中小制造企业数字化转型中的动态能力演化

季良玉

【摘要】围绕数字经济时代下中小制造企业的数字化转型和动态能力演化主题， 运用探索性案例研究方法， 以小熊电器为例， 分析其数字化转型过程中的动态能力及演化机制。 研究表明： 中小制造企业的数字化转型并非一蹴而就， 而是历经着“探索——发展——升级”的数字化转型过程； 与数字化转型过程相适应， 中小制造企业的动态能力遵循着“环境洞察能力为主导——资源整合能力为主导——创新变革能力为主导”的演化过程； 中小制造企业数字化转型过程中的动态能力演化受多种因素驱动， 包括但不限于智能技术、多元需求、企业家精神、数据资产等。 本文为中小制造企业数字化转型提供了一个可供参考的样本， 并丰富了动态能力理论。

【关键词】中小制造企业；数字化转型；动态能力；小熊电器

【中图分类号】F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2022）22-0135-8

一、引言

数字时代为中小企业增值现有活动、开发高价值产品与服务、降本增效等提供了重要机会， 数字化转型已成为中小制造企业重塑竞争优势和高质量发展的关键所在。 然而， 目前关于中小企业如何进行数字化转型仍缺乏系统的理论和实证研究。 相较于大型制造企业， 中小制造企业规模相对较小， 资源较为稀缺， 其数字化转型可能面临着更为严峻且窘迫的环境和条件。 但就现实而言， 中小企业数量已占据公司总量的95%以上， 因此对其数字化转型展开研究更具实践意义。 特别是进入互联网时代以来， 企业外部环境呈现出易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）（VUCA）等特征， 使得对企业的研究从已有的资源基础观发展为核心能力观， 再转变为动态能力观。 动态能力可以帮助企业解决如何在不同发展阶段适应快速变化的环境这一难题。 作为企业拥有的一种独特能力， 它有助于企业在竞争时对复杂多变的外部环境迅速做出反应， 实现企业与环境的动态匹配， 从而有利于企业形成持续竞争优势[1] 。

当前， 数字化转型是企业应对内外部环境变化可以采取的有效战略， 但目前针对中小企业如何通过构建动态能力实现数字化转型的相关研究较为匮乏。 因此， 本文探讨的问题在于： VUCA环境下， 中小制造企业的数字化转型需要何种动态能力？ 其动态能力又如何演化？

二、文献综述

（一）制造企业数字化转型

一方面， 现有对制造企业数字化转型的研究不仅仅局限于智能技术的应用， 而是主要从改变生产方式、推动技术（产品/服务）创新、转变发展趋势等方面展开[2] 。 数字化转型被认为是组织变革的过程， 也是企业智能制造的一个阶段。 杨青峰等[3] 认为， 智能制造先行企业的企业形态等诸多方面已经呈现出前所未有的变化， 与传统企业大为不同， 如表1所示。

另一方面， 当前对制造企业数字化转型的研究往往针对或聚焦于大型平台企业或行业领先企业， 而针对中小制造企业数字化转型的研究目前仍较为匮乏。 在企业的数字化转型研究中， 动态能力能够帮助企业改变资源基础， 以使企业更好地适应外部技术环境和变化[4] 。 已有文献表明， 企业通过改变、调整或扩展公司现有资源、流程和價值观而产生的动态能力， 有助于其数字化转型[5] 。 同时， 企业数字化转型过程也会引发个人、组织和产业等多个层面的变革， 特别是对组织结构/战略/能力的影响， 从而推动企业动态能力的演化， 即： 动态能力是数字化转型的基础[6] ， 而数字化转型又重塑了企业的动态能力[7] 。 企业能够在数字化转型过程中提升动态能力， 这对于其获取竞争优势是至关重要的。 因此， 从动态能力视角研究中小制造企业的数字化转型具有重要的现实意义。

