集团公司对子公司实施财务控制的策略探寻

曲怡

摘要：随着市场经济高速发展，为企业提供发展机遇的同时，也带来了诸多挑战，市场竞争趋于激烈，企业陷入发展困境。面对全新发展形势，集团公司作为一种新型发展模式，其数量增多，公司规模拓展。集团公司由母公司及多个子公司构成，资产规模庞大，管辖多个生产经营单位，无形中加剧了集团公司的管理难度。当前集团公司在实施财务管理工作时，仍会面临财务风险问题，这部分风险具有客观性与无法预测性，限制了集团公司进一步发展。由于集团公司的特殊性，若下属任意一家子公司存在财务风险问题，必然会发生连带效应，对整个集团公司运营及发展产生影响。为改善这一问题，集团公司在日常管理及运营中，应当从财务层面出发，强化对子公司的财务控制，制定多样性财务控制措施，降低子公司的财务风险问题，提高财务工作的规范性及合理性，实现集团公司发展。在本次研究中，将深入探究集团公司对子公司实施财务控制时面临的问题，并提出优化措施，强化集团公司对子公司的财务控制。

关键词：集团公司;子公司;财务控制

集团公司是我国经济发展的中坚力量，集团公司在发展过程中，由于子公司数量较多，且子公司运营情况将对自身发展产生重要影响，如何对子公司实施财务控制，是集团公司当前亟待解决的问题之一。集团公司通过开展财务控制，是提高控制质量的重要手段，通过财务控制，不仅能够有效落实财务活动，还能实现整体战略目标。财务控制是集团公司高效发展的不竭动力，是提高集团公司整体管理与控制水平的重要手段。当前集团公司虽然认识到子公司财务控制的重要性，也积极制定了相应措施，但实施效果不佳，子公司财务活动问题频发。集团公司预算管理十分薄弱、管理机制与财务监控不完善，是影响财务控制效果的重要因素。结合集团公司发展实际情况，提出财务控制优化路径，助力集团公司进一步发展。

一、集团公司财务控制概述

（一）集团公司财务控制模式

财务控制作为一种管理手段，其本质则是偏向分权管理的控制模式。集团公司在对子公司进行财务控制时，总部只需要负责其下属公司的财务及资本运营方面的相关工作，通过设定相应财务指标的方式，定期对下属子公司进行管理及考核，获取投资回报，进一步优化投资业务结构，实现经济效益最大化。集团总部通过对下属公司进行财务控制，强化管理，采用这一管控模式，通常不会对子公司实际业务及运营工作产生实质性影响，并不会设置业务管理部门。这一管理模式往往适用多种类型且不相关产业下的投资与

运作。

（二）集团公司财务控制的优势

集团公司在发展过程中，其子公司数量较多，管理难度较大。通过财务控制，能够实现对子公司的进一步管理，具有诸多优势。首先集团公司与子公司的产权明确，子公司是具有独立法人资格的经济实体。其次集团公司所制定的投资规划具有灵活性，能够依据子公司的实际发展情况，进行针对性调整与优化，确保决策的科学性，在一定程度上有利于降低集团公司经营风险发生几率。最后集团公司在财务控制过程中，通常以宏观控制为主，通过资本经营，缓解与子公司之间的经营矛盾冲突问题。在激烈的市场竞争下，集团公司迅速发展，通过财务控制，实现母子公司之间协调发展与运作，获得一定经济效益。在完善的财务控制支持下，强化内部财务管理与控制，规范公司管理，并将各项分散资源进行整合，大大提高资源利用效率，实现企业价值最大化，促进母子公司共同发展与进步，实现发展目标。

（三）集团公司财务控制劣势

集团公司在对子公司实施财务控制时，虽然具有诸多优势，能够提高整体管理水平，规范子公司财务活动开展，但同时也面临了诸多问题，当前集团公司在开展财务控制时，还存在两方面劣势。首先集团公司在进行财务控制时，对子公司的控制力不足，导致各项信息反馈缺乏及时性，财务控制流于形式，并未发挥实质性作用。其次集团公司与子公司在运营目标的确定上易产生分歧问题，不易管理。

二、集团公司对子公司实施财务控制存在的问题

集团企业在日常运营及管理过程中，对子公司的管理与控制较为重视，也明确子公司的发展情况会对自身产生直接影响，因而积极开展并落实财务控制工作。但从实际实施情况来看，财务控制受多种因素影响，实施效果不佳，潜在问题较多。当前集团公司在对子公司实施财务控制时，控制现状主要可从以下几方面论述。

