无为而治：一种合理的管理艺术？

曾琦　刘昕

[摘要] 放任型领导主张对下属工作的不干涉和行动上的不参与，在一定程度上契合了中华“无为而治”的思想，具有突出的理论和现实意义。为了系统性总结放任型领导的研究进展，丰富相关的理论空白，对放任型领导的观点争论及与相似领导风格的异同进行了回顾，梳理了相关的理论研究视角。在此基础上，一方面对已有的外国研究进展进行了系统性地整理和回顾;另一方面开发了适用于中国情境的放任型领导中文测量量表，提炼出放任型领导的三项核心特征。对于未来的研究，一是结合中国情境来解释和丰富放任型领导可能存在的积极作用，二是需要对放任型领导的前因要素进行更深入的探究和解释，三是应当更深入考察放任型领导与其他领导要素的组合效果及影响。

[关键词]放任型领导;无为而治;理论依据;研究综述;量表开发

[中图分类号]  F272.91[文献标识码] A[文章编号]  1673-0461（2022）04-0058-10

一、引言

近年来，随着市场经济改革的持续深入，加之疫情流行下宏观环境的剧烈变化，都对管理者的领导力提出了更高的要求，人们普遍期待着领导者应当具备更多的特质和要求，发挥更强大的领导效能。不过在管理实践中，却存在着一种反其道而行之的领导模式，像“甩手掌柜”一般：不仅给予下属较大的工作自主权，减少对下属实际工作的干涉，甚至对下属抱着“听之任之”的态度，避免采取指导行动等。尽管看似不合理，但这种领导风格却能在实践层面和中华传统中窥见一斑。比如，华为创始人任正非在其内部文件《一个职业管理者的责任和使命》中提到，要淡化领导者的英雄色彩，实现管理的无为而治;此外在《道德经》中，也有“太上，不知有之”的类似论述。那么，相比于积极作为、施加干涉的领导方式，该如何解释这种不作为的“反常”领导方式呢？又会对组织运作和工作结果产生什么样的影响呢？

为了回答以上问题，首先需要明确这种领导风格在理论上反映的是BASS（1985）[1]所提出的放任型领导（Laissez-Faire Leadership）。不过，相较于变革型领导和交易型领导风格等热点概念，放任型领导的相关研究却寥寥无几[2-3]。这源于一些观点认为这种放任型领导是一种“零领导”甚至是破坏式的领导，不合时宜且没有实际作用。因为领导者既不对下属的要求做出回应，也尽量避免参与到下属的工作活动之中，所以将其归类到变革型领导及交易型领导中的领导-下属交易的对立面上去[4]。

然而值得注意的是，放任型领导风格在实践层面上却又极为常见[5]。特别是在华人文化背景下，由于存在着集体主义的价值观念[6]和较高的权力距离维度[7]，团队甚至分布式领导的形式也已逐步成为组织中的常态[8-9]。基于这一背景，放任型领导反而可能被视为一种尊重下属的领导风格[10]。同时，中国古代道家思想也强调“无为而治”的管理智慧，在一定程度上要求领导者不干预甚至不采取任何行动，即不可强为、不可妄为，与家长式领导那种严爱式的对各项事宜都亲力亲为的管理模式正相反，“无为而治”类型的管理方式寄望于通过制度和规律来对下属进行管理，而非主动插手下属任务从而打破这种制度的自治“平衡”，这说明此类领导风格的存在是有其现实土壤和思想根源的。此外，在团队型组织和虚拟化组织日益涌现的情况下，有凝聚力的团队成员也可以充当领导的替代者[11]，在这类组织中，成员对领导的期望并不是发生影响和施加压力，而是给予下属足够的尊重和自由。还有一些研究发现，领导者在组织中并不是只采用一种固定的领导风格，即使是在采用其他领导风格时，也不排除他们会采用放任型的领导风格[12]。由于放任型领导同样会对下属的行为和态度造成很明显的影响[13-14]，因此对放任型领导的重视，不仅要放到与交易型领导及变革型领导同等程度的水平上来，有时候甚至更为重要[15]。此外，已有研究证实放任型领导对于特定领域的工作绩效也具有积极的影响[16-17]。鉴于此，无论是在理论还是实践层面，放任型领导都具有更进一步探究的价值及意义。

