研发和投放权限，充分发挥一线网点的创造力，提升产品竞争力，确保转型项目研发按计划推进实施;三是加强部门的横向协同与合作。落实各联动部门的责任，明确开展数字化转型工作的职能定位，坚决破除部门墙。加强各部门的横向协同与合作，推进“业务共营”，理顺平台化的营运模式，建立分工协作的平台级营销体系，理顺线上营销协作关系，加大线上营销资源配置，统一步调组织营销落地。实现“能力共享”，建立开放化的服务体系，加强线上应用平台数据驱动能力，丰富大数据资源，深化大数据应用。积极布局开放银行场景金融，提升金融输出能力、科技开放能力和场景融合能力。

（三）内部推进渠道融合、系统互联、数据共享和服务协同

按照“线上-线下-远程”三轮驱动总要求，坚持移动优先、线上优先，进一步突出掌上银行线上经营的主平台地位，切实推进网点朝向智能化、轻便化的转型，同时，实行全渠道一体化运营机制，着力增强客服的远程服务能力，实现三大渠道之间客户的交叉引流，以及服务方面的无缝衔接。

（四）加快数据整合与应用

一是加大行内数据整合力度。线上业务离不开大数据支撑。当前，商业银行对公、零售、CMM、IFAR等系统众多，数据较为分散，不在一个平台。为此总分行协同对现有系统、平台及数据进行整合，以便对客户实施产品精准推送，并综合考量、科学评价客户价值贡献，以满足新形势下定价、业绩考核等方面需求;二是统筹协调外部数据引入工作。强化总对总拓展，加强与工商、税务、海关等部门以及第三方数据公司的合作，引入更多外部数据，并明确分行采购或采集流程，强化同类数据共享共用，避免多头采集、重复引入和资源浪费。另外要及时更新接入的外部数据，保持数据的时效性和连续性。同时，探索与第三方数据分析机构合作，通过购买数据模型、技术支持等形式，提升大数据技术应用水平;三是有效整合跨渠道、跨产品、跨系统、跨机构的数据信息。在行内数据入库常态化的基础上，推动引入工商、税务、信用评分等第三方数据源，加快建设大数据集市，实现行内外数据的整合集成和共享。

三、以客户为中心保持供应链核心竞争力

商业银行发展离不开市场和客户。快速响应市场和顾客，是商业银行领先同业的竞争力之一。在快速迭代的数字化时代，客户预期在不断变化，在个性化、社交化和高品质等方面对银行提出了更高的要求，客户的需求不断被激发出来，客户的参与能力也不断被释放出来。面对客户需求的变化，商业银行必须彻底转变传统银行的老思维、老打法，加快运用API、SDK工具实现开放场景获客，加快运用大数据、人工智能技术提供多元定制服务，加快推动数字化流程再造提升客户体验，以数字化手段对接客户的数字化需求。这是留住老客户、吸引新客户、落实“以客户为中心”的必由之路。

（一）敏锐洞察客户需求，增强市场响应力

强化员工对市场的敏锐度，密切关注数字技术带来的客户核心需求的变化。不论是一线员工还是各级管理人员都是客户需求的倾听者、发现者和报告者，有责任义务及时反映客户的呼声。一方面，通过营业网点、客户留言、论坛等渠道接触客户，获取需求，记录客户需求;另一方面，利用远程客服实时互动，提供专家远程视频支持等方式及时解答客户提出的问题。分支行要充分发挥贴近市场、贴近客户的有利条件，及时做好客户需求的收集、反馈。前台部门要积极探索，依托大数据平台和人工智能平台，深入分析客户生命周期、金融需求、行为偏好等信息，不断丰富“客户画像”，构建“千人千面”精准营销模型。针对代发工资客户、贷款客户等重点目标群体，开展线上业务集中提升活动，通过精准营销提升产品覆盖度。中后台要配合前台部门同步推进信贷、风控、运营等流程设计，通过技术创新、管理创新，为客户提供线上、线下和远程无缝衔接的作业流程与交付服务，实现信息共享、协同作业，使产品和服务交付更高效，打造更加便捷的服务体验。对经过论证的客户需求要放开手脚、大胆创新，在一些领域先行先试、创新探索，不仅要规划好渠道分布，而且创新要有连续性和针对性，在客户体验和实际业务运作中落地验证，并将客户需求和问题反馈持续优化，满足客户各种各样的金融需求。