（二）动态能力

动态能力作为一种高层次的组织能力， 在数字经济和新技术下的管理与创新过程中十分关键[8] 。 已有研究关注了制造企业数字化发展过程中的商业模式变革、资源基础变革、数字化赋能、创新柔性等诸多议题， 但是对于处在转型过程中的中小制造企业的动态能力演化还存在较大的探索空间。 有学者将动态能力定义为企业识别并捕捉新的战略机遇， 协调必要的组织资产， 重新配置和保护知识资产、互补资产， 构建新的商业模式和组织形式， 转换业务流程及重组资源以适应新环境， 进而获得持续竞争优势的能力[9] 。 也有学者将动态能力定义为企业建立、整合以及重构内外资源以适应快速变化的环境的能力。 总体而言， 动态能力强调两个方面： 一是环境的变化特征； 二是在面对环境动态性和整合企业内外部资源时战略管理的职能能力与重要作用。 现有研究尽管认为动态能力能够带来市场变化， 以及促使企业识别机会和威胁、简化运营与提高效率、及时做出战略决策并改变资源基础潜能、系统解决问题、实现组织转型、创建新的商业模式等， 从而使企业在高速动态的环境中获取持续竞争优势[3] ， 但对动态能力内涵或维度划分的视角和结论仍存在一定的差异， 如表2所示。

表2对动态能力的界定提供了丰富的视角， 但这些研究对中小企业的关注度仍不高。 因此， 本文以中小制造企业为对象， 采用案例研究方法， 观察其数字化转型中动态能力的演化。

三、研究设计与方法

（一）研究方法

本文选择从纵向角度展开单案例研究， 主要基于以下原因： 一是中小企业的数字化转型是一个动态过程， 案例分析能够深入描述这一过程； 二是纵向角度的案例研究有利于对关键事件及其因果关系进行全面观测[2] ， 更加清晰地呈现数字化转型的动态过程； 三是案例研究适用于回答“How”与“Why”等问题， 有助于探索中小企业数字化转型过程中的动态能力如何演化。

（二）研究样本

本文选取了家电行业的小熊电器作为案例研究对象， 主要基于以下原因：

1. 行业典型性。 随着消费升级以及电子商务的蓬勃发展， 小家电市场的规模和体量不断扩张。 工业和信息化部赛迪研究院发布的《2018家电网购分析报告》显示， 2018年小家电网购市场规模首破千亿元大关， 达到1045亿元， 且其增幅远高于家电网购市场整体增幅。 中国电子信息产业发展研究院发布的《2020年中国家电市场报告》指出， 2020年绝大多数家电品类市场规模出现下降， 生活类小家电却出现不同程度的热销。

2. 企业典型性。 尽管小家电行业以美的、苏泊尔、九阳为首且其优势明显， 但本文研究的对象是中小企业， 因此选取的是小熊电器股份有限公司（简称“小熊电器”， 证券代码： 002959）。 作为我国率先上市的小家电中小公司， 小熊电器具有较高的市场地位和品牌知名度及较强的市场竞争力。 其数字化转型的过程和经验对其他中小企业具有可借鉴性， 也具有较好的代表性与典型性。

3. 纵向案例研究的可行性。 小熊电器于2006年成立， 成立时间较长， 有较为丰富的企业资料， 同时该企业已在深交所中小板挂牌上市， 有公开的公司信息， 这些内容能够为本文提供较为丰富的参考资料。

（三）转型阶段划分

小熊电器成立于2006年3月， 是以自主品牌“小熊”为核心， 与互联网深度融合的“创意小家电+互联网”企业。 公司拥有五大生产基地、60多个品类、500多款产品型号， 其产品包括厨房小家电、生活小家电及其他小家电等， 使用对象涵盖幼儿、青年、中老年人群。 2019年8月23日， 小熊电器正式在深交所中小板挂牌上市， 首日涨幅达44%， 市值近59亿元。 截至2021年6月， 公司搭建了三级研发体系、10个研发团队， 共300多名研发人员， 每年开发新品超过100款， 研发投入近三年复合增长率在60%以上。 小熊电器被认定为“中国驰名商标”“广东省企业500强”“佛山市标杆高新技术企业”， 得到政府、业界及消费者的高度认可。