遗憾的是，相对于其他领导风格，学界关于放任型领导的相关研究尚不充分，缺乏系统性的文献综述和总结，不能很好地展现放任型领导的研究全貌，相关的测量量表也不充分，难以适应时代的变化尤其是中国情境下的需要。因此，本文一方面对放任型领导的概念推定、理论依据以及现有的实证研究进展等进行了系统性的梳理，以期回答放任型领导对个人及组织绩效所可能产生的一些深刻影响，从而丰富领导学的相关理论，填补放任型领导的一些理论不足;另一方面也在现有文献及理论依据的基础上，开发出适应中国情境的量表工具，從而为后续更广阔的研究推广提供借鉴思路和抓手。

二、放任型领导的概念定义及理论依据

（一）放任型领导的定义及其观点争议

放任型领导最初由BASS（1985）在其著作《超出预期的领导能力和表现》中提出，并描述为一种“缺乏领导、避免干预或者二者兼而有之的管理风格，采取这类风格的领导不会与下属达成交易和协议，也不会对其进行反馈、奖励以及参与，并忽视他们的需求”。他认为，放任型领导是一种完全处于或近乎“零领导”（Zero-Type of Leadership）的状态，并具有三个方面的特征：一是行动上的不参与。放任型领导很少甚至不对下属的工作和事务进行干预，给予充分的自主权，即使在重要问题发生时也会采取一种放任的态度。二是避免决策。放任型领导通常不做出具体的决策，把决策的职责和责任转移给下属。三是对下属缺乏反应。领导者几乎很少或是推迟对下属的要求做出回应，也很少提供反馈，表现为激励和惩罚的同时缺位[3]。

关于放任型领导的定义，西方学者们逐渐形成了两种不同的解读观点。

一是根据BASS定义所延伸出来的传统观点，即这种领导风格是有害的，由于“实际领导占据着领导的位置却未能满足下属的期望，并且或多或少地放弃了相应的职责”[18]，因此，放任型领导“抛弃”了本来应当由领导者承担的责任，并将自己本来应当承担的责任转移给下属，很容易导致下属产生不良的工作压力，尤其是当下属的工作能力和资源缺乏时[15]。也就是说，管理责任的普遍缺失会导致领导的低效[19]。SKOGSTAD等人（2014）[15]甚至指出，不能简单地将放任型领导视为“零领导”，考虑到放任型领导对下属可能造成的破坏性结果，将其归于破坏型领导风格更为合适[20]。不过，区别于以嘲笑、辱骂和威胁形式表现出来的辱虐型领导[21]，放任型领导更偏向于一种消极的破坏型领导风格[22]，具体表现出一些被动的和间接的行为，比如将下属置于一种危险的工作环境而不加保护，不向下属提供重要的信息反馈，又或是在下属受到客户攻击时无动于衷[23]。

另外一种观点则通过行为均衡的视角解读，主张放任型领导具有中立性，即在某些情境下，对下属事务的不参与及不干涉或不把领导者的权力强加给下属的领导方式是对组织是有益的[24]。一方面，对领导的需求是特定情境下的一种感知，放任型领导的消极影响取决于下属的能力和资源情况，因此要客观地讨论放任型领导可能产生的后果及其严重程度。另一方面，下属有时候也喜欢独自管理自己的事务，此时领导者采取不干涉的态度可以让下属感受到尊重和享有一定的自主权，因此领导者的低参与或不参与是有好处的。正因为如此，有时候领导者并不希望自己干预决策过程，而是允许下属对自己的工作有一定的决定权，自由地以自己喜欢的方式完成工作，并且对自己所做出的决定负责。这种观点与传统观点的最重要区别在于，它认为放任型领导可能是一种主动的战略选择，而不是简单地逃避承担领导的责任[10]。在有些情况下，领导者既避免做决定，也不参与具体的工作事务，赋予下属完全的自由决定权。而在另外一些时候，领导者则会给下属提供一些重要的材料，他们会回答问题，但却避免提供反馈[25]。比方说，当领导者在考察下属能否“担重任”，是否值得培养时，很可能在一些任务上采取袖手旁观的态度，来对下属能力及表现进行观察和评价。

