基于价值最大化的工业企业成本管理框架探索

2022-04-29黄莉

财务管理研究 2022年10期

摘要：通过分析G公司成本管理现状，从职责、体系、环节、数据4个维度对成本管理情况进行评估，从公司内部价值链的角度，提出以企业价值最大化为目标，探索构建“三大核心价值目标”“三层战略成本管理职责架构”“四大实务要求”“三大支撑体系”的“3343成本管理框架”，提升成本对公司战略的支持度。

关键词：企业价值最大化;成本;框架

0引言

1985年，奥列夫·威廉姆斯提出企业是利益相关者的共同治理体系后，企业价值最大化成了财务管理的主要目标[1]。美国学者迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出：“企业创造的价值不仅来自生产环节，而是由一系列的生产经营活动共同创造的，具体包括研发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节，企业作为这些活动的集合体可以用一个价值链表示[2]”。麦格福格将价值链管理定义为运用专业的方法对价值链中的各个环节所具备的价值与成本进行分析和控制，从而提高企业利润水平[3]。

企业价值最大化可以通过企业价值链最大化得以实现，企业价值链可区分为横向、纵向价值链，内、外部价值链。本文从内部价值链的角度，结合G公司的实际，以实现企业价值最大化为目标，探讨工业企业成本管理框架。

1G公司的成本管理现状分析

G公司为卷烟生产企业，“十三五”期间，G公司提出“1361发展战略”——“一个工作统领”“三大工程”“六大特色”“一百万箱A品牌”和“353工作部署”（“三个体系”“五个升级”“三个能力”）。经过5年发展，G公司的生产工艺、技术装备水平达到国内一流水平，主要品牌A，名列行业百牌号名录，为行业重点发展品牌。

经过努力，G公司取得了跨越式的发展，但与同行业相比，还存在一定的不足，在成本管理方面主要体现在：第一，生产计划指标总量规模小，成本未形成规模效益;第二，特色化的品牌发展战略导致与品牌特色相关的生产成本居高不下;第三，品牌核心竞争力较弱，新品研发后劲不足;第四，区外市场份额低，市场开拓力度不断加大，导致营销成本增加。公司成本管理面狭窄，侧重于生产车间成本管控，忽视公司整体成本最优化。

如何进一步提升成本对公司战略的支持度，从内部挖掘效益，优化公司内部价值链，实现企业价值最大化，成为G公司“十四五”期间重点工作之一。

2基于企业价值最大化管理目标的必要性

2.1公司战略目标的选择

2021年，公司紧跟国家及行业高质量发展主题，提出“十四五”期间以“价值”为根基，以“坚持创新驱动，聚焦价值创造，增强内生动力”的公司发展战略，紧紧围绕“价值创造”制定成本管理框架。一方面，要从“价值”视角看待整个公司经营和管理，公司的生产、供应、销售、财务都是围绕价值战略展开的职能活动;另一方面，强调系统性视角和理念，以价值为基础，立足于企业的价值创造和价值增长，强调将价值管理的方法引入管理的各个环节[4]。

2.2提升公司整体价值有效的途径

以价值最大化为目标，对公司价值链进行全面梳理、分析，区分出重点增值的价值流，以制度、标准有效管控冗余成本和不增值的作业，从而突出、优化增值作业，促进企业资源配置更加科学合理，形成内部合力，实现企业作业链高效，合理、资产结构进一步优化，有效提升企业竞争力[5]。

3G公司成本管理现状评估

从职责、体系、环节、数据4个维度对公司的成本管理现状进行评估。

3.1成本管理职责维度

成本管理职责维度主要评估组织机构设置及人员能力对成本管理工作的支持度，是成本管理的基石。主要从两个方面加以考虑：一是决策层组织架构方面，评估公司成本管理决策层的组织架构设置是否合理;二是执行层职责分工方面，评估公司成本管理执行层的职责分工设置是否合理，执行是否有效。

3.2目标成本管控体系维度

目标成本管控体系维度主要评估成本管理体系是否符合公司战略目标体系、成本管理体系运行是否有效，是保障成本管理模式稳定有序运行的根本。主要从3个方面加以考虑：一是目标设置方面，评估成本管理体系是否建立明确目标，是否符合公司战略目标体系;二是执行与反馈机制方面，评估公司在成本管理实施中，成本管理执行时遵循的管控与反馈机制是否有效;三是考核与奖惩机制，评估公司是否针对成本管理，制定合理的考核与奖惩机制，有效确保执行效果。