作为创始人和董事长的李一峰曾将小熊电器的发展分为三个阶段， 即注重产品功能性研发的初期、加强外观颜值和生活场景协调的中期， 以及关注产品与目标用户个性和喜好匹配的后期。 这显然是依据产品的性能来划分的。 但就本文而言， 关注的是小熊电器的数字化发展， 借鉴Yeow等[18] 的划分方式可能更为适宜。 他们认为， 企业适应数字化转型过程的实质是组织协调， 即协调新战略与資源之间的张力。 由此他们设计了协调过程模型， 包括探索、构建、扩展三个阶段。 根据小熊电器数字化转型的发展历程， 本文亦将其划分为三个阶段。

1. 数字化转型探索阶段（2008 ～ 2012年）。 小熊电器在成立之初， 即将自身的产品销售渠道与互联网深度融合。 自2008年起公司建立“线上授权经销”的创新商业模式， 其产品主要通过线上经销、线上直销和电商平台入仓等方式在天猫商城、京东商城等电商平台上销售。 在这一时期， 小熊电器积极探索价值创造的新方式， 运用互联网大数据研发、设计、生产和销售创意小家电。

2. 数字化转型发展阶段（2013 ～ 2018年）。 在这一时期， 小熊电器精准把握小家电用户需求， 利用快速的技术创新和完善的采购管理体系实现量产， 并不断优化升级产品。 同时， 通过互联网销售体系推广产品， 实现销售的稳健增长。

3. 数字化转型升级阶段（2019年之后）。 2019年起， 小熊电器不仅成功上市， 而且在行业中率先尝试数字化革命： 一是位于顺德的制造基地中的研发大楼已投入使用， 可运用信息化、数据化的平台资源进行创新与管理； 二是投入运行智能化工厂， 在保证产品质量的同时， 生产效率是普通工厂的2倍以上； 三是小熊电器创意产业园内进行24小时直播和不定期头脑风暴会议， 勾勒出新的数字化全链条生产雏形。

（四）数据收集

本案例研究使用的数据以二手资料为主， 案例企业是上市公司， 认知度和曝光度较高， 公开数据充裕， 同时二手资料可以反复分析解读， 也利于核实关键数据和信息。 为保证数据资料的全面性和准确性， 本文主要从以下途径进行收集： 一是浏览案例企业官网， 获取企业的发展历程、宣传视频、年度报告、组织架构、产品/技术/市场介绍、企业家访谈等公司基本资料； 二是通过公司公众号等社交平台、巨潮资讯网等投资机构平台、百度搜索权威和有影响力的媒体报道、中国知网中的学术论文、公开著作等渠道， 获取案例企业的主要研究资料； 三是到京东商城、天猫商城等购物平台或是线下直营店进行产品和服务体验， 以获得相对直接的公司信息； 四是访谈不同类型的典型消费者， 以多维度地收集企业相关信息。 对于不同渠道来源的资料， 根据“三角论证”的原则， 进行反复比对和分析， 以保证研究资料的可靠性和客观性。

（五）数据分析

遵循Strauss[19] 提出的编码方法对收集的资料进行分析， 以小熊电器数字化转型的各阶段为分析单位， 通过开放式编码等提炼动态能力的具体维度。

1.开放式编码。 开放式编码是对数据和资料进行分析、整理和归纳， 从而将其概念化和范畴化的过程， 主要分为“贴标签——概念化——范畴化”等步骤， 即： 首先逐句给动态能力相关的资料贴标签， 然后对意思相近或属性相同的标签进行归类以形成初始概念， 再进一步提炼这些初始概念， 进行同类分析和归纳， 提炼出范畴。 经过标注与研究主题相关的内容， 抽象出60个概念， 进而归纳出25个具有一定逻辑关系的初始范畴。 开放式编码过程示例见表3。

2. 主轴式编码。 对开放式编码形成的初级范畴进行提炼和归纳， 探寻并总结各初级范畴之间的关系， 然后形成若干主范畴的过程即为主轴式编码。 如在开放式编码环节中形成的行业分析、用户分析、技术分析等初始范畴可整合成一个轴线， 即通过对行业、消费者和互联网技术等变化的跟踪与分析， 对企业外部环境进行实时监测。 因此， 把上述三个初始范畴纳入一个主范畴， 即环境监测能力， 三个范畴以副范畴形式对主范畴做出解释。 对所有范畴之间的逻辑关系按照上述过程进行分析， 发展出所有主范畴和副范畴， 共得到九个主范畴， 主轴式编码结果见表4。