放任型领导的“不为”很容易让人联想到中国道家所提倡的“无为而治”“放任自流”的管理思想，但是相比于放任型领导的西方观点，这种在中华传统文化背景下孕育的管理智慧强调“合于道”，核心在于遵循客观规律：管理者在日常管理中不应妄为、主观地乱加干涉[26]，而是主张遵循制度和规范，使下属能够顺其己能而适得其所，实现下属的自我管理，从而将管理者的“不为”转化为下属的“有为”[27]。“道”的具体含义还需结合工作特征、下属特点等要素考虑，是实际情况下的一种客观规律[28]。比如工作性质需要尽可能发挥个体能力，更快速地响应和决断时，“道”可以理解为给予空间和自由。因此，当管理者采取放任型领导方式是为了遵循工作规律，避免自身的干预会对下属产生不良影响时，便是“合于道”，此时亦可视为一种“无为而治”的管理方式。综上所述，放任型领导属于“无为而治”还是无效领导，取决于是否遵循了管理的“道”，当下属需要自主权和空间时，采取放任型领导便是为了“道”的需要，就是一种“无为而治”;反之，下属需要指导的情况下却仍“放任自流”，便是违反了“道”，表现出无效领导（见表1、图1）。

（二）相近概念区分

与放任型领导的概念相近，被动性例外管理（Passive Exception Management）以及授权型领导（Empowering Leadership）也强调领导者在一定程度上的不参与和不干涉行为，但三者之间又有细微区别。被动例外管理属于交易型领导中的一类行为特征，只要当前工作情形可以接受，领导就不会主动干涉下属工作的管理行为，突出了对现状的维护和尊重，而放任型领导则是有意的不干涉和不加入，甚至是对于下属一些合理要求的忽视和拒绝。至于放任型领导和授权型领导的区别，有学者认为，放任型领导更多地强调不干涉的状态和策略态度，而授权型领导则是在领导的积极参与下将更多的控制权和权力移交给下属[29]，领导并非完全置身事外，而是会主动地、直接地引导下属的发展，领导者的存在是很重要的，领导会有限授权并主动参与其中。但有些学者却认为，授权型领导与放任型领导之间可能并不存在明显的界限，因为这两种领导方式都是在很大程度上将决策的权力和责任给予了下属[30]，只不过下属在对领导方式进行判别和评价时可能会受到自己的授权期望的影响：当领导者的授权行为与下属的授权期望一致时，下属会将领导的授权行为视为授权型领导，并做出积极的评价;当两者不一致时，下属就会将同样的领导方式视为放任型领导，从而做出负面的评价[14]（见表2）。

（三）理论研究基础

目前，已有一定数量的研究放任型领导行为的理论出现。基于不同视角的理论解读，放任型领导有着不同的表现形式及研究路径（见表3）。

（1）放任型领导最基本的理论视角是由BASS和AVLIO（1994）[4]提出的全方位领导理论（Full Range of Leadership Theory），该理论将放任型领导作为其中一种领导模式，与变革型领导和交易型领导相并列，其核心观点是认为放任型领导则是无效且被动的，是作为交易型领导或是变革型领导的对立面而存在的[2]，有学者认为放任型领导的产生与无效领导的一些特质相关，进而也衍生出了关于放任型领导无效性的验证研究：如下属对于放任型领导的判断倾向于无效的事实[31]。然而，也有学者认为，不应将放任型领导简单的作为变革型领导和交易型领导的对立面来看待[3，15]，而应把注意力集中到领导者的具体不参与行为本身[10]。

（2）领导替代理论（Substitutes for Leadership Theory）认为团队中的成员，包括那些实际上没有正式领导权限的成员，在某种情况下也能够担负起团队中领导的职责[32]。放任型领导会导致团队出现一种未能被满足的领导需求，并促使团队成员采取非正式领导去满足这种需求[32]，从而创造出能够高效工作的条件，修正和解决团队内部存在的功能性失调等问题[33]。