（二）打造有竞争力的数字化产品

产品是客户评价一家银行好不好的直接依据，因此，打造出在市场上叫得响的数字化产品至关重要。以市场、客户、业务需求为导向，重点围绕支付和信贷两大领域，不断丰富线上产品和服务体系，提升客户价值创造力和市场竞争力。一是加快网络支付产品创新推广。着力推广“账户统一视图”，为客户提供集成聚合条码支付、收单支付、清分结算等多样化的B2B、B2C服务方式。依托“银视通”“易通金服”等第三方平台，实现在线开立Ⅱ、Ⅲ类账户，为线上支付提供账户载体;二是加快网络融资产品创新推广。集中精力推动线上产品做大做强，进一步深化线上产品的推广运用，进一步丰富个贷、小微、“三农”业务和供应链线上融资产品体系，扩大线上经营贷款预授信客户群体。提高房贷客户线上受理比例和自动审批比例，把供应链融资产品创新作为对公业务数字化转型的抓手，打通上中下游“交易+融资”服务，持续拓宽客户覆盖面。以家装分期、汽车分期为主打产品，加快推进“秒批秒贷、场景渠道扩量、目标库扩户”三大工程，加强信用卡业务远程支持服务，推动信用卡消费信贷数字化经营;三是加强银企联动。强化金融输出，依托银企直连、在线应收账款管理等平台，推进“政采贷”“银企云联”等项目，打造“平台+生态”的全流程线上产品服务模式;四是大力拓展一批重点金融场景。数字化转型，生态场景是主战场。要拿出“决战场景”的决心，以场景建设为总抓手和突破点，重点抓好高频生活消费类场景、“三农”普惠特色场景、对公业务批量化营销场景、产业链场景、网点金融服务场景的打造，快速形成场景拓展的燎原之势。强化“扩户提质”与数字化转型工作相结合，将场景建设作为获客活客的重要手段。

（三）推进全渠道融合发展

渠道直接關系客户体验。要加快构建“线上、线下、远程”协同驱动的渠道运营服务体系，推进全渠道业务经营融合发展，打造客户体验一流银行。一是推进网点智能化转型。建设网点“场景+金融”服务的数字货架，促进线下网点和线上资源优势互补，实现线上商户资源及金融产品资源在线下可见、可体验、可购买。扩展智能设备业务功能，重构客户办理业务流程，实现网点智慧业务;二是持续加强线上渠道建设。要从决战、决胜的高度，看待掌银的建设、营销和推广，牢牢把握住客户活跃度这个核心指标，把掌银上的产品做强、体验做优、活动做靓，不断壮大商业银行掌银的粉丝群。以企业网银、企业掌银、银企通平台等渠道为抓手，积极推广银企直联合作模式，持续优化贸易通系统，加快基础产品渗透，挖掘客户结算业务;三是加快推进“商业银行微银行”平台建设。加大微信公众号入口、线上运营支撑体系、线上商城建设和本地特色产品的研发推广力度，结合“网点小商圈”建设，吸引客户通过微信银行开立Ⅱ、Ⅲ类户，扩容微社区入驻小区和入驻认证商户、合作商户的数量，增加微银行关注用户和绑卡客户数量;四是发挥好三大渠道的协同优势。三大渠道不只是要简单地协同作业、协同营销，更重要的是，不论什么渠道，客户可以跨渠道自由接入、顺畅切换。为此，要加强数字账户、数字货币等数字化基础设施的建设，构建统一的数字化运营体系，并以重点业务流程的数字化再造为契机，打通跨渠道的流程断点，逐步实现三大渠道之间信息实时共享、服务无缝对接。

参考文献：

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[2]陈春花.2020年，我们需要做的就是涅槃重生[EB/OL].[2020-04-08].https：//t.qianzhan.com/daka/detail/200408-4fd82c72. html.

[3]陈春花.组织协同应具备的三大新能力[J].中国工业评论，2018（01）：80-83.

（作者单位：李聪，中国农业银行股份有限公司山东省分行;李小康，中国农业银行股份有限公司济南分行;田牧，山东财经大学东方学院）