基于高质量发展和 “限薪令 ”影响下国有企业高管激励整合模型构建研究

2022-04-29王俊涛

财务管理研究 2022年3期

王俊涛

摘要：新时代，国有企业高质量发展具有深刻的社会应然性、历史必然性和现实紧迫性。以高质量发展为导向，鉴于2009年以来中央连续两次颁布对国有企业高管实施薪酬管制的“限薪令”带来的影响，研究国有企业高管激励整合的可行性、现实性、原则和机理，提出对国有企业高管构建以“分类+多元化+差异化”为导向的“五励”整合模型。

关键词：高质量发展;高管激励;整合模型

0 引言

从2017年10月党的十九大提出高质量发展到2020年10月党的十九届五中全会宣告“我国全面进入高质量发展阶段”，当前高质量发展已然是我国经济社会发展的主题。这对作为“顶梁柱”的国有企业的高质量发展提出了客观要求。早在2018年3月5日，在第十三届全国人民代表大会一次会议上做政府工作报告时，李克强总理就明确要求国有企业“要走在高质量发展前列”。然而，现实中国有企业“大而不强”“大而不活”“大而不优”的问题依然存在[1]。如何加快实现国有企业高质量发展，是一项具有时代性、全局性和急迫性的重大命题[2]。作为企业生产经营的决策者，高管无疑对国有企业高质量发展起到至关重要的作用。然而，高管作用的发挥取决于高管的努力程度。合理的激励安排如何设计，以达到充分激励高管的目的，成为本文探讨的主题。

1 国有企业高管激励整合的可行性分析

1.1 从高管激励结构看

根据现行政策，当前国有企业高管普遍实行单一的年薪制激励，由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入构成，货币化薪酬和短期激励仍然在整个高管激励收入中占重要比重。国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国务院国资委”）自2003年成立后相继出台了关于中央企业负责人的经营业绩考核和薪酬管理两个暂行办法，其中明确提出要实行“中长期激励单元”。但时至今日，除了任期激励收入，并无其他中长期激励方式配套实施。高管股权激励虽然鼓励和倡导了很多年，但整体上并无实质性推动和进展。薪酬结构的单一和不完善显然与正在推进的国有企业高管激励制度改革不符，难以达到长期激励高管的目的。这为进一步优化设计国有企业高管激励包和构建激励整合模型提供了现实可能。

1.2 从“限薪令”影响看

2009年以来，中央多次颁布“限薪令”，对国有企业高管实施薪酬管制[3]。此举虽然遏止住了高管薪酬的过快增长和不合理收入，缩小了内部薪酬差距，对于实现政府社会公平的效用目标具有较大意义，但也在一定程度上弱化了薪酬对高管激励的有效性[4]，降低了高管的努力程度，对高管的行为决策产生一定负向影响，如加剧了高管薪酬黏性、业绩倒挂和薪酬倒挂[5]。于李胜等[6]实证证明了高管薪酬倒挂对国有企业投资具有抑制作用，特别是地方国有企业更为严重。作为补偿机制，对高管的股权激励和政治激励应相应强化[7]，这为构建高管激励整合模型提供了动力支撑。

1.3 从高质量发展目标看

高质量发展既是新时代经济社会的主要特征，也是国有企业实现发展目标的方向与路径选择[8]。“限薪令”的出台源于社会公平问题，而随着国有企业高管与社会公众和企业职工之间的内外部薪酬差距逐步缩小，基于高质量发展的目标和要求，如何平衡“限薪令”与高管激励之间的关系显得尤为迫切。具体而言，需要对高管薪酬激励与其他激励方式进行有机结合，充分发挥不同激励机制之间的交互效应[9]。

