科技型中小企业多维精益绩效管理体系设计及应用

摘要：实施绩效管理是优化企业中个人、部门和组织工作绩效的系统管理过程和科学管理方法，是提升企业管理水平、增强竞争优势的重要手段。在大数据时代背景下，市场竞争日趋激烈，因此，以A公司为例，介绍其绩效管理的过程及成效，通过分析其在实施绩效管理特别是构建绩效管理体系的过程中存在的突出问题，探讨其优化改善方案，提出适合A公司的多维精益绩效管理体系的设计方案，并找出A公司实施绩效管理中的关键点，提升企业绩效管理的针对性和可操作性，为其他同类科技型中小企业绩效管理的有效实施提供一定借鉴。

关键词：绩效管理;科技型中小企业;多维精益绩效管理体系

0 引言

在大数据时代背景下，云计算、物联网等信息技术快速发展，企业所处的竞争环境更加复杂[1]，规模小、技术更新迭代快速的科技型中小企业面临的市场竞争压力尤甚，如何塑造可持续竞争优势是当下的重要问题。而绩效管理是实现公司战略目标的重要方式之一，对科技型企业员工进行多维精益的绩效管理是科技型中小企业发展的重要支撑。

1 科技型中小企业实施绩效管理的意义

1.1 有利于总体战略目标的实现

绩效的完整组成结构包含组织与个人2个维度。个人绩效是完成组织绩效的基点与前提，需要个人运用准确的办法实现工作的要求。组织绩效要求将目标分解到各个岗位或个人身上，当个人有效地完成组织的任务目标时，组织的各类绩效必然很好[2]。简言之，通过绩效管理，将组织和个人的目标与工作活动联系起来，强化有利于组织目标达成的员工个人工作结果和工作行为，实现价值最大化，为企业战略目标的实现提供有力保障。

1.2 有利于对价值链流程的管理

优质的流程能让企业在发展之路上脚步越发轻松，借助SMART原则规范流程目标，在流程设计阶段给每个员工定岗、定责、定规范，通过对工作完成度、客户满意程度和对企业未来的发展影响等多个方面进行绩效考核，及时反馈，奖优罚劣，改进不足，从而促进企业的高效运行。

1.3 有利于绩效管理文化的塑造

科技型中小企业是一种技术型组织机构，其组织绩效文化在基于企业的经营目标与发展使命的同时，更侧重于技术创新、产品与运营理念变革。通过绩效管理引导员工的行为符合企业核心价值规范，在一定程度上有利于企业文化建设[3]。

2 案例分析

2.1 A公司简介

A公司成立于2010年，是一家集信息技术领域内的技术开发、服务和咨询为一体的专业服务公司，注册资金1 000万元，现有员工130余人，办公面积1 000多平方米，业务遍布全国。

在正确的战略决策和良好运营下，A公司依托定制化产品战略及强调客户满意度与产品及时交付的服务策略，实现快速扩张，发展前景较好。但在规模化趋势发展的同时也滋生了一系列问题，以往的管理模式与运营模式已不能适应公司快速扩张的需要。

2.2 A公司绩效管理过程

公司成立之初，人员较少，领导层对绩效管理认知不足、意识淡薄，每月月底根据任务量总体评估工资。随着企业的发展，队伍壮大，领导层开始考虑绩效考核，但没有建立相应的科学的考核指标，考核结果很大程度上取决于部门经理的个人喜好和主观判断，由此激起员工不满情绪，使其工作热情骤降，离职率激增。频繁的人员流动影响了A公司团队协作与创新发展。总经理意识到绩效管理优化改善的迫切性与重要性，决定引入科学的绩效管理理念，完善绩效管理流程，设计绩效考核指标，加强绩效辅导培训，建立双向、持续、有效的沟通机制，增强员工忠诚度、工作投入度和公司凝聚力，以期实现长远发展。

2018年，A公司将各部门的岗位进行梳理，厘清各岗位职责，整合绩效管理考核要求，规范绩效管理考核制度，将绩效考核分为非管理岗绩效的考核和管理岗位绩效的考核2类。

（1）对于非管理岗绩效的考核，A公司主要设置了3项指标，即核心业务指标、职业素养指标和通用管理指标。其中核心业务指标权重50%，子项包括项目指标、业务成熟度和客诉解决率等;职业素养指标权重40%，子项包括工作主动性、学习能力和责任心;通用管理指标权重10%，子项包括管理工作及时性、工作纪律与企业文化认同。详见表1。

