子公司视角的国有控股集团管控模式选择研究

陈晓静

摘要：内控管理是子公司经营阶段必须重视的工作，借助内控管理体制可实现资金最优化利用，创造更加丰厚的经济收益。文章结合国有控股集团及子公司内涵，总结了国有控股集团管理中存在的问题，提出了子公司视角下管理模式选择原则，得出了切实可行的管控体制改革对策。

关键词：国有控股集团；子公司；内控管理模式；内控管理体制；财务分析 文献标识码：A

中图分类号：F276 文章编号：1009-2374（2016）31-0155-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.31.076

1 国有控股集团及子公司

1.1 国有控股集团

国有控股公司是指通过持有其公司达到决定性表决权的股份，而对该公司进行经营控制，并主要从事资本经营及其他生产经营的国有企业。国有控股公司一般应包括四种情况的国有控股公司，即国家控股公司、国家投资公司、大型国有集团控股公司和地区国有控股公司。国有控股集团包括：一是纯粹型控股，它不直接从事股权，而对其他公司或企业实行控制；二是混合型控股，它主要通过股份持有控制子公司，又直接进行一部分生产经营活动。

1.2 子公司

子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任，但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。

2 国有控股集团管控存在的问题

2.1 市场营销问题

2.1.1 营销模式。国有控股集团子公司处于营销“瓶颈期”，由于地区经济条件的滞后性，地产项目开发与销售面临巨大挑战，导致地产营销模式处于落后状态。同时，贵阳子公司行业会计市场营销水平和国际先进水平还有一定差距，还需要不断加强。发达国家建设中，从公司可持续发展角度考虑，必须深入挖掘市场潜在客户资源，才能加快公司改造进程。为了进一步扩大服务业市场占有率，公司发展模式开始走向多元化特点，这固然对扩大市场占有率有明显的促进作用。

2.1.2 营销账务。市场营销分析是公司管理控制的核心内容之一，也是带动公司收益水平增长的有效形式。随着市场经济体制不断优化改革，子公司行业结构模式也要坚持多元化调整，以营销分析管理为指导思想优化内部账务管理体制，帮助公司解决现实账务管理阶段遇到的困境。如表1，存货是属于主要流动资产项目，结合存货周转率计算结果可对未来子公司开发提供指导依据。

从表1中可以看出，某公司2013年存货周转水平较2012年的有所下降，存货周转率下降了6.46%，存货周转天数较上年减少了2.95%，说明子公司的存货管理水平有所下降。从子公司营销角度考虑，公司要及时更新原有的账务结构体系，重点对资金收支、账务调配、风险防控等方面，建立更加全面的调度方式。同时，发挥会计人员在财务结构中的控制作用，及时处理各类风险引起的异常隐患，这些都是营销分析管理体制改革的重点内容，也是构建公司现代经营机制的重要决策。

2.2 财务分析问题

2.2.1 会计报表。应结合会计报表特点实施优化改造，建立更加稳定的风险控制体系，不断调整现有的账务结构模式，规范经营环境和积极推进法制建设，进行有法制的对账款调控与管理进行综合规划。公司会计报表管理走市场化经营是一种改革，更是一种挑战，如何适应市场化环境是公司会计报表管理管理急需思考的问题。净资产收益率是指公司的净利润与净资产平均额之间的比率，净资产收益率是判断企业资本盈利能力的核心指标，指标越高，说明企业的盈利能力越强，如表2。

根据以上分析结果可以看出，在国有控股集团某子公司净资产收益率的变动中，主要是总资产收益率和所得税税率对净资产收益率起到很大的影响，由于总资产报酬率的增加导致净资产收益率增加了1636.05%，所得税税率的增加导致净资产收益率增加了1013.11%，负债利息率、平均负债/平均净资产这两个因素对净资产收益率的变动带来较小影响，使净资产收益率增加了43%和66.79%，但也要把握负债经营程度。

2.2.2 报表附注。掌握市场改革趋势是为了更好地督促公司财务分析管理模式改革，减少成本决策失误产生的不利影响。要积极调整经营战略模式，促进经营体系优化改革，也进一步推动前台服务机制的优化改进，实现了前台战略服务体系的最优化发展。例如，所有公司均参与战略转型活动，按照财务分析管理要求调整内部业务模式，灵活应用多项经营决策完善经营体制，这些都说明了经济战略转型的重要性，体现出营销转型对公司业务结构调整的时代意义。