（3）情境领导理论（Situational Leadership Theory）推崇领导风格不是一成不变的，需要随着情境的变化而调整领导风格。因此，领导力所处的情境条件是非常重要的[34]，甚至某些情境因素对于放任型領导的作用可能更加突出[3]。在下属缺乏能力和资源的情况下，放任型领导可能会产生严重的负面影响[15]。但是，当放任型领导面对的是具有高水平能力和自我激励程度的下属时，却能够产生积极的正面作用[10]。事实上，在教学、与科学研究相关的职业或在某些专业领域中，放任型领导风格都被证实会产生积极影响[35-36]。

（4）内隐领导理论（Implicit Leadership Theory）认为，人们在对领导进行判断时，一个重要的依据就是基于个人经历形成的对领导者的特质和行为所形成的期望[37]，这种期望就是人们在大脑中形成的关于“领导应当是怎样的”这样一种印象。当领导者的行为与下属的期望一致时，下属会认为领导者是有效的[38]。基于这一理论基础，WONG等人（2018）[14]发现，下属对于放任型领导的看法与下属的授权期望高低有关，当领导的实际授权与下属期望不匹配时，下属都会将其视为放任型领导。

（5）社会学习理论（Social Learning Theory）主张，个体行为是个体与环境交互影响的产物，人们通过对榜样的观察和学习为自身行动提供具体的指导和行动指南[39]，依据这一理论，放任型领导的存在导致了团队成员无法通过学习或模仿的方式进行有效的自我领导，从而抑制了团队的非正式领导行为[31]。

（四）测量工具及问题

放任型领导量表最初是被包含在BASS和AVLIO（1994）[4]开发的多要素领导力问卷（MLQ，Multifactor Leadership Questionnaire）之中的，测量放任型领导的量表共计4个题项，题项内容包括“推迟对于紧急问题的回应”“当重要事件发生时避免卷入”“当需要时缺席”“避免做出决定”。完整的MLQ经过多次实证研究检验，Cronbach’s α大于0.7。

后续的绝大多数与放任型领导相关的实证研究均建立在MLQ量表的基础之上：如学者HINKIN和SCHRIESHEIM（2008）[3]在对MLQ进行理论检验时发现，被动例外管理与放任型领导尽管存在理论上的差距，并且在实证中也能够加以区分，但两者的测量结果是高度相关的，均在同一个因子上产生载荷。HINKIN等人将两者合并为一种更为普遍的被动式领导量表，共计8个题项，认为没有必要区别出两维结构。而其他研究者在测量放任型领导时，则更多采用MLQ的4题项量表，或是对其进行语言互翻后得出[40-41]。总的来说，BASS等人的MLQ得到了最广泛的学界认可和实证检验。不过，关于放任型领导的测量仍然存在着几个方面的问题：一是量表没有随着对放任型领导的概念和定义的深入研究而得到进一步发展和更新，原有量表对于放任型领导的描述是一种较为负面，容易导致研究者和被访者忽视放任型领导可能存在的积极影响。二是放任型领导量表与变革型领导量表和交易型领导量表共同构成了MLQ，但与其他两个变量具有多个特征维度不同，放任型领导量表是单维度的，这种结构在当前可能难以完整和全面地概括放任型领导的具体特征及其构成，尤其是在中国背景下，如何更好地契合华人文化进行解释更是成为了一道难题。

三、对放任型领导的研究梳理

（一）放任型领导的前因变量

通过对放任型领导的前因变量进行研究，有助于更进一步地理解该类领导风格及其成因，总体而言，针对放任型领导的前因变量所做的研究仍然较少，绝大多数研究都采取的是下属对放任型领导的感知的视角，对于领导为何采取放任型风格并未做出系统的解释。