3.3业务环节成本管控维度

业务环节成本管控维度主要评估成本管理各项管控措施的有效性，是成本价值创造的具体表现。主要从两个方面加以考虑：一是从研发、采购、生产、销售、物流、资本性支出6个业务环节评估主要业务环节是否围绕核心产品及服务的价值创造;二是从成本费用核算与分析方面评估会计核算的真实、准确、及时性。

3.4数据维度

数据维度主要从信息系统与数据方面，评估对成本管理工作信息化要求的满足程度，数据获取的及时性、有效性、可用性，为成本管理工作的重要配套要素。

经评估，G公司成本管理的问题集中在战略支持度不足、质量管控不到位、减少浪费深度不够3个方面。

（1）战略支持度不足主要体现在：成本目标设置以“自下而上”为主，“自上而下”管控不足，公司战略贯彻到成本目标设置的程度有限，未能充分支撑品牌构建。

（2）质量管控不到位主要体现在：未确立战略成本管理小组运行机制和专业成本管理队伍，成本管理制度亟待完善、成本管理文化宣贯仍需提高，未能最大限度地减少流程变动来提高成本管理质量及产品质量，改进成本管理过程。

（3）减少浪费深度不够主要体现在：成本核算精细度不足，未精细到具体投入活动、产品的投入产出比，限制了生产经营分析及成本分析的准确性和深度，未能完全保证成本费用支出可深入追溯的要求，未对产品全生命周期进行成本精益管理，未能有效保留最具价值的产品和流程。

4聚焦价值，构建“3343”战略成本管理框架

基于成本现状评估情况，G公司打造基于企业价值最大化的“3343战略成本管理框架”，即“三大核心价值目标”“三层战略成本管理职责架构”“四大实务要求”及“三大支撑体系”，见图1。

4.1“三大核心价值目标”

边际效益最大化、保证质量和减少浪费为G公司“三大核心价值目标”，综合考虑公司价值链各环节的价值贡献、成本动因，以及在公司本、税收、利润结构的基础上，关注投入产出效益，明确各品牌产品的边际贡献总量最大化是公司所有工作共同追求的目标。以保证质量、消除浪费、创造价值、持续改进为指导，有效运用精益管理方法，全面优化流程和标准，提升成本管理水平。

4.1.1边际效益最大化

边际效益最大化要求公司聚焦资源提升产出，定期分析各产品牌号边际贡献情况，从而实现在资源约束下全价值链有效产出最大化。各品牌产品的边际贡献总量最大化是公司所有工作共同追求的目标，单个品牌产品的边际贡献是衡量产品组合的效益和对产品进行评价的重要标志。

4.1.2保证质量

保证质量要求在战略成本管控的同时，应注重质量成本，避免出现造成产品管理质量减损问题。为了节约某业务环节成本，可能会对后续工作流程造成较大的负面影响，例如因质量问题产生的不合格产品的返工成本退货成本。因此，公司生产过程中应在保证质量的前提下降低成本，不断提升质量保障能力，实现公司高质量发展。

4.1.3减少浪费

减少浪费要求战略成本管理应以精益思想为指导，强调各环节创造价值活动有效连接。首先需要识别有价值的产品;其次识别生产该产品过程中和价值创造相关的活动;最后去除没有价值的产品和缩减不创造价值的流程。通过持续减少、消除浪费和不增值作业的方式降低公司的运行成本，增强公司的竞争力。

4.2“三层战略成本管理职责架构”

从决策层、组织层和执行层构建“三层战略成本管理职责架构”。

4.2.1决策层

决策层是战略成本管理工作最高层级决策者，其工作目标是进行成本管理工作的协调、决策及审议战略成本管理重点工作成果，保证战略成本管理目标的实现。主要协助公司领导层制定战略成本管理总目标及阶段性工作目标，协调各项成本管理工作，推进实施战略成本管理;审议战略成本管理重点工作、成果、优化措施、制度标准等。