1.4 从分类改革要求看

对国有企业进行功能界定与分类，是党的十八大以来新一轮国有企业改革的逻辑起点和重要内容。根据2015年中央有关文件，国有企业被划分为商业一类、商业二类和公益类3种类型。不同类型国有企业高管肩负着不同的职责使命，承担的责任、风险和付出的努力程度也表现出异质性，因而在激励机制上也应有所不同。国务院国资委、财政部于2015年12月提出对国有企业“分类定责考核”，2016年8月又明确对中央企业按照功能分类考核。改革的持续探索和深化客观上也要求对有企业高管激励模式不断优化整合。

2 国有企业高管激励整合的现实性考虑

2.1 国有企业高管激励整合的研究现状

国有企业高管激励整合是一个相对新的话题。在中国知网分别输入主题“高管激励整合”“国有企业高管激励整合”并按相关度进行排序，在截至2021年10月5日的所有搜索文献题名中，出现与前者主题相似的文献仅有2篇，并未发现与后者主题相同或相似的文献。已有文献关于国有企业高管激励方式的研究通常是以薪酬激励、股权激励和在职消费为主，并且一般以其中的某几种作为高管激励变量来进行研究，大多忽略了声誉激励和政治激励的重要作用。对国有企业高管激励方式研究的不充分，会弱化对高管激励整合的研究，导致这种局面的原因可能在于国有企业高管激励的相对复杂性。但在实践中，对国有企业高管激励方式的整合是客观存在的，如国务院国资委对中央企业高管的经营业绩考核结果实行的就是“物质激励与精神激励相结合”。总体来说，无论是理论上还是实践中，对国有企业高管激励整合的研究和探索都相对较少，这为构建国有企业高管激励整合模型提供了契机，但同时也增加了研究的难度。

2.2 国有企业高管激励整合的现实逻辑

高管激励作为委托代理理论的核心，主要目的是缓解代理矛盾、降低代理成本，在最大限度地激励高管的同时达到约束高管的目的。在激励与约束之间达到均衡，需要设计合理的激励机制[10]，这也是高管激励整合的初衷和目标。以需求层次论、双因素理论等为代表的高管激励理论阐明了高管具有多样化的需求。处于企业的金字塔顶端，高管不仅有追求物质利益的动机，更具有希望获得员工、投资者、股东和社会公众等利益相关者尊重和认可等一系列深层次的动机。作为国有企业高管，由于特殊的制度背景和管理体制，本身肩负着包括政治、社会等多重任务目标，在作为“经济人”的同时还兼具“政治人”的角色，对行政晋升具有天然的强烈诉求[11]。对于相当部分的国有企业高管而言，“商而优则仕”依然是其努力追求的目标。

显然，单一的激励模式难以满足国有企业高管的需求和期望，这就要求充分发挥不同激励机制的优势和作用[12]，针对企业特点和高管实际逐步建立起由多种激励机制相互补充、相互融合、相互协同的激励模型。特别是在当前“限薪令”的影响下，采取其他替代补偿机制可以填补限薪造成对高管激励的不足或缺失[13]。

3 国有企业高管激励整合的原则

高管激励整合不是简单地将几种激励方式相加，而是需要系统地进行研究与策划，在具体实践中还要因企而异。如前文所述，激励整合是为了达到在约束的同时最大限度地激励高管的目的，通过充分发挥高管这种稀缺资源和特殊人力资本的作用搞活、搞好国有企业，推动其实现高质量发展，发挥好国有企业对国民经济的战略支撑作用。这就要求在构建高管激励整合模型时要始终以高质量发展理念为指导，既要坚持以高质量的标准构建整合模型，又要坚持以激励整合推动企业高质量发展的目标导向。在激励整合的原则遵循上，要坚持将高管的物质激励和非物质激励相结合、显性激励和隐性激励相结合、短期激励和中长期激励相结合，合理平衡市场化激励与“限薪令”影响、激励成本与激励效益之间的关系;还要把握好高管激励与企业业绩挂钩的衔接问题，不仅防止高管个人收益与承担的风险错配、过度追求企业短期利益，而且能体现人员“能上能下”、收入“能高能低”的市场化要求。

