财务共享对企业营运资金管理的影响

栾仕玲

摘要：目前我国很多集团应用的资金管理模式还存在管理分散、管理层级多等问题，近年来越来越多集团通过设立财务共享中心，全面整合各分子公司的财务、业务，将内部各项工作实现规范化、流程化管理，通过应用财务共享中心来实现资金集中管控，避免传统管理体系下的各类问题，提高了管理质量。本文以财务共享下的企业资金管理为主开展研究，分析了基于财务共享中心的企业资金管理不足及成因，并探讨了财务共享中心下资金管理达到的预期效果，重点论述了财务共享下企业营运资金管理的优化措施，希望通过本文的研究，提高财务共享下企业营运资金管理的水平。

关键词：财务共享;企业;营运资金

近年来我国经济进入新常态发展，企业由高速发展转向高质量发展，企业之间的竞争日趋激烈，很多企业规模有了明显提升，企业的管理水平也在不断提高。但是还有很多集团企业在管理过程中存在着管理质量跟不上企业发展的问题，因此有必要思考如何提高集团管理水平，强化集团的资金管理，对集团的资源进行合理配置。

一、财务共享模式下资金管理的不足及原因分析

第一，资金统一管理和分散管理之间没有实现有效协调。在财务共享中心下集团总部实现对各分子公司的统一管控，但是很多企业的财务共享中心对于资金的集中与分散管理之间力度不合理。例如部分企业的资金管理过于强调集中管理，总部的管理权限过高，而分子公司是管理权限过低，导致分子公司开展各项工作积极性下降。又有部分企业过于强调资金的分散管理，财务共享中心对各分子公司的资金管控能力有限，导致分子公司随意使用资金，没有按照集团统一的标准开展管理工作，影响了企业整体的管控效果。

第二，财务风险较大。近年来我国集团所面临的市场竞争日趋激烈，集团财务风险上升。集团在管理过程中，存在风险管理机制不健全、风险管理意识不足等问题，主要体现在集团内部没有对各分子公司资金进行有效管控，没有认识到资金使用过程中的各类风险，容易出现分子公司资金随意开支的问题，集团不能根据发展规划开展投融资工作，也难以对各分子公司的资金风险有效管控。例如各分子公司为了确保自身的业绩目标和具有充裕的资金，不按共享中心的规定虚报预算，导致资金浪费与内部分子公司资金不平衡的问题频发。

第三，资金统一管理的有效性不高。部分集团财务共享中心对各分子公司的业务监督力度不足，信息平台存在一定的问题，共享中心难以了解各分子公司的资金使用情况，只能通过各分子公司提交的报表来掌握分子公司的资金使用信息，这也导致集团对资金难以形成合理规划，容易占用企业的资金，还可能由于随意使用资金带来亏损。

二、基于财务共享中心的资金管理预期效果

第一，构建以财务共享为主体的资金管理体系。集团要应用财务共享的优势，发挥金融平台的作用，以达到科学管理资金的目标，实现对传统经营管理模式的彻底改革[1]。对各分子公司的资金情况进行监督，改进传统管理模式的不足，要求各成员单位在财务共享中心开立账户，以统一各分子公司的资金管理制度，促进管理系统科学化。并明确管理流程，要求各成员单位的资金使用必须通过财务共享中心的批示，确保预算分配合理。通过财务共享中心设立资金池，要求财务共享中心设立集团资金池，集中管理各成员单位的资金，并对资金进行监控。各成员单位也根据资金需求设立资金池，根据财务共享中心的要求对自身的资金池进行管理。通过资金集中管理，要求存在超限额闲置资金的分子公司上缴超限部分，对于资金短缺的分子公司，集团总部对其放款，并且监督其资金使用要求其及时还款，确保集团整体有序发展，实现对分权与集权的恰当把握，确保集团财务共享下的资金管理发挥最佳效果。

