关于妇幼保健院迁建项目内控的几点想法

张冬梅

摘要：在当前的大市场环境下，医疗机构面临的经营形势也较为严峻，做好资源规划、管理是保证医疗机构稳健发展的重要前提，为此各机构也在积极推进内部控制体系的建设和完善工作。本文针对妇幼保健医院迁建项目的内部控制情况进行研究，明确迁建项目中内部控制的要点和重点，并结合实践识别内部控制运行中存在的问题，探究妇幼保健院内部控制体系完善的方法，以便进一步提升妇幼保健院迁建项目管理水平，确保项目得以有序开展。

关键词：妇幼保健医院;迁建项目;内部控制

妇幼保健院的迁建项目是一项复杂的公共建筑，其不同于其他公共建筑，也不同于综合医院，项目建设时涉及的专业强、体量大，具有投入资金量大、建设周期较长的特点。在实际项目开展中，由于涉及诸多环节，实际控制难点较大，存在医院资产、资金等的流失问题，如何加强迁建项目内部控制力，强化迁建项目管理效果，是当前妇幼保健院探讨的重要课题。本文就项目的内部控制进行探讨，同在建或项目初期的同行分享与探索。

一、内部控制概述

内部控制体系主要的要素包括五个方面，分别是环境控制、风险评估、活动控制、信息沟通、内部监控[1]。环境控制是开展内控的基础，对于其他因素的运行具有定调作用，包括银行组织架构的完善、人力资源的管理、文化和社会责任等。风险评估指的是医院运行中的风险进行评估，帮助医院管理者进行风险防范措施和流程的制定。其中，最重要的内容就是资产保护管理和审批流程控制。信息沟通主要是对银行经营中的各种类型信息开展科学的收集和传递，保证各个级别的管理者跟内外部之间建立顺畅的沟通渠道，包括投诉举报制度、信息获取制度、反舞弊制度等。内部监督主要是对内部控制体系开展监控，针对其存在的不足和缺陷进行优化，保证既定目标的实现。

二、妇幼保健院迁建项目内部控制要点分析

（一）立项阶段的控制

妇幼保健院迁建项目设立初期，就需要明确发展方向，统筹谋划未来发展，准确定位妇幼保健院迁建项目规模。因而在项目立项之初，医院需详细解读相关部委（如15号文等最新妇幼保健建设指南）和主管部门政策信息，需谋划好未来发展的趋势，准确定位迁建项目规模，包括土建项目群的功能（四大部的设置）、布局及配套（妇幼群体的特殊设施等）的设备设施，特别是考虑学科体系、信息化建设的可延续性。俗话说麻雀虽小五脏俱全就是这个理，妇幼保健机构建设规模虽小于综合医院，但功能、布局，配套设施却趋于大同。这就需要保健院对现有家底进行摸排，清楚现有医院的家底、优势在哪里、短板在哪里，哪里需要加强，未来需向哪个方向努力;依据现有发展状况和谋划的未来发展趋势，多考察学习结合发展好的模式，以走出去请进来的方式，内部进行充分的论证确定发展方向和方案。

在具体规划时，妇幼保健院应充分聚集专家、社会咨询服务机构智慧结晶，通过购买社会咨询服务将内部形成的方案格式化，梳理出可行的研究报告，并多方邀请业内专家给予及时的指导和修正。借助社会咨询服务的格式化成果和专家实践的经验指导，尽可能使可研报告接地气，切合医院实际业务流程、管理需求，避免后续出现内部控制流于形式的问题。同时，尽可能做到社会咨询服务全过程跟踪，便于在整个项目实施中都可以随时对内部控制体系进行优化、完善。

（二）項目实施阶段

1.设计阶段

一是做好初步设计方案可行性分析。依据批复的可研，概算、控制设计的档次，在初步设计定稿之前，组织各职能部门进行充分的论证，并邀请业内专家参与，讨论功能、流程、布局的合理性和规范性，组织设计单位、咨询单位会同对设计中涉及的材料与本地市场拥有量和适用度进行充分论证和市场调研，以规避出现设计完美，但却难执行的问题。如设计中的材料在现实中受地域性限制、或者材料价极高等影响，超出概算或预算控制而无法实施。因而，妇幼保健院在图纸设计初期就应邀请专家、聘请咨询服务及各职能部门的参与，避免在后期施工阶段对设计和布局进行较大的变更，额外增加项目建设的人力、物力、财力等的浪费，增加医院损失。

