军工科研院所基于内部市场化的项目绩效管理模式

兰楷

[摘 要]近年来，军工综合体制改革在国家发展中逐步加快，对于军工科研机构具备机构和企业两种身份，在所难免地会面临日益激烈的市场竞争。在不断变化的市场中，任务优先、技术优先等正常运营模式变得越来越困难。组织形成的长期“大锅饭”并不能有效激发热情。资源争夺随着项目数量的增加，变得越来越激烈。“内部市场化”因处理一些体系制度上发生的原因，已被越来越多的军工研究机构引用。军工科研机构兴盛和升级的重心是项目，有效激励项目人员创新引领，提高个人和组织的绩效，公平、公正的绩效项目管理方式对增强企业活力、推动企业发展具有重大意义。纵观现有对项目绩效管理和内部市场化的解释，几乎没有将二者结合的实际操作或理论研究。但在机制上，基于市场化内部和绩效项目管理，也存在着某些相通性，可以相互借鉴、相得益彰。笔者在解释两方面的含义的基础上，研究了市场化内部的军工科研机构建立绩效项目管理模型的可行性。

[关键词]军工科研院所；内部市场化；项目绩效；管理模式

中图分类号：F426.48 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）07-0080-03

我国学者从金融学和管理学的角度对内部市场化进行了较多的研究，取得了许多结论和实际成果。但在实践中，在市场化内部的现实运作中，军工科研机构（尤其是巨型项目众所周知，这会导致大体制的惯性，使内部市场化实施起来并不容易）表现出更大的制度惯性，在其所在的特定行业中普遍存在。基于大量研究，军工科研机构开展内部市场化，希望为军工科研机构行业市场化内部的当代管理建议提供参照，并结合相关行业进行实际操作，分析该机构的路径。

国内营销的原型首次出现在美国。当时，纵向一体化和行业一体化的广泛应用，使大公司成为社会经济的主要形式，导致新企业控制的场所转变。通用、杜邦、新泽西标准石油等公司，1921年相继废除职能结构，代之以部门结构，开始“分布式管理”。基于此，业务部门之间的合作需要造成了内部价格，这是内部市场的来源。伴隨部门组织架构的推进，内部市场也在不断推进。依据普华永道1984年的总计，20世纪80年代初采用加成成本法的企业中，有55.6%的企业在外部市场是在内部市场主体上交易，而其他谈判价格的企业中，有75%的企业是允许的。自20世纪80年代以来，许多大公司开始将辅助服务（管理信息系统、人力资源、研发）选入价格体系的协作领域，展现正规的市场化内部，这些内部市场制度不仅服务于外部市场，也服务于其他内部实体。例如，盈利部门将飞利浦电器和贝尔实验室从研发部门转变，为外部公司提供研究服务，为其内部流水线提供研究服务。内部和内部使用的单独部门也是人力资源IBM部，解决方案由外部客户供应人力资源。国内企业中，在大型生产企业主要集中在国内市场化改革。例如，海尔的“市场链”、邯钢的模拟市场核算基础业务流程的更新。

管理层对于公司内部市场化给出了许多解说。从本质上讲，对资源进行了合理配置，使用了标准的定义和表达。内部市场化使公司内部经济整体逐渐提高经济自由度，逐渐降低主体之间的权威水平。公司内部市场化是一个不断演进的过程，在这个过程中，权力机制的作用逐渐减弱，经济内部主体的位置逐渐趋于平缓，但内部权力机制对公司的作用是完整的，内部经济的地位不可能彻底平等，所以企业内部的市场化也不可能达到100%的水平。企业内部市场化的实质是加强内部经济主体的经济自由，采用价格体系调整内部资源分配。市场激励机制和资源配置功能等通过对企业应用，对管理机构过大、层次过高、沟通困难、反应迟缓等企业扩张有所帮助，避免造成所谓的“大企业病”。整合成本管理和管理责任和权利，提高组织的成本管理和管理能力。

