基于财务共享的业财融合模式及其优化策略研究

2022-04-29唐丹凝张怡嘉王姗姗

财务管理研究 2022年1期

唐丹凝张怡嘉王姗姗

摘要：我国集团企业财务共享服务发展迅速，但财务共享下业务与财务相分离的问题也日趋严峻，阻碍财务数字化进程。因此，建立行之有效的业财融合模式是大势所趋。以国美集团为例，分析财务共享下业财融合模式存在的问题，探讨其优化策略。研究发现：国美集团的业财融合模式存在业务流程不足、与企业发展战略不匹配、业务部门与财务部门目标不同等问题;集团企业应当优化业务流程、加强该模式与发展战略结合并完善融合管理体系。通过研究，拓展业财融合模式的研究视角，丰富财务共享服务的研究内容，以期为企业实施业财融合提供经验借鉴，同时也推动我国企业高质量发展。

关键词：财务共享;业财融合;国美集团;数字化转型

0 引言

2017年，我国公共云计算市场总量超过40亿元，表明我国大多数企业已具备财务共享技术基础。随着财务共享平台广泛应用于各大企业，财务共享下业务与财务相分离的问题日益突显，阻碍了财务数字化进程。早在2016年6月，财政部就发布《管理会计基本指引》，明确企业应将业务流程嵌入管理会计，充分运用管理会计的相关理论和方法，支撑管理层结合企业战略规划和目标进行决策。然而，我国企业业财融合目前还处于试探期，许多传统企业重视领导层的权威，财务部门与业务部门没有形成良好沟通，传统型财务人员缺乏技术操作能力，导致我国企业业财融合模式较单一。因此，建立更优的业财融合模式对提高企业业财一体化程度及财务数字化转型至关重要。

国美集团是一家主要涉及家电零售行业的上市公司，致力于打造线上线下相结合的新零售模式，加快“家·生活”战略进程。2015年，国美集团开始实施业财融合模式，这一过程中取得了一定成效，同时也存在一些问题。本文以国美集团为例，试图回答以下3个问题：第一，国美集团业财融合模式具体如何实施？第二，国美集团业财融合存在哪些问题？第三，如何解决存在的问题？

1 文献综述

关于财务共享的研究，张倩和东野广甜[1]认为，共享服务中心的构建能降低企业成本费用，在前期对企业运营状况和盈利能力具有促进作用。Samuel Palmisano[2]指出，财务共享中心的建立可以优化组织程序，帮助企业优化内控体系。陈虎[3]研究发现，要在财务共享下对企业管理模式优化升级，并提出搭建全球财务共享中心。陈美冰[4]指出，财务共享中心在我国仍处于发展阶段，相关制度尚不完善。顾全根[5]认为，公司应该根据管理目标和实际环境来设立财务中心，通过设定符合实际情况的战略目标充分发挥财务共享价值。刘海英和李悦恩[6]指出，财务共享中心的建设可以加快企业核算效率，但是也会影响企业财务工作，降低员工工作积极性。

关于业财融合的研究，Michael Hammer[7]提出BPR理论，即业务流程再造理论，并将该理论应用到管理学科中，奠定了业财融合研究基础。S Meral Cakici[8]通过构建一个动态的、具有普适性的均衡模型来研究业财融合模式在不同经济环境中的作用，发现业财融合对企业经营发展有着积极影响。李闻一等[9]深入研究结构化信息系统，认为实施业财融合离不开计算机信息技术的支持。潘秀秀[10]认为，在数字化转型背景下，必须推动业务和财务信息共享与协同运作。鲁光战和汪锐[11]研究发现，实施业财融合是财务实现转型和价值管理的重要条件。叶康涛[12]指出，要从财务动因到业务动因的融合与连接来真正推动业财有机融合，推动企业业务发展，实现价值创造。