此外，分类改革是党的十八大以来国有企业改革的重大标志性成果，对国有企业按照功能定位进行分类管理、分类考核已是大势所趋。构建高管激励整合模型也必须坚持分类的原则与思路，即对不同类别的国有企业，根据其市场化程度不同分别对其高管进行不同的激励机制整合，体现不同类别国有企业高管激励的异质性特点。

4 国有企业高管激励整合的机理

4.1 激励方式融合

由于特殊的制度背景，国有企业高管肩负着除提升企业经济效益之外的多重社会任务目标。相应地，其激励目标也表现出异质性[14]，因而有着与民营企业不同的激励方式。通过对文献的梳理和在实践中的归纳，发现国有企业高管的激励方式主要包括高管薪酬激励、高管股权激励、高管在职消费、高管声誉激励、高管政治激励5种。

4.1.1 高管薪酬激励

薪酬激励通常是指以工资、奖金等方式相对固定发放的货币化薪酬。对国有企业高管而言，薪酬激励主要是高管的年薪。其中，绩效年薪和任期激励收入与高管的经营业绩直接挂钩。在发放方式上，基本年薪固定按月发放;绩效年薪采取每月按一定比例与基本年薪一起预发放，年末再根据经营业绩考核结果进行清算;任期激励收入一般以每3年为一个任期，在一个任期结束后根据经营业绩考核结果予以核定和发放。目前，以年薪制为主的薪酬激励是所有国有企业高管的主要激励方式，也是高管激励的主要来源，旨在满足高管提供物质上的需求，保障高管正常的生活需要。差别在于，不同类别、不同行业的国有企业高管年薪水平不同。对高管激励整合主要围绕高管薪酬激励展开，构建与薪酬激励协同的多元激励机制。

4.1.2 高管股权激励

股权激励是一种长期激励方式，通俗讲就是采取以企业股权代替货币化薪酬的方式激励员工，通常包括股票期权、限制性股票、股票增值权和虚拟股票等模式，是除薪酬激励以外一种重要的显性激励。根据委托代理理论，股权激励是一种行之有效的解决高管“道德问题”和“逆向选择”的措施，也是资本市场比较发达的欧美国家上市公司主要实施的高管激励方式，在我国民营企业上市公司中也广为推行。高管通过股权激励具有一定的企业控制权，直接与企业发展“命运与共”，并可以享受控制权带来的获取相应收益的权利，因而更有动机和动力通过努力工作和科学决策促使其利益和目标与委托人政府的利益和目标趋于一致[15]。因此，国有企业应根据自身情况适当加快实施对高管的股权激励。

4.1.3 高管在职消费

在职消费通常被认为是高管凭借自身职务上的便利或拥有的工作职权获取超过正常薪酬激励之外的福利、消费、津补贴等，是一种典型的隐性激励方式。对于在职消费对企业发展是否有利的问题，学者尚未形成一致意见。事实上，不否认部分高管利用在职消费达到转嫁个人消费、谋取私利等目的，甚至发生高管在职消费腐败，而随着中央“八项规定”的深入实施，国有企业巡视的常态化、制度化，以及高管履职待遇业务支出的逐步规范，高管在职消费已日趋公开、透明。合理的业务支出有利于保障和促进高管拓展工作，产生一定的正向激励作用。

4.1.4 高管声誉激励

高管声誉通常被理解为政府及包括社会公众、投资者、第三方机构等市场主体对高管个人的品质、才能、业绩、特定行为等方面的感知和综合评价，本质上属于精神激励的范畴。作为向外界输出的重要信号[16]，良好的高管声誉有助于包括监管部门在内的政府等利益相关者加强对高管的进一步了解和在此基础上的行为预测，为高管树立良好的社会形象和获得政府监管部门的认可也提供了一个有效的途径，而这些对于高管获得政治方面的晋升显然具有极大的帮助。为此，国有企业高管特别是行政级别更高的高管会十分重视个人声誉，并努力使自己的行为与外界的期望达成一致。因此，这对于高管这种具有较高社会地位的群体而言，声誉激励同样不可或缺。