3. 选择式编码。 系统分析所有已发现的概念类属后， 选择一个具有统领性的“核心类属”即为选择式编码。 这一过程可将大部分研究结果包含在较宽泛的理论范围之内， 起到“提纲挈领”的作用， 并形成“故事线”： 在数字经济时代， 中小企业在数字化转型过程中的动态能力不断发展变化， 进而强化数字化转型的效果。 具体来说， 对主范畴进行逻辑关系分析并整合， 如环境监测、机会利用、风险感知可以整合为一个核心范畴， 即环境洞察能力， 并构成动态能力的维度之一， 如表5所示。

四、案例分析与讨论

本文一方面从动态能力视角观察小熊电器的数字化转型过程， 另一方面从小熊电器数字化转型过程中探索其动态能力的演化。 通过对小熊电器数据资料的分析， 将其数字化转型和动态能力演化概括为以下过程：

（一）数字化探索阶段的动态能力： 环境洞察能力为主导

1. 环境监测。 小熊电器在成立之初， 对于行业环境的变化做出了三个重要判断： 一是家电行业消费人群及其偏好发生了较大的变化， “新生代消费者对产品外观、功能、品质的追求与父辈不同”； 二是传统家电品类如冰箱、洗衣机等趋于饱和， 增長逐渐乏力， 而生活类小家电， 如料理机、吸尘器等存在较大的市场空间； 三是敏锐地感觉到互联网的价值， 2005年淘宝成为亚洲最大的网络购物平台， 预示着电商黄金时代的到来。 由此， 李一峰判断零售的三大要素“人、货、场”开始重构， 新消费趋势和全新商业形态在当年正逐步形成。 因此， 他将小熊电器定位为销售渠道与互联网深度融合的“创意小家电+互联网”企业。

2. 机会利用。 一旦感知到市场机会， 就需要通过投入开发和商业化活动形成新产品或服务并抓住机会[20] 。 为了迅速把握小家电行业的市场机会， 小熊电器一方面精准探索和深入研究消费者的需求变化， 快速响应并进行新产品研发、设计， 进而量产。 如针对主张智能化和个性化的“新消费人群”， 小巧好用的煮蛋器、养生壶等层出不穷的创意小家电陆续问世。 另一方面， 2008年小熊电器创新性地提出了“线上授权经销商”的商业模式， 在淘宝上对指定经销商“线上授权”和直接供货， 成为淘宝上第一家网络分销授权的家电厂商。 利用线上消费者产品体验反馈信息对产品进行进一步优化升级， 实现生产经营的良性循环。 小熊电器正是借助于电子商务的不断发展并通过满足用户的多元需求， 才得以快速成长的。

3. 风险感知。 小熊电器在数字化转型探索阶段能够实现稳健发展， 不仅是因为其充分利用了各种机会， 而且得益于对风险的感知和有效应对， 集中体现在对产品、渠道和品牌的风险管理上。 在对产品的风险管理上， 鉴于发展初期资金量较少， 小熊电器并未盲目开发多个品类， 而是以刚兴起的酸奶机作为第一个品类并赢得了年轻消费者的青睐。 更为重要的是， 尽管当时电商运营企业的数量呈爆发式增长， 但小熊电器已经意识到红利期过后可能遇到的瓶颈问题， 因而坚持自己研发与制造， 进行深度运营、精细化管理和精益制造。 在对渠道的风险管理上， 小熊电器在淘宝上对官方指定的经销商提供“线上授权防伪证书”， 并可在自身官方网站上查询授权网店， 从而保证了正品销售。 另外， 由于线上销售给公司贡献了绝对的收入， 为了规避销售渠道单一的风险， 公司积极铺设线下渠道， 以实现多元化的销售策略。 在对品牌的风险管理上， 小熊电器在和淘宝等电商平台建立战略合作关系时， 第一步就是建立品牌认知， 进行品牌推广和品类拓展。 通过完善会员体系、增值服务体系、客服体系等优化用户的品牌体验， 强化小熊电器追求时尚、注重个性与品质的品牌形象， 提升客户的忠诚度。