二是深化图纸设计，强化预算控制。医院的建设不同于其他工程，如：手术室、供应室、玻璃幕墙、高低压配电、弱电信息化、保健业务等特殊项目和部位的图纸二次深化，确保图纸深化到能够编制预算清单和施工的深度，把好宏观概算费用控制，提前谋划避免设计招标后出现二次深化变更，避免在设计阶段出现超概算现象。

2.招标阶段

在招投标阶段，需要依据图纸设计全面编制项目预算清单，进行价格控制。实践中，妇幼保健院需规范预算审批流程，严格按照不想让岗位相分离原则，落实编审分离，即专班编制预算清单和控制价，专班对预算清单和控制价进行复核，减少清单缺项、少项、漏项以及篡改等问题的出现，避免后续施工过程增加项较多导致项目结算超中标价。另外，邀请社会咨询服务机构全过程跟踪，及时发现其中存在的问题，进行优化。

3.施工阶段

施工阶段是项目建设的关键，是前期努力和后期成果提炼的过程。在此阶段下，内控要点主要有：

一是成立组织，明确权责，形成相互制约的格局。建设单位成立迁建项目领导小组，明确各部门人员权责，由管理人员分工协作，组织各项目部团结合作。如建设单位外聘对建设医院有经历的人员负责现场技术，医院任命主管基建的分管领导为迁建项目总负责，抽调医院有建筑经验的医院工作人员负责各项目现场监督工作等，遇到问题共同协商，推动工程保质保量地完成。同时，在监理会议上协调不同班组之间的施工进度和关系，以保证正确的施工工序及合理的施工时间差。

二是合理的资金调度。迁建项目中最难的是资金问题，通过监理例会和内部工作机制，让各项目部提前报送资金支付备案，工程款的支付严格按照合同约束条款执行，根据施工进度，每一次的付款要有联签，确保技术总负责、协调总负责、现场负责人等认同该笔付款符合项目付款节点，实现付款的全过程控制和跟踪，以保证资金的安全完整，并最大化地发挥资金效益。

三是合理保存各类资料。首先，对项目所涉及的资料按项目编号保存并归档，制作完整资料明细以被各项手续的办理和上级部门检查;其次，督促监理完善记录施工日志、会议纪要，特别是施工形象计划表，形成会议纪要联签机制;第三是督促施工单位及时完成变更签证并按顺序编号，尽量详细地约定变更事项，量和价的核算方式等。

（三）竣工结算阶段

一是建设单位及时组织竣工验收。梳理好单项工程的竣工验收和土建工程竣工验收的顺序，先单项后土建，对于专业性强的医疗类分部工程，建议利用省市行业专家库资源，邀请相关专家对分部工程进行验收，并按照上级主管部门要求时限办理竣工资料的备案，并及时归集竣工验收资料到建设单位资料室保存。

二是及时组织结算审核。通过购买社会咨询服务对各项目进行结算，并制定合理的结算服务绩效以提高社会咨询服务单位的积极性。绩效的制定在一方面避免咨询服务方“吃大锅饭”结算方式;另一方面提高咨询服务机构工作积极性，公平、公正的为建设单位把好工程结算造价，避免国有资金流失。同时，在委托社会咨询服务时要通知施工方，使其认同这样的结算方式。最好在招标文件和合同中载明结算方式，顺理成章地采用社会咨询服务方式进行结算。

三是明确在建工程固定资产的结转流程。对安装类的工程、设备装饰一体打包的工程等在招标编制清单阶段就树立设备与工程分离的理念，以便工程完工结算后的固定资产入账，按工程结算价款进行剥离，以利于工程完工结算后的固定资产入账和后期固定资产的管理。