综上所述，已有研究成果主要有：其一，随着经济社会发展，企业要创新管理模式，构建财务业务一体化流程;其二，实施财务共享模式下的业财融合可以为企业创造出更大价值，提升企业整体经济效益;其三，业财融合人员、制度等方面存在问题，企业要思考如何更好地将企业的业务与财务进行融合，进一步完善管理体系。然而，已有研究大部分偏理论，没有结合某个具体案例，导致这些研究成果很难广泛实践，也尚未有研究对业财融合模式的可行性进行深入探讨，已有研究文献很少将财务共享与业财融合模式二者结合起来探讨。因此，本文以国美集团为案例，研究其财务共享平台下业财融合模式的实施，并提出相应建议，为企业模式改革提供参考。

2 案例背景

2.1 基本情况

国美集团成立于1987年，是中国以家电零售为主的全国性连锁企业。2004年8月，国美集团成功在香港联合交易所上市。经过30多年的发展，国美集团已逐渐成长为一家大型现代化集团型企业，其运营状况稳中有进，资本力量强大，有较强的整合能力，且坚持多元化发展。目前，国美集团业务主要涵盖九大领域，包括零售、物流、电商、投资、金融、地产、医药健康、文化传媒和高端俱乐部，旗下有国美电器控股有限公司、三联商社、中关村科技等多家上市公司。2015年，国美集团开始实施业财融合模式。

随着新冠肺炎疫情的暴发，国美集团业务受到较大影响。2020年上半年，国美集团销售收入同比下滑44.44%，但下半年借助线上直播等方式获得快速回升，与2019年同期基本持平。家电销售行业受疫情影响较大，报告期内综合毛利率约12.16%，对比2019年同期为17.91%。但随着疫情逐步缓和及各地拉动消费举措落地，集团综合毛利率在下半年逐渐回升。2020年全年，国美集团销售收入约441.19亿元，与2019年相比下滑25.83%。

2.2 国美集团业财融合发展历程

国美集团业财融合模式在2000年萌芽，2015年正式实施，至今该模式仍在不断完善中。国美集团业财融合发展过程见表1。从表中可以看出，国美集团财务体系的发展共经历了5个阶段，目前正在向第六阶段迈进，即由决策支持型财务体系向智慧型财务体系转型。

2000年以前，国美集团还未形成业财融合理念。到2000年，集团业务量及业务范围扩大，原有核算型财务体系无法满足发展要求，业财融合理念逐渐萌芽。2010年，为适应线上线下并存的产品销售模式，国美集团开始着手建立财务共享服务中心。2015年，国美集团开始实施业财融合模式，建立业务与财务相融合的分析预算型财务体系。2018年，国美集团正式启动RPA（机器人流程自动化）财务机器人项目，企业财务体系开始从分析预算型财务体系向决策支持型财务体系转型，业财一体化程度逐步提高。截至2020年6月，国美集团已实现116个RPA流程布局，财务人员由最初8 000人缩减至170人。业务体系数字化转型推动财务数字化转型进度，国美集团业财一体化程度不断提高，业财融合模式不断完善。

3 基于财务共享的业财融合模式问题分析

3.1 业务融合模式与企业发展战略不匹配

国美集团2015—2020年净利率及流动负债变化见表2。从表2可以看出，2017年以来，国美集团流动负债以每年约50亿元的速度逐年递增，营业收入则逐年递减。经计算，国美集团营业净利率已经连续5年为负，这在一定程度上是由国美集团战略制定与调整不足所引发。

其一，国美集团“家·生活”战略过于激进，没有充分考虑市场环境等多方面因素。以“家·生活”战略第二阶段“进军家装行业”为例，国美集团提出将设计、材料、家居、施工4个平台合一来解决家装行业痛点的方式过于简单。行业数字化要以行业特性为基础，国美集团对家装产业不够了解，而其技术服务商“打扮家”缺乏资源整合基础，与同行竞争者相比，并不具有优势，仅厘清设计师、材料供应商、装修公司、装修工人等角色之间的关系就是一个难点。因此，2017年“家·生活”战略实施以来，虽投入大量资金，但营业收入却逐年下降，资产负债率节节攀升，集团债务偿还能力较弱，财务风险较大，见图1。