（二）数字化转型发展阶段的动态能力： 资源整合能力为主导

动态能力明确了根据环境变化重新配置资源的重要性， 强调资源重构能在企业内实现不同的能力， 这也是企业间的竞争优势差异所在。 小熊电器在数字化转型发展阶段的动态能力主要体现在资源整合能力上， 对外加强与电商平台等第三方的合作， 传达与消费者共生的品牌文化， 对内则强化管理者的动态管理能力。

1. 外部合作。 相较于大企业， 中小企业的数字化转型一般会面临资源有限、能力不足的困境， 因此利用第三方数字平台提供的服务和功能进行管理更新和组织能力构建等， 可以助推其数字化转型。 小熊电器在数字化发展中， 积极整合外部资源， 其产品主要通过线上直销、线上经销和电商平台入仓等方式， 在京东商城、天猫商城等主流电商平台以及拼多多等新兴电商平台进行销售。 利用上述数字平台与生态系统为其提供技术和分布式计算基础设施支持， 有效拓展了销售渠道， 实现公司的稳健发展。

2. 共生文化。 除了外部合作， 小熊电器还通过大数据捕捉年轻一代的消费和生活方式趋势， 挖掘和洞察用户需求， 推动产品创新， 积极构筑并传达与消费者共生的品牌文化。 根据年轻一代的“社交分享”“一人食”“养生”等多元化生活习惯场景， 以及对圈层文化和艺术的崇尚和偏好， 与经典IP、知名艺术家进行联名合作。 如2014年， 小熊电器就携手知名IP《泡芙小姐》打造立体营销。 此后， 小熊电器又联合知名艺术家大石晓规推出“小熊微笑系列”产品等。 通过将文化艺术、价值理念与产品审美、功能、体验融为一体， 推动多元化的产品创新和体验创新， 从而与消费者建立更深的情感链接和文化认同， 为品牌和市场释放出更多势能。

3. 动态管理。 高管能力及其协作是确保数字化转型计划成功的重要因素之一[21] 。 Kor和Mesko[22] 强调， 企业CEO的动态管理能力是推动企业进化升级的关键能力。 一般将管理者构建、整合和重构组织资源与竞争力的能力定义为动态管理能力， 这是动态能力在个人层面上的体现。 Helfat和Raubitschek[23] 将其细分为管理者的人力资本、社会资本与管理者认知三个维度。 小熊电器的高管团队， 特别是董事长李一峰的学习轨迹、知识结构、实践经验、关系网络等直接影响其环境洞察以及资源整合的能力。 比如， 李一峰从哈尔滨工业大学电器专业毕业后， 十多年深耕于家电行业， 在不同的家电公司先后担任过生产技术员、工程师、品质部经理、副总经理、总经理等， 期间攻读MBA学位并萌生创业的想法。 其动态管理能力是小熊电器能够不断根据环境变化进行数字化转型的主要动因之一。

（三）数字化转型升级阶段的动态能力： 创新变革能力为主导

1. 学习能力。 企业消化、利用以及转化外部知识的一系列组织惯例和过程即为学习能力， 这一能力可以帮助企业快速有效地创新。 对用户需求的把握以及对渠道的拓展是小熊电器的学习能力最充分的体现。 一方面， 针对小家电的需求核心为品类的细分化和产品的时尚化这两大趋势， 小熊电器除了做好产品， 更多的是思考为谁做产品、做什么产品、如何去做。 它把用户的画像由“家”定义为“人”， 以单个的“人”作为用户需求挖掘的核心思路， 并且把产品和具体的使用场景相结合， 从而衍生出不同的产品形式和需求。 另一方面， 针对线下渠道受新冠疫情影响而线上渠道势头较好的情况， 小熊电器充分利用线上传播的深厚经验与优势， 发展“线上引流+实体消费”新模式， 利用直播带货的风口， 积极学习新的社交电商形式， 通过网路直播、跨境电商等成熟的互联网销售体系快速推广产品， 深化其发展与转型。