我国的军工科研机构多诞生于计划经济时代，经过长期以任务为导向的发展，为国防科技作出重要贡献。新形势下，市场经济环境逐步成熟，大改革大势所趋，军工科研机构走“军民两用”的发展道路。努力完成作为一家公司的使命，坚持我们的国家使命，依靠本身强大的技术优势与其他市场参与者竞争。同时，市场是一个强调效率和效果的地方，当军工科研机构陷入市场大潮时，所依赖的运作方式依旧在旧的军工行业，例如任务第一和技术第一，无论成本如何，都很难与之合作，内部早已形成“大锅饭”趋势，瞬息万变的市场无法有效激发员工的创业精神。此外，随着组织研究项目规模的增长，组织内部资源的竞争逐渐占据主导地位。尤其是加工资源、设备资源、人力资源等关键资源的投入产出，仅仅根据原计划的完成率进行评估，显然不能产生积极的牵引力。许多系统和机制中的顽疾，导致许多决策者试图从外界引进成熟适用的方法改善它们，内部市场化是改善它们的重要方法之一。

内部市场化是指市场资源配置功能和激励机制应用于公司，甚至公司内部的组织和个人都是公司内部市场的主要经营者。建立企业管理机制，组织内部相互融合，这种管理方式将公司、组织内部与员工之间的管理关系，转变为组织与公司之间、管理依存关系与经济关系、协作与管理关系的有机结合。公司通过实施内部市场，增加公司内部活力，在内部实现有偿结算，加强或减缓内部控制可以在逐渐接触外部市场的过程中达标，提高经济效益。绩效项目管理对于具备特定标准和时间限制的临时任务非常有用，是项目管理和公司人力资源管理方面项目组成员的工作。在有效激励项目组成员的同时，设置正规的项目目标，找出工作中的不足，一方面，通过对评价结果的分析，提高个人绩效和项目团队的绩效。实现交互螺旋式增长的目标，有效激发个人或组织的行为。绩效项目管理和市场化内部有一定的想通性，两者本质上都是激励措施，通过特定的方法达到令人满意的目标。内部市场化的研究主要针对整个企业，尤其是市场化内部对绩效项目的管理，但其机制缺乏适当的理论和实践准备。而对军工科研机构进行试探性改革，建立市场化内部基于的项目绩效管理模式，无论是理论还是实践都是有益的尝试。

（一）优化企业架构，塑造有效的内部市场主体

成功进入内部市场的企业，例如京瓷的“Ameba”、海尔的“SBU”、江淮动力的“二级生产单元”等相应的审批管理机制。创造有效的内部市场主体主要问题是真正实施内部市场化，就军工科研机构而言，这里有一些参考思路。首先，军事和民事行动分开运作。在传统的军工研究体系中，军用企业和私营企业依赖于同一个创新平台。一般来说，科技工程师对军工任务非常热衷，但对商业研发没有动力。军工科研机构要实行内部市场化，需要将军民活动分开。建立军民产品部门，配置相应资产，配备相应科技人员。其次，整合技术部门。对技术部人员进行分类管理，做到军品部有人，民品部有人。第三，通用模块部，军民两用公共模块和基础技术研究。第四，采购和物流可以整合公司内部物流，核算单位可以设置制造资源，以作为一个完整的整体。在此基础上，通用模块板块、民品板块、军品板块、物流公司、制造板块可以被塑造成内部市场的主体。

（二）实施授权管理，激发内部市场主体积极性

已成立的内部市场整體被给予相应的责任和权利，权利：实验室资产出租管理权、资产管理权、交易选择权，在核心技术保护的目标下自由选择内部部门合作伙伴的权利、谈判权。职责：完成总部下达的经营目标，资产保值增值，需要承担相应的经营风险。利润：利润中心将每个内部市场主体视为，工资单位总额的增加与利润完成的目标有关。同时，转变职能管理机构的职能，着力发挥总部的政策引领和宏观调控作用。