三、妇幼保健院迁建项目内部控制中存在的问题

（一）内部控制理念落后，内部控制环境不够理想

在内部管理中，内部控制体系的构建多在妇幼保健院初步设立管理规章时便已开始，理论上，内部控制的建设和完善是一个长期的过程，随事业单位业务流程、活动内容等以及外部环境等的变动而不断调整、修订。然而实践来看，部分妇幼保健院的内部控制体系不完善，缺乏可变性和适应性，针对迁建项目的控制缺乏系统性。而且医院多数人员对内部控制的认识不够深入，在迁建项目内部控制时，并未主动参与其中，影响内部控制工作的开展[2]。

（二）内控体系“虚化”

一方面，部分妇幼保健院已经建立的内部控制体系严重虚化。内部控制体系的建设是为了检查单位内部的情况，及时发现单位内部存在的问题，并在单位内部形成有效的相互制衡。但是在实际情况中，单位建立的内部控制制度的执行落实情况不理想，或者有的单位请第三方机构制定内部控制制度，但如果第三方机构在单位情况考察过程中不是很深入，对单位实际的运行情况没有完全了解，就会导致制定的制度缺乏针对性和可实施性。还有的保健院建立的内部控制制度在单位内部无法形成有效的相互制衡，因此无法有效地防范风险，导致徇私舞弊和隐瞒造假现象仍然存在。另一方面，部分妇幼保健院现有内部控制体系并不适合迁建项目的管理，无法发挥其制约和监督的作用。此外，多数妇幼保健院都存在内部控制体系普遍缺乏有效的监督和评价机制的问题，没有定期对内部控制情况进行评价和监督，导致内部控制体系流于形式。

（三）信息沟通不畅

事业单位在管理体系和模式上与政府机构具有一致性。妇幼保健院内部管理信息的沟通也较为僵化，管理上下级之间基本上属于任务安排和任务完成的关系，上级下达指示，下级被动地完成任务，这种模式下，很难调动下级员工的积极性，无法催生其创造性。即使下级员工有不同的建议，受传统观念的影响，不会直接向上级表达自己的想法，在实际工作中仅仅完成表面工作，不能全面反映迁建项目运行情况，也影响到内控评价效果[3]。

（四）缺乏完善监督机制

多数妇幼保健院还未有健全的内控监督机制，对内部控制运行情况的评价基本是以自评为主。但受限于管理思想、人员能力，医院内控监督和评价工作多由非专业内控人员负责，监督评价结果容易失真。另外，医院对外信息公开不透明，导致社会公众对妇幼保健院工作的认知有偏差，弱化外部监督力。

四、妇幼保健院强化迁建项目内部控制工作的策略

（一）营造良好的内控环境

良好的环境是内部控制落实的基础所在，妇幼保健院在内部控制体系构建过程中，应当从内控意识、岗位职责、人力资源这三方面实现优化，为内部控制落实营造良好的氛围。首先，强化全体人员对内部控制的重视。妇幼保健院应定期组织全体人员学习现代化内部控制内容，明确医院实施内部控制的意义和目的，在内部营造“人人懂内控”的环境。同时，医院也可以通过绩效管理，来提高各部门人员按规做事的主动性，实现“人人执行内控”目标。其次，明确岗位划分，确定责任主体人。妇幼保健院需加强内控管理组织建设，借此将内部控制框架、制度全面嵌入迁建项目、临床管理等各环节，明确各人员权力、职责，在内部形成相互制约、相互制衡的格局，以此来强化内控执行。而在内控管理组织结构设计时，妇幼保健院需要遵循这几点要求：一是遵守相关法律文件对妇幼保健院内控组织体系的规范，落实医院治理原则;二是强调单位领导的领头作用，加强其对迁建项目等活动内部控制的决策与管控力度，保证内控决策、行为与成效的一致性;三是整合管理职能、再造组织流程，实现扁平化管理模式;四是构建符合妇幼保健院的权利划分与责任分摊体制[4]。最后，做好专业人才的培养和储备。内部控制工作的开展需要专业的内控人员，针对迁建项目等活动开展的需求，合理开展内部控制工作，做好内部监督，规范人员行为。为此，妇幼保健院还需引入专业的内部控制人才，并做好岗前、岗中以及岗后培训，使得其能力水平能满足现代化内部控制体系建设要求。