现有的文献认为，放任型领导的形成很可能与领导者的个人特质甚至是性别相关，比如，放任型领导风格通常与那些与有效领导无关的人格特质有关[42]。此外，EAGLY等人（2003）[19]在对变革型领导、交易型领导以及放任型领导的性别因素进行元分析时发现，女性相对来说更容易表现出变革型领导风格，而男性表现出交易型領导的部分维度以及放任型领导风格的情况更为常见[43]。不过，这一观点遭到了MOORS（2012）[44]的质疑，他经过实证研究后发现，在不考虑反应风格偏差的因素时，性别与放任型领导显著相关;但在对反应风格偏差进行控制后，两者之间不再显著相关，因此性别与放任型领导之间存在着虚假相关的关系。还有学者指出，下属的心理状态和人格特质也会决定他们如何对领导者的放任型领导风格做出判断。比如，下属的焦虑水平高低会导致下属对领导者放任型领导风格的看法出现差异[45]。类似的，由于外向员工会比内向员工更为积极地解释中性事件和消极事件，因此他们会更少将放任型领导视为一种问题[46]。

此外，团队成员的工作性质和领域也很可能会影响领导者是否采用放任型领导方式。一些研究发现，在专业性较强的工作领域，下属可能更希望领导能够给予自己充分的授权和自主权，因而放权和放任式的领导风格是有效的[35-36]。甚至有大量的文献强调了领导的过度参与可能产生的危害以及领导少参与或不参与的潜在益处[47-48]。

最后，时间因素也可能会成为一种影响放任型领导的重要变量，比如，下属在一个新的团队环境中需要一段时间来培养自己的能力和信任感，因此在团队工作初期时很可能会寻求领导者的帮助;当下属的能力和信任水平提高之后，领导采取放任型领导才会更为有效[10]，这种情况也符合领导生命周期理论中的相关描述[49]。

（二）放任型领导的结果变量

关于放任型领导的结果变量研究更为充分一些，现有的研究广泛关注放任型领导对下属的绩效、人际关系和创新等产生的影响。从总体上来看，研究者多关注放任型领导所造成的消极后果，对于积极影响的讨论相对较少。本文通过系统性地总结和回顾，发现放任型领导会对员工的绩效（行为）、心理和人际关系（心理）、领导与员工间关系（关系）以及自主权等结果产生深刻的影响。

1. 放任型领导对员工工作绩效的影响

作为一种独特的领导风格，放任型领导很可能会对员工的工作绩效产生影响。现有研究对此关注较多，并且绝大多数研究结论均认为放任型领导对于员工的工作绩效等因素会起到消极的预测作用。比如，放任型领导会对下属的工作满意度起消极作用，并且进一步导致员工对领导的有效性产生质疑[2，4]。HINKIN等人（2008）[3]通过问卷调查发现，与放任型领导相伴随的奖励缺失和惩罚缺失会对下属的工作绩效产生不同影响：奖励缺失与下属的工作绩效呈显著负相关关系，而惩罚缺失则并无类似作用。

还有一些研究表明，放任型领导对员工的工作绩效所产生的影响也并非完全消极，它对于员工在创造力和创新方面的表现有一定的积极影响[16]，这种领导风格通过鼓励独立和创业精神来为下属带来信心[50]，有助于培养鼓励创新的环境[51]。此外，PAHI等人（2018）[17]发现，在服务型组织中，领导采取放任型领导风格能够正向预测员工的服务质量。

2. 放任型领导对下属心理状况及人际关系产生消极影响

大量的研究证明，放任型领导很可能会对员工的心理状况造成负面影响。比如，放任型领导者避免对下级要求做出回应的行为是导致下级产生角色模糊等工作压力的根源之一[20]。SKOGSTAD等人（2007）[22]的链式中介研究表明，放任型领导在创造一个有压力的工作环境方面起关键作用：放任型领导会导致下属角色模糊、同事冲突以及角色冲突三个方面的消极结果，从而通过职场欺凌的中介作用，最终引起压力的产生。NIELSEN（2019）[45]认为，领导者避免做出决定并在必要时避免采取行动的做法，会使工作团队产生挫折感和压力。不仅如此，放任型领导风格还可能会对团队成员的人际关系造成破坏性影响：由于放任型领导放弃了自身的职责，下属可能会争夺被放任型领导者放弃的权力和影响力，进而导致人际关系的紧张[52]。而人际关系冲突又有可能更进一步地导致职场欺凌现象的发生，这是因为管理者的主要职责之一是处理人际冲突，但放任型的领导者在面对不断升级的冲突时经常视而不见，或未能采取适当的干预手段，因此会很容易被理解为对欺凌行为采取纵容的态度。AGOTNES等人（2018）[53]在对1 772名挪威雇员的研究中发现，同事之间的人事冲突能够显著预测两年后的职场欺凌现象，而放任型领导在上述两者之间的关系中具有正向的调节作用。