（一）集团公司管理机制与财务监控不完善

集团公司在对子公司进行财务控制与管理过程中，由于自身管理機制不够完善，财务监控不到位，并未形成统一集团财务政策，无法助力财务控制工作开展，导致财务控制力度不足，难以对子公司进行强化管理与约束。首先在大部分集团公司内部，并未构建出完善的财务制度与会计制度，还存在部分集团企业，所制定的财务制度及会计制度存在单一性与落后性问题，无法满足集团公司财务管理需求，整个集团公司缺乏规章制度，在开展财务工作时，必然存在无章可循的问题。部分集团企业虽然制定了相关规章制度，但在实施阶段，并未严格依据规章制度实施，导致集团公司对下属子公司监管不到位，下属子公司财务工作开展具有随意性。其次在部分集团公司中，仍采用传统模式汇报当前运营现状与财务现状，如通过财务报表或者口头汇报方式，集团公司未制定统一会计政策，会计工作开展受限，在财务报表编制环节，易出现虚假数据及不实编制等问题，加剧了核算及管理难度。

（二）集团公司预算管理薄弱

预算管理是集团公司实施财务管理的重要内容，通过开展预算管理工作，不仅能够优化资源配置，减少成本支出，还能够实现战略目标，提高整体管理水平。当前我国对企业预算管理十分重视，支持大中型企业及集团公司在内部实施预算管理，通过这一方式，提高其管理水平。但部分集团公司，预算管理薄弱，导致对子公司的财务控制不到位。预算控制是集团公司财务控制中的核心内容，由于集团公司的复杂性，其内部控股关系十分复杂，并且代理链条拉长，使得集团公司整体代理效率下降，预算管理实质性作用难以发挥，管控效果不明显。在部分集团公司内部，对预算管理工作缺乏重视，也并未构建完善的预算制度，甚至存在部分集团公司，即使制定了预算制度，但却并未将财务预算制度作为生产经营活动的依据，违背规定开展生产经营活动，规章制度随意更改问题突出，最终导致预算管理工作流于形式。还存在部分集团公司，能够积极落实预算管理工作，结合自身实际情况，合理编制预算，但由于预算缺乏细化，在实际运行中，未制定管控措施，后期监控不到位，也会影响预算管理实施效果。2705A005-E220-4297-A60B-57E281FD5708

（三）集团公司内部集权与分权不当

现阶段，在集团公司内部，关于财务决策权问题未及时解决，集权与分权问题突出，严重影响财务控制效果，财务控制工作面临两种极端形式，一种是集团公司高度集权，另一种则是集团公司过度分权。这两种形式均存在缺陷问题，也不利于集团公司对子公司进行财务控制，整个控制与管理水平低下。若集团公司高度集权，导致子公司在决策方面对集团公司依赖性较大，其运营及发展的积极性无法调动。并且在这一模式下，集团公司往往需要承担一定决策压力。若集团公司过度分权，会导致子公司拥有较大权利，不利于集团公司进行统筹管理，下属子公司各自为政。同时，部分子公司为实现自身利益，往往会损害集团公司的整体利益，直接影响集团公司的进一步发展。由此可见，集团公司内部集权与分权问题突出，必然会影响财务控制效果。

（四）激励机制不完善

集团公司在对子公司进行财务控制与管理时，由于缺乏完善的激励机制，将无法调动子公司积极性与活力，从而影响财务控制质量。在集团公司内部，所有权与经营权相分离，内部经营者的利益与子公司乃至员工的利益未能结合，与企业经济效益无法直接挂钩，激励约束机制不完善，将会直接影响子公司积极性与活力，企业集团整体效率产生影响，不利于集团企业后续生存及发展。

三、集团公司对子公司实施财务控制的优化措施

集团公司在对子公司实施财务控制时，受多种因素影响，导致财务控制效果不佳，无法对子公司进行管理。针对这一问题，集团公司为强化财务控制，并积极创新控制模式，解决不良因素的干扰，提高控制质量。集团公司主要可从以下几方面触发，采取财务控制措施。

（一）构建产权清晰、权责明确的现代企业制度

在现代企业制度下，需要强化董事会对经营者的财务约束与控制，这也是法人治理框架中的重要内容之一。从董事会职权层面来看，公司治理结构主要是将董事会为中心，构建出相对完善的治理结构，只有董事会才能够负责财务决策与控制分析工作。财务控制是出资人对企业财务进行管理与控制的措施之一，完善的财务控制体系，也是企业完善治理结构的体现。集团公司在发展及运行过程中，财务控制系统是否完善，通常会受到母公司与子公司间的产权与资本纽带关系影响，为获得更多经济效益，母公司应强化对子公司财务活动的约束与控制，通过强化财务控制，利用检查及纠错方式，及时发现问题并解决问题。

集团公司为强化对子公司的财务控制，应当构建完善的董事会制度，凸显出社会化及专业化特征，发挥股东大会与董事会的监督作用。董事会作为企业的决策机构，需要对根本性问题展开讨论，如企业运营方向及资金筹集等工作。在董事会下，可设置多个委员会，如经营委员会、执行委员会与财务委员会。其中执行委员会主要负责集团公司经营活动，并指导财务活动以外的决策。而财务委员会主要负责财务相关工作，制定集团公司长期财务目标，做好资金筹资与使用规划等工作。通过构建产权明晰与权责明确的现代企业制度，发挥制度的规范性优势，强化审查与控制，实现集团公司进一步发展。