4.1.5 高管政治激励

政治激励作为国有企业特殊的隐性激励机制，一般由国有企业的上级管理部门主导实施，在当前政府官员与国有企业高管交流逐渐增多的趋势下，同样发挥着不可替代的激励作用[17]。一方面，受中国传统“官本位”文化影响，政治激励可以使高管获得物质激励之外更为重要的社会地位、成就感、权力等收益，因而更能有效调动高管的积极性，促使其努力工作，促进企业绩效提升;另一方面，高管为了获得更大的政治激励，具有更加强烈的业绩提升动机，采取多种措施努力提升企业绩效，比如更加积极的实施企业并购，加快企业多元化扩张，降低在职消费[18]。

4.2 差异化实施

对于国有企业而言，功能定位的不同导致其市场化程度不同，5种激励方式对3种不同类别国有企业的高管也就表现出不同的激励效果。

4.2.1 对于薪酬激励

虽然国有企业高管薪酬多以年薪制为主，但商业一类国有企业由于处于竞争最为充分的领域，市场化程度也最高，主要追求的是经济效益最大化，因而对其高管考核应与市场化经济效益挂钩，年薪制也应与市场接轨、与行业对标，逐步放松政府的薪酬管制程度[19]。而商业二类和公益类国有企业都承担着政府特定任务和部分社会公共职能，深入市场化的程度相对较低，都侧重于追求社会效益。特别是公益类国有企业以实现社会效益最大化为主要目标，因而对其高管考核在相当程度上要与社会效益挂钩，市场化经济效益考核占比相对偏低，公益类国有企业高管年薪应一定程度参照同级别公务员水平[20]，实行相对偏紧的政府管制。商业二类国有企业高管年薪制则应介于商业一类和公益类的国有企业高管之间，在总体实行市场化激励的同时对承担特殊使命的任务参照政府标准激励。

4.2.2 对于股权激励

股权激励实施的条件本就基于企业市场化经营业绩，客观上要求企业具有一定的市场化程度和市场化规模，对高管的市场化身份也有一定要求，这样才能真正发挥股权长期激励的效果。因此，商业一类国有企业应大力推进市场化选聘高管、职业经理人管理、任期制和契约化管理、混合所有制改革、员工持股改革等，健全完善业绩型高管激励制度，进一步加大股权激励的实施力度，并逐步增加在高管激励中的占比。对于商业二类国有企业应根据企业所处行业特点和实际情况，有计划地推行并逐步扩大高管股权激励实施范围，激励程度应逐步放开;对于公益类国有企业则视情况逐步引入市场机制，有条件的企业稳步实施股权激励试点。

4.2.3 对于在职消费

在职消费应与市场化配套机制相适应，对于商业一类和商业二类国有企业应将在职消费逐步纳入高管的货币化薪酬激励范围，只保留最基本的公务开支水平并纳入企业正常开支渠道，即考虑取消所谓的高管在职消费;对于公益类国有企业，由于高管激励基本模式参照政府同级别官员标准，在职消费作为补偿激励机制应适当保留。

4.2.4 对于声誉激励

从激励效应角度分析，商业一类和商业二类的国有企业高管可能对于市场化价值的重估或评价更为需要，因而其声誉激励相较于公益类国有企业高管效果更佳。

4.2.5 对于政治激励

由于商业二类和公益类的国有企业承担着更多的政府特定任务和社会公共职能，因而其高管与政府的关系更加紧密，对行政晋升的政治诉求较商业一类国有企业高管表现得更加强烈。

5 国有企业高管激励整合的模型构建

基于高管激励整合的机理分析，立足高质量发展视角，对于当前“限薪令”影响下的国有企业高管激励，应逐步构建以“分类+多元化+差异化”为导向的“五励”整合模型，见图1。其中“五励”包括薪酬激励（Salary Incentive）、股权激励（Equity Incentive）、在职消费（Company-paid Consumption）、声誉激励（Reputation Incentive）和政治激励（Political Incentive），前2种属于显性激励，后3种属于隐性激励。