3. 放任型领导会深刻影响领导与下属间的关系

放任型领导风格还会对领导及下属之间的关系产生深刻的影响。例如，放任型领导很少表现出诸如工作导向、关系导向或变革导向等方面的行为，因此下属不太可能认为这种领导方式是有效的[31]。WONG等人（2018）[14]在对授权型领导和放任型领导之间的关系进行研究时发现，当下属认为领导采用了放任型风格时，会倾向于对他们做出负面评价，并且认为领导方式是无效的。此外，由于员工们希望领导者能够考虑问题并提出解决办法，而放任型领导显然难以达到员工的这种期望，这就会使得员工对领导的信任受到负面影响[54]。YANG（2015）[10]认为放任型领导的有效性会受到下属的能力水平、对领导信任程度以及时间等方面因素的影响。此外，BUCH等人（2015）[13]的研究发现，放任型领导对于下属的情感承诺、工作努力以及组织公民行为等均产生影响，而领导-成员交换中的经济交换（Economic Leader-Member Exchange）关系则在两者之间发挥着中介效用。对此的解释是，放任型领导容易使下属感受到被忽视和孤立，为了在与领导之间的关系中力求取得付出与回报之间的平衡，保护自己的利益，下属更有动力把注意力集中到与领导之间的经济交换关系上。

4. 放任型领导有助于提高员工的工作自主权

虽然放任型领导经常与很多负面结果联系在一起，但正如硬币的另外一面，放任型领导同样能够给下属带来一些积极的影响。比如，由于放任型领导不参与下属的工作事务，这就使得员工可以不受到领导的“控制动机”及外部压力的影响[55]，更有助于强化促进他们应对挑战的效能信念[56]。DELUGA（2010）[52]认为，放任型领导会促使下属采取提出需求、表达情感以及展现自信等强硬行为，以填补领导影响力的缺乏，最大限度地发挥下属自身的影响力。此外，当员工认为自己能够选择如何开展工作和拥有一定的自主权时，他们会在心理上感到更有力量[57]。由于作为一种重要激励因素的员工自主性能够激发下属的心理授权[58]，因而得到了技能水平高以及受过高等教育的“知识型员工”的认可[10]。有证据表明，放任型领导在自主性需求较高或专业性较强的行业和岗位上确实产生了积极的影响[35]。

关于放任型领导的现有研究路径整理如图2所示：

四、放任型领导量表开发

由前述的理论综述可知，目前放任型领导的研究尚不够深度，对于放任型领导变量的测量工具也仅局限于BASS等人所开发的4题项MLQ量表，该量表基于西方情境所开发，但在中国传统文化的背景下，无法很好地解释职场中放任型领导的完整内涵，因此很有必要基于中国情境，开发出对应的放任型领导量表。

（一）量表题项开发的过程

第一步是进行访谈。为了更好地切合中国情境，在开发中国式的放任型领导量表前，有必要对中国社会下的企事业单位人员进行详细的访谈。研究随机选取了五家分别位于广州和北京的中国本土企事业制组织进行调查，询问职工并让其对自己领导是否采取“放任”或“无为而治”管理的程度进行评价，并对回答“是”的职工进行更进一步的访谈，让职工对于这种领导模式的具体表现进行描述，问题包括“您觉得您的领导对下属是采取一种放任自流的管理方式吗”“您的领导是否很少插手您的工作内容”“您觉得这种领导方式对于您的工作有什么影响”等。