4.2.2组织层

组织层是战略成本管理工作的组织者和监督者，一般由财务管理部及企业管理部共同负责，其工作目标是根据战略成本管理实务体系组织推进成本管理工作及考核评价战略成本管理情况。主要负责将公司成本管理总目标及阶段性工作目标转化为年度预算管控目标，通过定额管理、绩效考核等方式“自上而下”“自下而上”“上下结合”保障公司年度预算管理目标的实现。

4.2.3执行层

执行层为各专业成本管理小组，由相关业务部门人员组成。其工作目标是在成本管理各业务领域进行费用管控和成本精益化改进，提高成本效益，完成年度成本管理目标。其主要职责是负责结合业务实际提出定额标准;定期对成本管理流程进行梳理、优化;建立重点产品效益、营销效益、经营投入产出效益、资产投入效益、投资收益等分析模型，运用并优化模型，不断提升数据采集的精度等。

4.3“四大实务要求”

“四大实务要求”指的是目标成本管控、过程精益管控、考核与激励、分析改善效益。

4.3.1目标成本管控

目标成本管控主要通过做实定额管理，业务、预算一体化的全面预算管理体系从成本端促进公司战略目标实现。

1.定额管理

定额管理包含定额标准体系构建和定额标准运用。定额标准体系可结合公司各项管理基础，由少到多、由浅入深、由精到细，逐步构建成本定额管理、人力资源管理、生产精益管理、采购管理，工程项目管理等方面的定额管理标准，并不断通过指标横向对比，引导各定额标准归口管理部门查找差距、分析原因，强化过程管控，实现成本费用管控能力提高、资产资源优化配置的目的。

2.业务、预算一体化的全面预算管理体系

预算编制突出业务导向，以业务计划支撑预算编制，以预算执行评价促进业务开展，实现公司全价值链管理。预算实施和控制由传统预算控制强调“有预算开支，无预算不开支”转为对业务计划预算执行率的管控。绩效考核与优化由对预算执行率的考核转为业务计划执行率的考核。预算管理由简纯的预算总额管控转为业务预算一体化管理的管理模式，实现通过预算定额不断优化公司资源配置，强化业务计划立项评审、执行、绩效考核来引导业务部门合理使用公司资源的管理目的。

4.3.2过程精益管控

过程精益管控主要通过3个方面实现：第一，强化产品全生命周期成本管理，获取成本发生全过程数据记录，促使成本费用支出合规透明;第二，定期对成本流程进行梳理评估，分析不同价值活动成本之间的联动关系，识别流程中影响成本效率的关键瓶颈，提高成本管理效率;第三，不断优化增值成本管理流程，精简非增值作业，实现公司内部成本价值最大化。

4.3.3考核与激励

考核与激励通过建立精益成本激励机制，对部门精益成本目标完成情况进行跟踪、记录和考评，以充分激发“精益管理、节约成本、人人有责”的意识，持续增强公司精益成本管理的内生动力进而保障目标落地。

4.3.4分析改善效益

分析改善效益主要通过构建重点产品效益、营销效益、经营投入产出效益、资产投入效益、投资收益等分析模型，对公司生产经营决策进行经济效益评价，并根据实际情况定期修正。同时通过模型进行分析，客观评价成本管理效益，揭示成本管理问题并进行效益改善，而从不断改善成本管控工作，保障改善效益具体目标落地。

4.4“三大支撑体系”

“三大支撑体系”指的是系统支持、人才培养和制度建设。

4.4.1系统支持

构建业财一体化的成本管理系统，不断提升业务数据颗粒度和精确度，提高与成本管理流程和管控力度的匹配度，通过大数据基础平台的建立和大数据分析应用平台的研发，基于公司大数据，借助模型和算法进行数据洞察，借助数据洞察驱动成本管理流程优化，不断提升生产经营管理水平[6]。

4.4.2人才培养

通过选拔任用具有扎实业务知识和专业技能、先进战略观念的业财融合的复合型成本管理人才，不断提升人才软实力。

4.4.3制度建设

通过宣贯战略成本、精益成本思想，保障公司成本管理理念树立顺利落地。通过制度建设工作，以企业价值最大化为目标的公司成本管理框架以制度的形式得以制定、宣传、运行、优化，战略成本管理先进理念得以落地，逐步提升公司整体管控水平。