第二，通过财务共享中心的应用，建立内部财务公司，通过共享中心统筹企业的各项投融资工作，并对企业内部资金进行统筹管控，实现集中理财。不仅需要对内部企业的资金进行统筹安排，还需要统一开展对外部的筹资、投资，解决资金闲置等一系列问题。

三、改进财务共享下企业营运资金管理的必要性

第一，提高营运资金利用效率。随着财务共享的实施，企业内部的存货和采购工作实现规范化管理，营运资金管理的效率得到提高。在采购方面，实施财务共享之前各分支机构需要单独开展采购工作，产生大量的订单合同，财务人员需要对各类合同进行整理，需要耗费大量的时间，并且财务人员还需要大量的时间对信息维护。通过财务共享中心的建立，能够实现对合同的统一管理，同时通过财务共享中心对供应商的统一管理，能够在采购价格谈判方面形成优势，促使企业的供应商在采购过程中尽可能让利，从而降低企业的采购成本，避免资金浪费的问题。在存货方面，通过财务共享中心的统一管理，能够规范存货的入库与出库流程，避免各分子公司的管理机制不统一或员工粗心大意，从而导致存货管理过程中出现问题。通过财务共享中心的实施，实现标准化与规范化的管理，降低了出错的概率，提升了财务工作的质量，并将各项分散的工作实现统一管理，压缩运营成本。

第二，通过财务共享中心的应用，能够有效提高应收账款周转率。各分子公司分别开展应收账款管理时，部分企业的销售人员为了提高销量而盲目赊销，导致部分分子公司应收账款过多，呆坏账较多，且分支机构对应收账款的催收责任不明确，在签订合同时迁就对方单位，应收账款到期时也没有及时催收，导致集团整体的应收账款管理效率下降。再加上部分分支机构的预算管理没有由专人负责，在管理过程中还可能出现相互推诿的问题，产生经济损失也无法直接追究人员的责任。通过财务共享中心的建立，能够加强财务管控能力，明确应收账款管理的部门和责任人，通过财务共享中心对应收账款进行统一的监督与管理，从源头实现对应收账款的有效控制，提高应收账款周转率。

四、财务共享下企业营运资金管理优化

（一）提高财务共享中心管控水平

第一，优化对财务共享中心人员的选拔。首先，在财务共享中心人员的选拔中，要选拔各分支机构专业能力较强的人员到財务共享中心工作，在内部竞聘方面要求各分子公司专业素养强的人员参与财务共享中心的工作，并针对财务共享中心的人员适当提高薪酬待遇，对于受到财务共享冲击的分子公司财务人员，也应该设置合理的安置方案。在外部招聘财务人员过程中，要求相关人员了解财务共享中心的管理要求，并要求相关人员具备一定的财务共享中心工作经验。其次，财务共享中心实施模块化管理，这也使得很多财务工作人员的工作范围局限于自己的工作模块，缺乏对业务模块之间逻辑关系的理解，因此需要加强对财务人员的培训，不仅需要加强财务共享中心方面知识的培训，还需要让其了解不同模块之间的管理要求，加强财务管理、财务会计等方面的培训，让财务共享中心的人员能够了解各板块的工作需求，以更好地开展营运资金管理。BA2F4EBC-A2B9-4F2A-8C72-BF4DF2D5E891

第二，企业在发展过程中要以实际出发，提高营运资金管理水平，就需要提高财务共享中心管控水平。首先，加强对资金的管控。财务共享中心要充分利用收支两条线的原则开展资金管理，要求企业内部的各分支机构收入达到一定规模限额时，向财务共享中心上缴超出部分的资金。资金的支付也通过财务共享中心对资金进行配发。集团的各分子公司要根据资金的需求科学设置资金预算，对于剩余或超出的部分都需要及时缴纳到财务共享中心。财务共享中心需要对分子公司严格采用预算制度拨付资金。其次，提高对资金的统筹管理。财务共享中心要实行资金统一集中管理，严格控制各单位缴纳的资金，强化自身的资金管理能力，严格执行预算，减少外部资金沉淀的问题，并加强对资金的监管和对资金流动管控，降低资金在使用过程中可能存在的各类风险。企业对资金的管理要充分依托财务共享中心这一平台，提高资金管理效率。以资金集约化管理为前提，在控制风险的前提下促使财务共享中心实现对各分子公司资金的统一管控，并通过合理的筹划使财务共享中心的资金管理工作更加有效。