第二步是编码并形成题项。在访谈结束后，对文本内容进行编码整理，将其中关键字词和相关表述进行编码并计数，形成了数个关键维度，并按照上述提到的放任型领导概念和理论为基础，对相似维度进行进一步整合，结合文本内容编写题项。

最后一步是进行表面效度分析。对题项进一步修正和提炼，以符合正式阅读习惯，并确保题意无歧义。依次经过人力资源管理专家和企事业单位职工代表阅读和篩选后，最终修订得到共计15题项的初始量表。

（二）量表的检验

首先，将得到的初始量表进行预试。具体步骤是将量表在在职企业管理课程班的学员间进行发放，共计回收75份样本结果。由于量表中有3项出现两个大于0.5载荷值而被删除的题项外，共计得到12题项的完整量表。随后，为进行正式实验，将通过预试的完整量表在另一拨在职企业管理课程班学员中发放207份问卷。经过信度分析发现，该量表的Cronbach’s α为0.755，具备较好的信度结果。同时探索性因子分析的结果显示，该量表KMO达到了0.826，且巴特利特球型检验显著，说明适合进行探索性因子分析。相关题项如表4所示，放任型领导量表共分离出三个不同维度的因子载荷，结合题项要义及内容，将这三个分别命名为“充分授权（Empowerment）”“权责转移（Rights & Responsibilities Transfer）”“领导缺位（Absent of Leadership）”，累计方差解释为74.35%。

為了更进一步验证量表的结构效度，采取验证性因子分析等手段来进行验证，结果如表5及表6所示。相比于其他模型，放任型领导的三因素模型的适配度指标最为理想，且各项拟合指数都达到了理想的标准，说明结构效度表现优异。同时，量表的组合信度（C.R.）均大于0.7，且平均变异萃取量（AVE）均大于0.5，均说明量表具有较优的聚合效度和区分效度。从整体上看，该量表的各项指标表现良好，能够较好地衡量中国情境下的放任型领导风格，可用于后续研究。同时该量表的结构也明确地指出了中国情境下的放任型领导风格应该具备的三种子维度，有助于更清晰地界定放任型领导的定义，并对理解放任型领导在中国背景下的应用提供了新的思路。

五、总结与讨论

基于已有研究进展，以及访谈和量表开发过程中的特征要素，本文对中国情境下的放任型领导作出以下总结：放任型领导提倡减少对下属工作上的干涉，并给予下属较大的授权空间，但同时也会转移相应的权责。领导通常会采取不参与的方式来维持一种关系上的平衡。无论有意与否，这种领导方式都在客观上增强了下属的自我管理和工作自主权，鼓励下属去承担自己的工作职责和独立解决出现的问题。当领导采取这种领导方式并遵从了“道”（即该职位或下属对领导的需要是放权和自我管理）时，“放任自流”便成了“无为而治”。

区别于以往把放任型领导单纯看作负面的观点，本研究认为对于放任型领导的观点和看法应当更加全面，单纯的将放任型领导看作负面的领导模型已无法适应现代管理的需要。在很多时候下，管理需要的不是管控而是减少干涉，放任型领导某种程度上就如同管理学上的“新自由主义”，反对大包大揽式的管理艺术，领导需要做的就是减少干预与提供授权。当然，任何领导模式脱离了“道”以及实施的“情境”都是空中楼阁。目前已知放任型领导对高专业性工作、创造性劳动以及服务性行业方面均有着积极的作用，而这些行业或工作要么强调个体能力的发挥，要么是不需要过多的指导和指挥的工作，这便是其“道”之所在：过多的监管会扼杀活力和创造力，若采取过度的干涉领导方式，反而会有损相关工作的进展。

在疫情大流行背景下，上述相关行业也不同程度地承受了较大的打击，尤其是需要基层对突发状况马上采取行动的服务行业等，如何在疫情环境下提高职工的工作积极性和工作效率，提高整个组织的敏捷性和反应速度，需要领导充分授权并减少对一线职工的工作干预，而放任型领导或许会是一种可行的领导方式。