（三）深化改革，逐步提高内部市场化程度

为了更好地扩展市场化领域，市场化内部走上正轨后，可以参考内部辅助业务塑造的世界级企业实践，例如物流服务、人力资源、设备维护和信息建设，逐渐引领公司进行内部市场化改革。在内部市场化中，这些机组已经成熟，甚至具备参加外部竞争的实力，内部市场化程度将达到更高水平的测评工具，逐年衡量和推动内部市场化程度的提高。

（四）制定内部核算规则

可以参考内部市场化的原则，三个市场主体确定与项目相关。相关部门参加项目，市场主体一级；项目团队，二级市场主体；参与项目的个人，三级市场主体；部门选择参与项目的人员组成项目团队，每完成一个阶段任务，项目组的人工成本按照特定规则计算，并依据个人贡献分配给项目组成员。成员将它们返回部门并输入部门的运营会计，根据业务绩效确定部门的总工资，部门经理根据部门的绩效和个人贡献将部门的总薪酬分配给员工。为了支持上述过程，需要制定支持性会计规则。

1.项目全成本核算

合同签订后，市场部以项目的计划成本为基础，以标准成本为基础。在计划成本约束的框架内，项目团队必须分摊检验测试成本、特殊费用、项目团队人工成本、外部合同成本、间接成本、直接材料成本、制造成本、研发成本等费用。费用支出根据项目预算分配逐步进行，完成一段工作后，相关会计部门对项目成本进行分步核算。同时，可以提交审核委员会审核并根据实际工作调整预算。项目完成后，确定项目最终成本、修正成本，标准成本，并逐步建立同类项目。

2.项目组劳务费核算

在项目开始时，项目计划成本包括项目团队的人工成本估算。在项目的计划阶段，项目团队以此为基础，在人工成本估算的约束框架内创建详细的工作分解（WBS），并逐步逐条列出人工成本预算，通过审核确定项目人工成本目标。在项目实施过程中，对项目各模块的QCD完成情况进行监测和评价，评价结果分阶段确定人工成本的比例。项目完成后，将确定项目的最终成本。除了通过评估支付人工成本外，还可以为项目团队提供一定比例的成本节约。最后，项目负责人根据项目WBS将总人工成本分配给项目成员。

3.部门经营核算

部门是输出和培养项目团队成员的重要平台。为保证活动的可持续性，该部门需要做出相应的支出，比如占用设备的费用、公司房屋或用水费用等，客观地衡量和比较各个部门的贡献，可以将独立核算虚拟业务实体看作军工科研机构内的项目参与部门，作为部门费用计算收支平衡，以不同部门经营收入分配比较部门贡献，为计算和分配部门薪酬奠定基础，设定部门绩效目标，促进部门人才在项目中的优化，为降低成本和提高效率创造条件。

4.个人薪酬核算

激励公平理论认为，人们有强烈的动机在自己的贡献或贡献与所获得的回报之间寻求平衡。当一个人感到不公平时，他的头脑中就会出现焦虑或紧张感，而他的动机是努力减少或消除这种紧张和不公平，这一理论尤其适用于低收入者。对于大多数军工科研机构来说，即使是一些走在改革前沿、经济高速增长的大型军工科研机构，也难以实现员工工资与贡献相匹配。我们为项目人员提出了一种工资核算方法，部门负责人根据项目人员对部门营业利润的贡献，将部门工资总额分成，并平均保持一定比例（用于其他助理的工资分配）。其余（不直接参与项目的部门）作为个人工资的依据，根据考核结果确定个人工资总额。个人工资总额从支付的基本工资和税后工资中扣除，其余作为项目绩效支付。根据部门保留的百分比，项目参与者应该感觉相对公平和理性。否则，将损害绩效管理项目的公正性。

市场化内部可以更好地改善“大公司病”。在我国军工科研机构的发展中，许多单位都出现了效率降低、市场不适应程度不同等现象。面对市场外部压力和改革体制内的要求，积极与市场接轨，改善市场化思维和行为习惯，是军工科研机构可持续发展的独特要求，内部市场化是企业进入市场时值得认真考虑的选择，希望对行业发展有所帮助。

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