第三，优化应收账款的管理。在财务共享中心的管理工作下，需要明确应收账款管理的责任，将相关责任分配专人管理，实现对应收账款的跟踪与监督。首先，需要明确销售人员对应收账款管理工作的责任。销售人员负责客户的谈判等一系列工作，在赊销之前，销售人员需要对客户的资信情况进行基本的了解，对于信用情况较差的客户应尽可能控制赊销额度与赊销期间，避免企业产生呆坏账的风险。对于无法收回应收账款的相关责任人要追究相应的责任。其次，财务共享中心内部需要安排专人负责对应收账款的催收，对于一定期限内没有收回的应收账款，要求加强与客户的催收，必要时应该将应收账款催收工作移交给企业的法务部门负责，以避免呆坏账发生的可能性。通过财务共享中心对各分支机构应收账款的统一管理，能够制定统一的信用政策，确保赊销工作具有严肃性，有效解决传统模式下部分分支机构为提高销售額盲目赊销的问题。

第四，加强应付账款的管理。财务共享中心在采购活动之前要参与到采购活动中，及时发现在采购活动中的不规范行为，避免后期与供应商对账时存在问题。通过财务风险防范机制，为企业的财务活动提供服务与支持，加强财务人员对采购环节的参与程度，通过财务专业的视角为采购环节提供指导与监督。同时企业在财务共享中心需要搭建专门的供应商平台，供应商平台要求审核供应商的相关信息，并且供应商在发货之前需要对供应商订货申请进行响应，从而规范企业整体的订单管理机制，避免各分子公司采购活动不一致导致的问题，提高单位整体的工作效率。从采购环节开始，财务共享中心的人员就实现对财务工作的监督，避免不规范的行为，使资金管理更加有效。此外，还需要在财务共享中心下设专门的应付账款管理小组，分配专人开展应付账款管理，定期核查应付账款到期情况，并及时清理系统中的未付款记录，避免企业信誉损失的问题。

（二）增强资金能效管理

第一，财务共享中心要提高对资金的管理水平，充分发挥基于财务共享中心的资金管理要求。例如可以在财务共享中心内部建立财务公司，通过集团内部的非银行金融机构平台为集团的各分子公司提供资金支持。集团需要有足够的资金作为发展保障，为分子公司的资金提供来源，以内部信贷为主，加大对分子公司资金管理。集团要基于财务共享中心的理念开展对资金的集中化运作，在实现资金集中管理的基础上，明确各分子公司资金使用的方向和定位，为资金运作提供保障[2]。首先，集团要拓宽融资渠道，通过发放公司债、同业拆借、发行票据等多种方式实现融资。对于有能力的集团可以通过上市、并购等方式，以资本化运作获取资金。其次，加强银企合作。集团要加强与银行的合作，通过财务共享中心实现与银行的谈判，以提高银行的授信额度，为获取更多的银行贷款提供支持。考虑到集团在不同的发展阶段资金需求有所差异，因此在发展过程中需要动态调整资金计划，增强与银行的合作能力。在控制财务杠杆与金融风险的范围内，实现不同融资渠道的合理配比，满足集团发展的需求。同时要充分利用集团的优势，提高企业影响力。对有条件的集团，可以与政策性银行进行业务往来，以获得更多的资金支持。