六、未来研究展望

放任型领导的概念虽然提出已经有一段时间，但由于学术界对放任型领导的潜在领导效果存在的天然质疑，导致直到近些年来才有与其相关的一些实证研究出现。与国外对于放任型领导的研究相比，国内在这方面的研究进展更为缓慢，关于放任型领导的很多研究问题尚未得到解决，这主要表现在以下几个方面：

第一，目前学界已经出现了对放任型领导的不同解读，但大多数实证研究普遍受到传统观点的影响，对于放任型领导的研究均倾向于其消极一面，忽视了放任型领导在某些情境下可能存在的积极作用，不能全面的对其潜在效果进行客观评价。此外，尽管已经有学者提出并验证了放任型领导在特定的情境下能产生一些积极结果，但相关研究仍较为匮乏，且需要进行更多的实证检验。尤其是在中国情境之下，缺少从道家“无为而治”的角度来进行深刻的解读，后续应当聚焦这一视角进行更深入的研究。最后，通过开发中国情境下的放任型领导量表，本研究完善了放任型领导测量这一块的研究空白，后续研究可以基于此量表来对放任型领导进行更为广阔的实证研究和探讨。

第二，关于放任型领导的前因研究较少，未能解释清楚哪些因素会对领导者采取放任型领导风格产生影响。现有的研究一方面多从人口统计变量特征和情境变量特征入手，另一方面大多仍属于定性研究，缺乏足够的实证支持。此外，尽管学者DERUE等人（2011）提出放任型领导可能与一些领导人格特质相关[42]，但却没有指出是哪些具体的领导人格特质，对于其作用机制也尚不明确。因此，未来的研究应当关注对放任型领导的前因变量的探究。同时，还应通过实证研究进一步指明在哪些具体情境下领导者会更倾向于采取放任型风格及其主要原因，以及员工在何种情况下会更趋向于评价他们的直接上级是放任型领导等，从而完善关于放任型领导的前因变量及其作用机制的研究。

第三，鉴于有研究指出下属对上级的期望不同会导致他们对上级的领导风格到底是属于放任型领导还是授权型领导做出不同判断[14]，因此有必要从下属的心理期望等角度对放任型领导进行更深层次的研究。此外，由于不少学者都指出放任型领导所产生的效果好坏与情境相关，尤其是不同情况下对于“无效领导”和“无为而治”的判断。因此，未来可以将放任型领导的适用情境及其产生结果的路径作为重要研究方向之一。再有，除了将放任型领导与授权型领导和变革型领导进行对比性研究之外，还可以在考虑将放任型领导与其他不同类型的被动式领导风格进行对比和分析，或是与主动式领导风格进行比较研究。最后，近年来学术界对多元式领导的研究也较多，双元领导等概念也得到了众多学者的关注[59]，学者PICCOLO（2012）[12]指出，领导者在采用放任型领导风格的同时，很有可能同时采用其他领导风格，在今后研究中可以将放任型领导与其他不同领导风格之间的组合效果及其作用方式作为研究的方向。

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—Mechanism Discussion and Scale Development of Laissez Faire Leadership

Zeng  Qi，  Liu  Xin

（School of Public Administration and Policy， Renmin University of China， Beijing 100872， China）

Abstract：   Laissez faire leadership advocates non-interference in subordinates’ work and non-participation in their action， which to some extent accords with the Chinese thought of “manage by non-action” and has outstanding theoretical and practical significance. To systematically summarize the research progress of laissez faire leadership and fill the relevant theoretical gaps， this paper reviews different ideas about this leadership， summarizes similarities and differences between laissez faire leadership and other ways of leadership， and sorts out the relevant theoretical research perspectives. On this basis， this paper shows systematical researches in other countries， and develops a scale to define laissez faire leadership proper to Chinese situation， in which three core characteristics of laissez faire leadership were shown to readers. For future research， this paper suggests that firstly the possibly positive side of laissez faire leadership based on Chinese situation should be further explained and enriched. Secondly， the reasons why laissez faire leadership can survive should be further explored and discussed. Thirdly， it is important to investigate the effect when laissez faire leadership and other ways of leadership are combined together.

Key words：laissez faire leadership; manage by non-action; theoretical basis; research review; scale development

（責任编辑：张丽阳）