2. 研发能力。 作为“创意小家电第一股”， 家电圈将小熊电器的成功上市归因于其探索出了一套全新的商业模式， 即： 将“创意小家电+互联网”视为战略核心， 通过产品、渠道、营销、管理这四大创新， 抢占更多细分市场。 塑造“以小见大”的产品理念， 构建新的生态和格局， 主要发展策略就是差异化创新。 小熊电器构建了包括一级研发中心、二级事业部和三级工厂的三级研发体系。 其中， 研发中心负责公司3 ～ 5年的战略规划， 事业部负责研发， 工厂端进行产品改良。 三级研发体系的建立是其抢占市场的关键。 在小熊电器， 平均每4 ～ 6个月将有一款新品完成从设计到上市售卖。 近年来， 小熊电器先后获得了1000多项国家专利并获得多个创新类奖项， 其研发费用增长率远高于销售增长率。 2016 ～ 2020年， 其研发费用分别为1653.33万元、2507.68万元、4739.25万元、7651.52万元和1.05亿元， 五年间增长5.35倍， 且近三年研发投入复合增长率在60%以上。 这正如其研发总监声称的， “对于研发人员的数量和投入金额是不设上限的”。

3. 智慧生产能力。 小熊电器认为制造力、产品力、渠道力和品牌力是其发展的驱动力， 并以产品和品牌构筑企业“护城河”。 特别是新冠疫情后， 健康类、个人独享类和家庭生活类产品的需求开始明显增加， 需要不断地迭代更新产品， 实现产品的多样化， 这意味着要有强大的制造能力作为支撑。 为此， 小熊电器积极开展智能制造， 在上市募投时便提出了三大智能化工厂、研发中心以及信息化项目的建设目标。 如2020年小熊电器创意小家电生产建设（大良五沙）项目一期的启用和二期的奠基， 预计三期建设完成进入投产阶段后， 可实现新增家电年产能2300多万台， 达产后年销售额可达20亿元。 新工厂集研发、生产、销售、办公于一体， 能极大地提高资源配置效率、优化公司产品结构、提升公司制造“造血能力”， 大幅提高公司自动化生产水平和智能化制造水平。

（四）中小制造企業数字化转型中动态能力的演化机理

综上可见， 在小熊电器数字化转型的不同阶段， 其动态能力也在不断演化， 并反过来推动其数字化转型。 那么， 是何因素驱动着其动态能力的不断变化呢？ 本文认为， 主要有以下四种因素：

1. 智能技术的发展。 小熊电器在数字化探索阶段就把握了电子商务的发展风口， 建立了线上销售渠道， 从而以较低的成本实现销售的快速提升和口碑的广泛传播。 随着人工智能、大数据、工业互联网、云计算、区块链等数字技术在我国的快速发展， 小熊电器可以更有效地利用各种数字平台进行数字化转型。在当前的数字化转型升级阶段， 不仅主动实施智能制造， 而且开始积极学习新的社交电商形式。

2. 消费需求的变化。 消费趋势变化的速度越来越快， 也越来越多元化， “她经济”“宅经济”“Z世代”等给家电市场的蓬勃发展带来了无限的想象空间， 小家电企业的数字化转型既势在必行又得天独厚。 同时， 从对消费者的需求满足到建立情感链接再到开发新需求这一过程， 也驱动着小熊电器动态能力的不断变化。

3. 企业家精神的激发。 管理者洞察市场的敏锐眼光和高瞻远瞩的战略定性， 使小熊电器能够迅速意识到并应对家电市场环境的变化， 及时把握市场机会， 抢占先机进入小家电市场； 管理者丰富深厚的行业经验和强烈自觉的风险意识， 使小熊电器能够握住行业发展脉搏， 充分整合各方资源， 对产品、渠道和品牌进行有效的风险管理， 从而站稳市场； 管理者勇于进取的创新精神和打破惯例的领导能力， 使小熊电器能够形成重视研发和不断学习的组织氛围， 从而为获得持续竞争优势奠定基础。 这些都是小熊电器能够迅速成长并成为“创意小家电第一股”的原因。