3 新视角下集团管控模式选择及对策

3.1 政府方面

3.1.1 建立法律环境。严格按照国家经济政策提建筑产品改革方案，确保企业在法律规定内执行财务计划，避免潜在企业资金流失。财务风险是指企业在其生产财务活动的各个环节可能遭受到的损失威胁。为了加快国有控股集团子公司管控战略转型，要发挥法律机制在地产结构调整中的作用，推动子公司经营体系的优化改革，采取法律措施解决产业经营及市场纠纷存在的问题，这些都是提高产业规划水平的重点，有助于实现经济战略转型改革体制。

3.1.2 财务监督机制。为了更好地加快子公司发展与内部管理，要结合财务分析特点实施优化改造，建立更加稳定的风险控制体系，不断调整现有的账务结构模式，对账款调控与管理进行综合规划。子公司走财务分析管理模式是一种市场经济活动，市场运营必然面临着风险隐患，这些是子公司营运需要考虑的问题，也是降低风险损失的关键。例如，成本预算中要结合国家税收法律，对金融资金收支实施合理调控，才可避免政策变动造成的风险。财务分析管理是一切经济活动总指导，为子公司经营规划提供科学依据，从理论上建立了相对完整的市场营运方案。

3.2 企业方面

完善财务管理。子公司长期关注营销收益水平，对财务分析管理观念缺乏足够的认识，造成实际营销活动依旧存在破坏子公司财务分析管理的现象。子公司行业年收益持续增长，子公司贡献率不断增加，但随之产生子公司财务分析管理问题也越来越多。因此子公司经营模式缺少财务分析管理为参考准则，进而阻碍了可持续发展战略。例如，基层营销模式最大问题在于成本投入与利益成效不匹配，所投入成本无法获得理想的经济效益，子公司销售模式依旧处于“粗放型”经济状态。例如，流动资产管理是财务分析面临的一大难题，流动资产周转速度指标包括流动资产周转率和流动资产周转天数，如表3：

从表3中可以看出，某子公司2013年流动资产周转水平较2012年的有所提高，流动资产率上升了151.72%周转天数较上年减少了60.27%。其中营业收入净额增长了199.74%，平均流动资产总额较同期上升了18.92%，营业收入净额的增长率比平均流动资产的增长率高，表示子公司的流动资产使用效率提高很多。根据2013年数据统计得出，该行业平均流动资产周转率为0.58次，某子公司的流动资产周转率为7.30，这远远高于行业平均水平，说明流动资产营运效率较高。

3.3 社会公众方面

3.3.1 强化公众监督。为了实现经营模式的可持续发展，要针对财务分析风险采取可行性管理方案，构建符合财务分析管理需求的调控模式。因此子公司要及时更新原有的账务结构体系，重点对资金收支、账务调配、风险防控等方面，建立更加全面的调度方式。同时发挥会计人员在财务结构中的控制作用，及时处理各类风险引起的异常隐患，这些都是财务分析管理体制改革的重点内容，也是构建子公司现代经营机制的重要

决策。

3.3.2 优化地产营销。由于企业自身结构的特殊性，子公司管控工作难以达到预期效果，常因预算决策失误而产生诸多风险。新时期必须强化子公司管控管理力度，进一步解决传统预算模式存在的不足，带动企业经营流程一体化发展。积极鼓励企业发展，“税收优惠”是企业经营的一大机遇，但这些仅仅是理论上的政策优惠。因此强化社会公众对市场营销的约束功能，可引导子公司强化内部控制与管理，避免市场营销失效引起的风险问题。

4 结语

随着市场经济开放式改革，国有控股集团数量呈现上涨趋势，重视内控风险可降低经济损失，为子公司管控提供庞大的市场机遇，因此子公司内控管理转型要从风险危害性进行分析，以创新思维为指导，以创新管理为依据，积极做好风险管理是每一位内控者必须深入思考的问题。内控管理是子公司运营的重点部门，以内控部门为中心实施内控结构系统管理平台，进一步加快了市场经济秩序优化改革，满足了子公司战略决策变动要求，成为新时期建筑行业体制变动的主要方向。

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