第二，财务共享中心与各分支机构的办公场所相分离，可能无法及时、准确了解各分支机构的实际经营情况。为了提高财务共享中心对各分支机构的服务质量，需要财务共享中心的人员掌握基本的沟通技能，并将各项业务集中到财务共享中心管理，由财务共享中心完成供应商谈判、销售业务的监督等工作，为各项业务流程的工作做好支持，并实现对合同的高效管理，将各分支机构的客户、供应商管理的工作移交到财务共享中心，并将相关管理工作分配给财务共享中心具体的工作小组，由固定的人员开展对客户、供应商的对账，从而提高对客户、供应商的管理效率，节约企业内部的工作时间。此外财务共享中心内部的人员需要与各分支机构的负责人沟通，帮助分支机构的负责人解决在管理过程中的各类财务问题，通过加强信息的共享机制，提高资源的利用效率，改善集团整体的工作效率。

（三）掌握集中管理的适度性

基于财务共享中心的资金集中管理，要求共享中心对各分子公司的资金统筹管控，因此要协调对资金管理的集权和分权关系。只有处理好集权、分权的关系，才能在控制风险的同时调动各成员单位的积极性。财务共享中心的管理不能过于集权，但也不能过于放权，要抓好重大资金的预算使用和回款权，从本质上加强对资金的集中管理。企业需要根据自身情况，分析不同额度资金的管控要求。对于小额资金的调配，不必过于追求统一管理，避免影响各成员单位的积极性。财务共享中心要适当放松对各分子公司资金管理的权限，但是需要对各分子公司的资金有直接领导权。财务共享中心应当适当对各分子公司的资金使用流程进行简化，使公司在经营过程中有一定自主权，提高运营效率，并对各成员单位投入资金进行管控。例如，当外部市场存在较好的投资机会时，若投资的收益率较高且回款较快、风险较低，此时财务共享中心可以设立快速审查通道，通过快速审批让各分子公司抓住投资机会。财务共享中心也可以根据各分子公司的资产负债情况明确资金管理要求，只要资金使用在限额内，分子公司使用资金不必提交申请，只需要向财务共享中心报备，避免无意义的重复流程，以提高各分子公司经营效率与工作积极性。

（四）提升风险管控能力

首先，集团要实现对资金风险管理的全方位管控，就要健全预警机制，制定完善的预警指标，对资金使用可能存在的问题加以关注，并关注金融市场动态，分析外部市场的金融政策，充分利用各种金融工具规避风险。其次，提高预算管理水平。对于经营性资金需要增强预算管理能力，实现对各单位资金支出的有效监督，防范资金风险的产生。同时要强化对预算的执行，避免盲目投资，优化审批机制，降低企业的负债率，减少可能存在的风险，防止超额融资的问题。最后，企业要分析风险的关键控制点，明确风险管理的要求，将风险关键控制点的控制要求融入企业的日常管理工作中，让全体成员认识到风险管理的要点，从而提高风险管理的有效性，形成良好的风险管理氛围。

五、结束语

随着企业之间的竞争日趋激烈，越来越多的企业认识到提高自身管理水平的重要性。集团性企业具有分子公司众多的特点，集团总部对各分子公司的管理成本较高。管理难度较大，因此越来越多的企业通过财务共享中心的模式实现对分子公司的统一管理，通过标准化、统一化的流程进行资金集中管理。但是很多企业在建设财务共享模式下的资金管理体系时，还存在一定的不足。因此企业在未来发展过程中，还需要针对财务共享下的资金管理工作加强研究，并针对自身的特点以及信息技术的发展，不断提高财务共享下的营运资金管理水平。

参考文献：

[1]迟源.财务共享服务模式下的集团企业资金管理[J].财会学习，2020 （03）：28-30.

[2]蔡颖.财务共享对企业营运资金管理的影响作用探究[J].科技经济导刊，2021 （07）：197-198.BA2F4EBC-A2B9-4F2A-8C72-BF4DF2D5E891