（二）完善集团公司对子公司财务控制体系建设

集团公司对下属子公司的财务控制与管理，其主要目标主要为两方面，一方面是履行集团总部的监督控制职能，另一方面是贯彻管理职能。为提高财务控制质量，实现控制目标，主要可从管财、管人及管账三方面出发，搭建完善的财务控制体系。集团公司通过进一步强化财务管理集权，大大提高财务工作效率与质量，合理控制经营成本支出，提高整体管控能力。

1.管财

管财，本质上是实施资金集中管理，大部分集团公司在运行中，均能够实现资金集中管理，但仍存在部分小规模集团公司，仍旧采用收支两条线的方式，下属子公司的资金需要归集到总部，实现资金集中。在大型集团公司中，由于规模较大，业务类型广泛，通常会成立单独的财务公司，主要负责财务相关工作。财务工作主要为集团内部银行服务，并归集集团企业下的所有子公司资金，依据不同子公司的资金使用时间，充分利用时间差，实现抽长补短，通过资金调度，提高资金使用效益。资金集中管理实施具有诸多优势，不仅能够实现对子公司的监督与管理，还能够优化集团公司资金使用成本，获取更多经济效益。在资金集中管理基础上，还需要实施资产集中管理，将集团公司内部的所有资产进行统计，并进行统一调度，确保内部资产的使用效率。

2.管账

管账的本质是通过构建财务共享服务中心，强化财务控制，提高财务管理质量。在现代化集团公司中，若企业成立了新的子公司，或者新收购了子公司，财务部门需要及时做好财务统一工作，为子公司安装集团公司要求的统一财务软件。在此基础上，需要在统一使用的财务软件中进行账务初始化处理，会计科目统一化，同时所采用的会计制度及财务流程也需保证统一。例如在集团公司内部，可通过统一会计核算标准与统一会计科目，保证会计信息质量，为后期会计核算与会计数据使用奠定基础。采用标准化及统一化财务模式，能够提高财务管理质量，使子公司与母公司财务工作及标准保持一致，财务部门工作效率大大提升。搭建构建财务共享服务中心，统一会计科目及财务模式，有利于实现集团公司对子公司的财务管控。

财务共享服务中心，将信息技术为基础，属于先进财务管理模式的一种。在这一模式下，不仅能够确保会计记录与会计报告的规范性及统一性，还能够优化系统与人工使用成本。构建财务共享服务中心，集团总部将下属子公司的账务处理权进行集中，并由总部进行管理，强化财务监督与控制。在财务共享服务中心构建完成后，会计核算工作将从集团公司业务中独立出来，并与管理会计职能进行分割，发挥其核算功能与服务功能，财会工作质量大大提升。

3.管人

管人主要指的是集团公司对子公司的财务人员进行管理，从而实现财务控制目标。集团公司对子公司财务人员进行管理，具有多种管理形式。首先是采用属地管理模式，子公司的财务人员实施属地管理。第二种则是采用财务总监派遣制，这是一种较为常见的管理模式，主要是由集团公司对子公司直接派遣财务总监的方式，由财务总监对子公司财务人员进行全方位管理。第三种则是集团公司实施财务垂直管理。集团公司内部财务部门将对子公司财务部门进行直接管理。最后一种则是在集团公司内部设置财务部门，并对所有财务人员实施集中管理。在不同管理模式下，财务管理权限不相同，其管理权限呈现出由大到小的递增趋势。通过对子公司财务人员的管控，不仅能够提高次集团公司财务管理集权程度，还能够强化财务控制。

（三）强化预算管理，构建科学业绩考核体系

预算管理不仅仅是集团公司财务管理的手段之一，同时也是财务控制的重要方式，集团公司在对子公司进行财务控制时，为从根本上提高控制质量及水平，应当将预算管理作为出发点及落实点，不断提高预算管理水平，确保内部资产的安全性及完整性，推动各项管理活动开展。现阶段，在大部分集团公司内部，仍旧采用传统业绩评价体系，在这一体系下，对财务指标十分重视，但却忽视了非财务指标，并且对集团公司历史成本十分关注，但却忽视了未来发展。传统业绩评价体系存在诸多弊端，并不符合集团公司当前发展需求，针对这一问题，集团公司需要从战略层面出发，将战略、预算与业绩评价融为一体，构建出完善的预算考评体系，重视财务指标及非财务指标。在这一体系下，对子公司的业绩及运营情况进行考核与评价，通过预算方式，将经理人的业绩与利益相挂钩，最终实现激励与约束的双重效果。

四、结束语

集团公司在发展运营中，为强化对下属各子公司的管理与控制，可及时开展财务控制工作，落实集团公司发展目标，确保母公司与子公司间的资源共享，实现利益最大化，保证利益平衡。在财务控制过程中，集团公司应构建产权清晰、权责明确的现代企业制度、完善集团公司對子公司财务控制体系建设、强化预算管理，构建科学业绩考核体系，提高财务控制效果，实现可持续发展。

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