（2）对于管理岗绩效的考核，A公司设置了4项指标，即核心业务指标、职业素养指标、团队管理指标和通用管理指标。与非管理岗绩效的考核相比，增加了团队管理指标，指标细化内容也有所不同。其中核心业务指标权重40%，子项包括客户沟通、团队项目交付准时性和项目交付准时率等;职业素养指标权重20%，子项包括工作主动性、学习能力和责任心;团队管理指标权重25%，子项包括团队工作安排、流程规范执行、人才培养与发展、团队氛围;通用管理指标权重15%，子项包括管理工作积极性、工作纪律和团队建设。详见表2。

从表1和表2可以看出：一是A公司绩效考核的核心指标是项目和顾客满意度;二是员工非管理岗绩效和管理岗位绩效的主要评定人为直属领导，所占权重为70%，其他评定人为直属领导上级，所占权重为30%。

2.3 A公司绩效管理改革成效

该绩效管理方案在A公司执行初期较顺利，在一定程度上提升了项目进度和客户满意度。当年年底，一份B公司的违约通知单让A公司绩效考核制度的潜在问题浮出水面：公司内部各部门之间的连接性不强，沟通频率低，造成客户违约。B公司的项目初期由产品部的客户经理与其进行对接，在项目合作达成后，客户经理将B公司的要求交付给研发部，但研发部的产品开发速度未赶上合同的交付时间而违约。在这一过程中，研发部未与产品部很好协作，最终导致未达到合同要求。同理，由于缺乏部门间的整体协调和沟通，到年底，部分项目报告存在延期风险。

2.4 A公司绩效考核存在的问题解析

（1）考核的目的是使员工的绩效得到真实评价，从而借助有效的激励手段使员工产生满意感。A公司虽然设置了具体的绩效考核方案，但没有依据绩效考核设置详细的奖惩措施，导致绩效考核空有其表，不能落到实处。

（2）考核指标设置不全面、不科学，不能起到客观和全面评价员工的作用。A公司绩效考核的主要考核人为部门领导，具有很强的主观性。同时，部分考核因素（如职业素养指标）缺乏符合实际的考核标准，也具有很强的随意性，无法做到对员工客观、公正地评价。

（3）A公司在设置绩效考核制度时没有考虑部门之间的协调配合。各部门之间的考评无关联，这会导致部门间为达到考核绩效最优而最大化部门利益，加剧部门之间的配合缺失。随着公司的进一步发展，部门之间的协调性低和冲突性高的危险会导致新产品或服务满足不了客户的需求。

（4）A公司对员工的绩效考核缺乏与企业目标的衔接。企业成功与失败的决定性因素在于全体员工是否与高层领导一起为同一个目标而努力奋斗。A公司绩效考核缺乏对组织目标的考虑，这不利于提升员工的凝聚力。

（5）A公司没有明确针对该公司员工确定考核的时间、范围和规定具体的考核流程。而合理的考核时间和流程有利于进一步规范公司的考核制度，将绩效考核真正地落地。

3 A公司多维精益绩效管理体系设计

针对A公司绩效管理实施情况，设计多维精益绩效管理体系，一方面能够准确、客观、公正地衡量员工业绩、工作能力和态度;另一方面能够及时找到并妥善解决企业在管理中存在的问题，最终建立起一整套有利于企业发展的管理机制[4]。

3.1 A公司多维精益绩效指标构建

根据A公司所处行业与产品特点，从财务、客户、内部管理流程、学习与成长4个维度梳理出企业级的主要指标与共性绩效指标，形成研发、运营和市场等部门性指标，再结合部门的具体要求分解至各岗位，以形成比较细化的重要考核指标，具体见图1。

部门类考核采用月度、季度和年度共同整合，部门负责人则采用一年一度的机制考核绩效结果。

对A公司来说，技术人员是比较重要的资源，因此，依托工作产出物质量界定指标、工作进程规范化界定指标和个人工作态度界定指标3类指标体系，通过整合企业内部工作规章规划技术岗位的绩效评价，具体见表3。

具体到技术总监的绩效考核维度，则从行为表现、日常事务管理、研发成本掌控状况、客户评价状况、软硬件系统研发状况和下属各类职员培训状况等方面进行。项目经理绩效考核维度为项目管理技能、客户满意度、工作态度、知识面和遵规守纪等。以此类推，逐一确定各个岗位的绩效考核维度，然后根据绩效考核维度确定具体指标。绩效考评的总分值为100分，根据实际情况设定指标大项分值和具体指标占比。