4. 对数据资产的管理。 数据已成为企业发展的核心资源和关键生产要素， 通过与其他生产要素的融合对企业赋能， 产生乘数倍增作用， 数据驱动的动态能力构建也成为企业有效参与竞争的重要手段。 小熊电器利用前端营销数据和互联网流量数据对用户画像， 及时把握需求形势变化， 并将这些用户及其消费信息视为最重要的数据资产， 据此直接指导后续的研发、营销策略调整以及售后反馈， 由数据驱动的动态能力演化已成为无可争辩的事实。

综上， 可以总结出小熊电器数字化转型中动态能力的演化机理， 如图1所示。

五、结论与启示

（一）研究结论

动态能力可被视作企业数字化转型过程中组织行为模式变化的前置因素和后置结果， 是检验中小制造企业数字化转型成功与否的有力视角。 本研究运用探索性案例研究方法， 以小熊电器为例， 分析其数字化转型过程及动态能力演化机制， 得到如下结论：

1. 中小制造企业的数字化转型并非一蹴而就， 而是历经着“探索——发展——升级”的过程。 对绝大部分企业而言， 数字化转型是一个崭新的管理课题， 特别是对资源较为匮乏的中小制造企业来说， 其往往缺乏现成的转型经验和样本可以借鉴， 需要自己“摸着石头过河”， 并不断发展动态能力以支撑自身的数字化转型。

2. 與数字化转型过程相匹配， 企业的动态能力遵循着“环境洞察能力为主导——资源整合能力为主导——创新变革能力为主导”的演化过程。 其中， 环境洞察能力主要包括环境监测、机会利用和风险感知， 资源整合能力主要包括外部合作、共生文化和动态管理， 创新变革能力主要包括学习能力、研发能力和智慧生产能力。

3. 中小制造企业数字化转型过程中的动态能力演化受多种因素驱动， 包括但不限于智能技术、多元需求、企业家精神、数据资产等。 智能技术和多元需求体现了企业经营环境和消费者习惯的变化， 而企业家精神和海量用户数据改变了企业的决策模式、运营模式和组织模式。

（二）管理启示

中小企业的数字化转型势在必行， 如何构建并发展与数字化转型相适应的动态能力是中小企业要考虑并解决的难题。 通过对小家电行业中小熊电器的研究， 本文对中小企业的数字化转型和动态能力发展提出以下几点管理启示：

1. 做好数字化转型的整体规划。 中小企业的数字化转型同样要做好顶层设计， 明确转型的目的、目标、重点领域、具体步骤、时间协调和资源安排等， 规划好数字化战略蓝图， 有序推进数字化转型之路。

2. 积极应对外部环境变化。 当前， 企业面临的经营环境瞬息万变， 如大数据、人工智能、5G等智能技术不断发展， 消费者需求也日益个性化和多元化， 商业模式不断推陈出新等， 这些变化对中小制造企业而言既是机遇也是风险。 这就要求企业一方面要增强对外部环境和消费趋势的感知能力， 另一方面要积极调整经营模式以趋利避害。

3. 加强内外部资源的整合。 中小企业的规模决定了其拥有资源的有限性， 但这并不意味着其可利用的资源是有限的， 重要的是能够有效整合其内外部资源。 比如： 利用数字平台赋能， 既能获得高质量的产品/服务解决方案， 又能大幅降低成本； 通过消费者参与， 既能实现产品/服务创新， 又能提升顾客满意度和忠诚度。 对中小制造企业而言， 通过资源的整合， 坚持“小而特、小而专、小而精、小而智”的发展模式， 可能更易获得竞争优势。

4. 提升创新变革能力。 创新是所有企业都面临的主题， 中小企业在基础研究和应用开发方面可能存在短板， 但可以提升“微创新”能力。 通过强化自身的学习能力， 不断加大研发投入， 在细分领域内精耕细作， 以获得更大的市场空间和更多的生存机会， 并谋求进一步发展的可能。

本文将动态能力演化机制应用于智能制造情境与数字经济背景， 有助于中小企业有效感知和利用智能技术， 抓住机会以应对外部环境的变化， 进而实现数字化转型， 解决企业面临的关键问题。 尽管数字化转型会面临如经验缺乏、高管抗性、路径依赖等诸多阻碍因素， 但是通过企业动态能力的发展和演化， 中小制造企业能够提高其数字化转型成功的可能。

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