其二，国美集团战略调整存在一定问题。以国美线上线下相结合的新零售模式为例，其线下平台的理想化构架是打造线下门店网格化。新冠肺炎疫情在2019年年底暴发，线下实体店遭受巨大冲击，但国美集团却没有放慢门店网格化进程，2020年线下门店总数达到3 421家，新开门店821家，线下门店总数与2019年同期相比增长31.58%，没有因疫情调整原有战略实施计划，战略实施节奏也未及时进行调整。因此，国美集团近几年财务状况越来越差，市场战略转型没有取得预期成效，与业财融合模式不匹配。

3.2 业务部门与财务部门的目标不同

在国美集团业财融合的过程中，业务管理理念与财务管理理念不统一，关注点不相同，目标存在分歧。业务部门主要关注业务指标完成的情况，如与部门自身相关的业绩，不会过于关注业务流程是否合规及将发生的投资成本和销售费用;而财务部门更关注企业整体价值、业务在运作过程中所带来的利润及产生的费用。2个部门关注的目标不同，可能导致协作上产生问题。

国美集团2016—2020年营业收入和费用见表3、图2。从表3可以看出，2016—2018年，当集团的营业收入下降时，费用仍在上升，2019年和2020年才有所下降。从图2可以看出，2017—2020年，随着营业收入的下降，集团各项费用的增速也有所下降，但费用的下降幅度明显大于营业收入下降。

仅从数据角度很难解释这一问题，然而了解实际业务情况后，就不难理解出现这一问题的原因。国美的销售费用主要用于支付邀请家电行业的相关人士进行直播带货所产生的广告费用及联合多个平台进行销售所产生的费用。而对于财务人员来说，可能并不了解每项销售业务的进展，不清楚项目需要在哪些地方花费多少，无法审核报销票据金额是否真实。如果不了解业务情况，仅按照业务部门提报的金额进行报销，就可能导致费用偏差。

3.3 业务流程存在不足

虽然财务共享平台下的业财融合模式推动了国美集团进行业务流程再造，但该业务流程并不完善，在企业运营过程中仍然存在一些问题，需进一步改进。

其一，应付账款流程存在不足。国美集团采用人工核对发票金额与入库单，二者不一致时，需要投入大量人力获取、整理、核对入库单数量和发票单金额。此外，流程中缺乏应付账款账龄分析，若采购部门收到采购发票时未能及时报账，则将由财务共享平台的会计核算中心人员进行应付账款账龄分析，不利于提高会计账务处理效率。

其二，应收账款流程存在不足。一是在销售过程中向外部单位提供返利优惠是较常见的营销措施，但返利优惠先由营业部门进行人工审核，通过后再由财务共享平台录入财辅系统，处理效率较低;二是按照回款顺序人工核销财务共享平台的发票信息，然后再核销应收账款，业务处理速度较慢;三是企业内部每季度的对账流程缺少相应分析指标、流程跟踪与问题反馈程序。

其三，费用报销流程不足。一是为节省时间，各部门报账人员平均每月约有75%的会计核算在每月下旬进行，报销时间存在不均衡性，因此每月下旬财务人员工作量较大，不利于财务共享平台日常运转及业务部门与财务部门的协同工作;二是目前仍需业务经办人自行判断报销费用类别，而这些经办人大多并非专业财务人员，缺乏相关专业知识，因此在选择费用类别时常常要咨询财务人员，若出现类别判断错误需返回更改，这无疑增加了潜在工作量，降低了业务处理速度;三是费用报销过程涉及管理人员审批，若其未及时审批，财务共享平台缺少费用报销情况的分析流程，则费用报销过程将中断，同时，管理人员不能及时得到分析报告也会影响战略调整的及时性。

4 基于财务共享的业财融合模式优化策略

4.1 提高业财融合与战略结合度

财务共享平台下业财融合的发展应全面深入实际业务，使其与企业发展战略紧密结合，而企业发展战略也要与企业实际情况相符。针对业财融合模式与企业发展战略结合度不高问题，国美集团应积极调整企业发展战略，增强稳健性。