5.1 从多元化层面

逐步打破目前相对单一的高管薪酬激励机制，总体上形成以年薪制为主要内容的薪酬激励为主、股权激励为辅，在职消费、声誉激励、政治激励为补充的多元高管激励模式。

5.2 从分类层面

对商业一类国有企业高管逐步实行以薪酬激励为主，股权激励协同、声誉激励为辅，在职消费和政治激励为补充的高管激励模式。

对于商业二类国有企业高管逐步实行以薪酬激励为主，股权激励和声誉激励为辅，在职消费和政治激励为补充的高管激励模式。

对于公益类国有企业高管逐步实行以薪酬激励为主，在职消费和政治激励为辅，股权激励和声誉激励为补充的高管激励模式。

5.3 从差异化层面

第一，虽然5种激励方式对3种类别国有企业高管都具有一定激励作用，但除薪酬激励外，其他4种激励方式的激励效果因国有企业类别不同而不同。若按照激励效果由大到小排序，对于股权激励和声誉激励而言则分别是商业一类国有企业、商业二类国有企业、公益类国有企业;对于在职消费和政治激励而言则分别是公益类国有企业、商业二类国有企业、商业一类国有企业。

第二，对于不同类别国有企业高管，某些激励方式虽然相同但是内在的形成标准和实施条件不同。例如，在薪酬激励方面，商业一类国有企业高管年薪制按照市场化标准确定，而公益类国有企业高管年薪制参照政府同级别官员标准确定，商业二类国有企业高管年薪制则视情况采取“市场化+行政化”方式确定。在股权激励方面，商业一类国有企业应大力推行并在高管激励中逐步占到较大的比重，商业二类国有企业有序实施并与薪酬激励相协调，公益类国有企业则是逐步试点推广以补充激励的形式存在。在在职消费方面，商业一类国有企业和商业二类国有企业应逐步全部纳入高管货币化薪酬范围直至取消，公益类国有企业则要保留在职消费并作为高管重要的激励补充。

需要说明的是，国有企业高管激励整合是一个持续评估和动态改进的过程，“五励”整合模型也并非一成不变，而是一个呈渐进式、包容性特征的开放系统。随着国有企业深化改革的不断推进，国有企业高管激励制度的改革也会持续深入。特别是随着“限薪令”颁布实施和新的条件变化，政府对高管的薪酬管制也会相应的调整，这些都会对高管“五励”整合模型产生较大的影响，尤其是在5种激励机制的多样化和差异化方面。此外，分类是高管“五励”整合模型的关键导向，虽然中央对国有企业进行了分类改革，全国范围的国有企业分类划分早已完成，并且国有企业对所属单位也进行了相应的分类，但是由于很多国有企业都属于多元化发展，在商业一类、商业二类和公益类之间的边界划分并不是整齐划一。例如，按照分类原则将一家国有企业划分为商业一类，但并不意味着这家国有企业就不存在商业二类或公益类的业务、职能。因为分类一般是以企业的主要业务或第一主业的性质为依据，除了第一主业国有企业往往还有其他经营业务。因此，对于某个具体的国有企业个体而言，高管“五励”整合模型在企业内部也会因为业务性质的差异而在分类和差异化方面呈现为较大的异质性，需要结合实际具体分析和灵活运用。

6 结语

围绕如何加快实现高质量发展，聚焦关键影响因素高管激励，本文探讨了国有企业高管激励优化设计的整合问题。无论是从高管激励结构现状、“限薪令”影响看，还是从高质量发展目标、分类改革要求上看，当前国有企业高管激励整合都具有很强的可行性、现实性，并契合一定的内在作用机理。因而，应逐步构建对国有企业高管以“分类+多元化+差异化”为导向的“五励”整合模型。在当前的时代背景下，本文研究具有较强的理论和现实意义，也为目前正在深入推进的国有企业高管激励制度改革提供了有益参考。

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