3.2 A公司多维精益绩效管理执行体系

绩效管理的实现离不开信息技术的支撑，充分利用A公司自身信息化优势，构建信息系统、战略组织、企业流程和方法策略的绩效管理执行体系。

3.2.1 信息系统

创建基于信息化的绩效反馈与交流系统，绩效部门将绩效管理的相关方案与具体考核点通过电子邮件告知员工，考核的最终分值在信息化平台展现，并向员工提供绩效反馈与交流功能，目的是通过不断地交流与反馈提升各岗位和各部门的工作能力，并从中发现工作中的各类问题，寻找改进方向，从而达到企业总体绩效水平与利润水平的不断优化。

3.2.2 战略组织

通过企业的战略组织要求分级管理，以分层分类的多维绩效管理方法从个体延伸到企业层级，从事物的本质出发思考绩效的可操作性，视各个绩效对象层级的具体实情展开有针对性地考核，设定员工、部门、企业三位一体的综合绩效管理体系。

3.2.3 企业流程

利用先进的信息化技术进行绩效辅助管理，配以企业内部的各种流程与应对方法，才可真正组合成一个完整有效的A公司多维精益绩效管理体系。同时，合理的应对绩效和企业其他管理事项改革，企业流程重造或改善的行为与规划以提升个体与部门及企业总体的利润增值为方向。

3.2.4 方法策略

设置详细的绩效管理奖惩制度，对绩效考核优秀的员工进行相应的精神和物质奖励，激发工作积极和能力突出的员工的工作热情[5]。采取的绩效奖励方式主要有薪酬与福利、晋升、绩效改进计划、培训与发展等。将激励的手段与目的结合，使员工保持持续提升的状态，不断征服困难与挖掘潜在机会，推动企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

3.3 A公司的组织绩效文化

A公司内部培养适应组织战略、财务规划和人员绩效的价值观，使各类员工形成以高绩效为荣的企业组织文化，从而在企业内部持续完善绩效理念、绩效考评制度及各类员工的工作技能，最终促使绩效管理体系的不断完善，以进一步提高企业的盈利空间与工作效率。

4 A公司多维精益绩效管理体系实施效果

A公司多维精益绩效管理体系较之旧的绩效管理制度优点突出，主要表现在：一是与公司的战略目标更加贴近;二是绩效管理体系更加完整;三是绩效考核的指标更科学;四是体现了公平公正的理念。

2019年伊始，A公司启用多维精益绩效管理体系，对研发岗位采用自我考评、直属领导与同事共同评分的方式考核成绩，有效避免主观意愿成分过高问题;对中高级管理岗位采用360°绩效考核。同时，将考核等级划分为卓越（3%）、优良（5%）、胜任（79%）、基本胜任（10%）、不胜任（3%）5个等级，直接与月薪挂钩，连续3个月出现不胜任情况的，人力资源部门就为其办理离职手续（国家政策不允许开除的人员除外）。该制度实施后，迄今未发生一例连续3个月出现不胜任情况而被离职。在这个过程中，A公司管理层做到及时进行绩效反馈与绩效面谈，让被考核者了解自身绩效，强化优势，改进不足;同时将企业的期望、目标和价值观再次进行传递，形成价值创造的传导和放大，突出以人为本的管理理念，增强员工的自我管理意识，开发员工的潜在能力，起到了双赢的效果。

A公司多维精益绩效管理体系的应用有效提升了员工的满意度和工作责任心，增强了工作胜任力，提高了工作效率;增强了团队协作精神，提升了客户满意度;使公司得以不断开拓新市场，创造了新的经济增长点。

5 结语

本文通过对A公司实施的绩效管理进行深入研究，挖掘A公司作为高新技术企业的信息化优势，构建了以信息系统为纽带的多维精益绩效管理体系，为有效实现其战略目标奠定了坚实基础。随着企业的不断发展，还要不断跟进与完善，最终形成一套适合企业发展的管理模式，这也是科技型中小企业综合竞争力提升的有效措施和必然之路[6]。

参考文献

[1]鞠明芯.大数据时代企业绩效管理变革探究[J].现代交际，2019（4）：58-59.

[2] 蒋海昌.IT企业人力资源绩效管理实务[M].北京：清华大学出版社，2017.

[3]张跃卿.新时代绩效管理与薪酬管理在战略人力资源管理中相互作用探究[J].全国流通经济，2020（10）：110-111.

[4]罗双平.绩效量化考核方法、案例及模板[M].北京：化学工业出版社，2011.

[5]张宁.企业绩效考核问题与优化路径探索[J].产业与科技论坛，2020（24）：198-199.

[6]李平.HM公司绩效管理体系优化设计与应用[D].天津：天津工业大学，2017.

收稿日期：2021-11-09

作者简介：

柴桂华，女，1971年生，本科，经济师、会计师，主要研究方向：绩效管理。