一方面，应对结合与行业的差距和对市场的洞察来制订战略目标。由于集团线上线下双线联动发展模式起步晚，且错失互联网电商红利期，与其他平台存在较大差距，因此要找出这些差距并且加以改进，明确方向和目标，找到实现战略的路径并掌握推进节奏。

另一方面，要努力提升企业自身发展水平，例如在家装行业，要进一步提高国美家居数字化技术。

4.2 完善集团业财融合管理体系

国美集团实行业财融合模式时，财务部门与业务部门管理理念不一致，各部门间沟通与交流较少，没有形成全面融合的管理体系。因此，有必要根据当下实际情况完善财务和业务制度。在财务共享下实施业财融合模式须有效整合资源，集中管理业务和财务工作。在开展具体工作时，须建立健全业财融合管理制度，使之与财务共享中心管理制度相适应，同时开展集中化管理，优化业财融合工作流程，确保管理工作规范性，提供更加准确的信息，明确业财融合工作目标。

4.3 进一步优化关键业务流程

4.3.1 优化应付账款流程

应付账款流程优化见图3。图3表明，针对应付账款流程中核对发票金额与入库单耗费人力的问题，企业应将采购发票通过扫描至影像系统再上传财务共享平台，由会计核算人员将相关信息（账款金额、发生时间等）录入财务共享平台。审核无误后提交应付账款初核岗，并借助财辅系统匹配相关单据。若核对无误，则进入下一个环节;若有误，则由系统自动识别，无法识别的退回上一环节。财辅系统还能根据会计人员是否录入预付款决定下一步流程，若有预付款则进行核销，若无预付款则提交付款申请。若还未付款，最后由系统依据不同账龄自动生成账龄分析报告。

4.3.2 优化应收账款流程

应收账款流程优化见图4。从图4可以看出，针对应收账款流程中返利优惠由人工处理效率降低的问题，国美集团应充分发挥财务共享平台的独特优势，将这类机械性标准化程度高的工作交由系统自动处理，再由财务共享平台的会计核算人员利用影像系统扫描上传票据信息，以有利于信息的线上流通，从而提高该流程的处理效率。对于应收账款核销问题，则利用财辅系统在平台加入核销条件，自动判断是否核销应收账款。若是，则收款过程中选择自动核销，反之则交给资金结算部门进行人工核销。另外，还可通过银企互联系统判断应收账款是否已完成收款，若已完成则结束流程，反之则重复该环节，直到完成收款。对于对账流程中的问题，应完善相应分析指标，并对流程进行全程监控，及时发现并解决存在的问题。

4.3.3 优化费用报销流程

费用报销流程优化见图5。针对员工报销时间集中在每月中下旬的问题，企业可以将报销时间均衡程度作为一项部门考核指标，督促员工分散报销，减轻会计核算部门和资金结算部门月末的工作压力。针对业务人员无法正确判断报销费用类别的问题，企业可以推出报销费用类别查询功能，不仅能节省判断时间，也能提高类别选择准确性。针对管理人员审批不及时的问题，企业可以通过完善信息系统功能，将各领导的审核权限录入系统，通过报销类别筛选具有相应权限的领导名单，从中筛选在线领导，可直接提交申请，由在线领导审批。

5 结语

财务共享与业财融合相互作用、相辅相成，财务共享模式为企业业财融合奠定基础，业财融合模式的实施也促进财务共享的升级与发展，财务数字化转型有利于提高企业业财一体化程度。本文以国美集团为研究对象，分析其财务共享下业财融合模式发展历程及存在的问题，进而提出相应的应对策略。研究表明，国美集团业财融合模式存在业务流程不足、与企业发展战略不匹配、业务部门与财务部门目标不同等问题。因此，建议集团应当优化业务流程、加强该模式与企业战略结合并完善融合管理体系，以期通过改进财务共享下业财融合模式，为企业实施该模式提供经验借鉴，同时也有助于推进财务数字化转型，确保财务工作的准确性、高效性。

参考文献

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