（二）强化内控活动

针对医院内部各项活动的开展，妇幼保健院需立足于实际强化控制活动。首先，在医院收入业务控制方面，妇幼保健院需加大合规管理力度，健全合规管理制度，对门诊、科室医保、支付宝、微信等多渠道收入管理的合规性进行梳理，完善关键岗位职责、流程等的合规控制，防止违规收费、违法转账汇款等行为的发生，保证医院收入的安全。其次，针对财政资金的使用控制，妇幼保健院应深入分析和把握各类财政资金使用的要求，明确适用范围、使用期限、保障期限，开展过程控制，确保财政资金的使用符合规定，并不断提高财政资金使用效率。再次，在物资的采购方面，应从采购申请、订单审核、复核审批、实际采购以及最后验收管理全环节进行控制，根据相关工作流程，从岗位设置、制度細化等角度来科学指引采购工作的开展，避免过度采购、盲目采购，保证药品、设备、固定资产等采购的合理性，规避采购中的腐败、舞弊行为，并对采购后的各类物资的使用、维修以及处置等各环节工作进行规范，提高医院资产使用效率，减少不必要的投入和损耗。最后，在合同控制方面，要做好合同归口管理。妇幼保健院需对各项合同项目进行可行性、效益性以及必要性分析，分析合同实施的可能性，兼顾社会效益和经济效益，评估合同带给医院的具体效益，并分析是否有必要签订合同，既要防止无效合同、亏损合同，也要在合同中保证医院的利益。对于合同的签订、变更、履约、归档等各环节，都应充分监督，防控合同风险[5]。

（三）加强信息沟通

妇幼保健院还需提高内部信息交流效率，为内部控制工作开展提供更真实、有效的数据支持。一方面，妇幼保健院需强化人员上下沟通意识，要求各管理层深入一线，主动倾听基层人员在内控执行中的问题。医院应在内部建立信息沟通渠道，包括邮箱渠道、面谈渠道、组织研讨渠道等，以存在的问题或潜藏的风险为导向，加强各部门之间的交流深度，发挥部门协同效应，消除信息孤岛现象。另一方面，妇幼保健院可以推进信息化建设，将内部控制嵌入信息系统中，借助信息技术来实时监督医院各业务开展情况，对比预期目标，分析是否存在违规问题，及时反馈信息给管理者，提高管理决策的科学性和可行性。

（四）優化内部审计，加强内部监督

有效的监督是推进医院内部控制持续完善的基础，是对医院内部控制体系是否健全、运行是否到位、合理的检查和评估。妇幼保健院需要健全内部审计组织结构，优化内部审计流程，配备专业的审计人员，保证内部审计的独立性、权威性以及专业性，及时对医院各环节内部控制工作的有效性进行评价，反馈信息给管理者，促进现有内部控制体系得到不断改进，实现闭环[6]。另外，引入外部监督，按照规定披露迁建项目等活动相关数据，接受大众监督，反向促进医院内部控制体系的完善。

五、结束语

综上所述，妇幼保健院要想做好迁建项目管理，应在立项、编制清单、招标、施工、结算、审核施工过程中就邀请造价咨询服务全过程跟踪服务，制定、完善各环节管理制度，如此才能更好地控制项目资金的使用，也避免了项目后期出现大幅修改的问题。当然，由于内部控制体系是一个系统性的管理活动，妇幼保健院要想做好迁建项目内部控制工作，还需从整体出发，分析医院内部控制运行现状，识别存在的问题，制定适宜的措施，为迁建项目内部控制工作的开展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]李秋鸿.浅谈妇幼保健院的内部控制[J].商讯，2020 （24）：17-18.

[2]王娜.浅谈妇幼保健院内部控制的评价与监督[J].经济管理文摘，2020 （06）：140-141.

[3]陈锦香.医院内部控制的问题及改进措施[J].大众投资指南，2020 （16）：74-75.

[4]吕洪涛.医改下提升妇幼保健院财务管理工作分析[J].今日财富，2020 （23）：95-96.

[5]马忠华.妇幼保健机构内部控制建设与实施探索[J].中国妇幼卫生杂志，2021，12 （02）：80-82+87.

[6]关则盘.妇幼保健院财务内部控制改进措施[J].商业文化，2021 （22）：90-92.