数字化下烟草行业流程管理评价模型构建研究

王金凤 郑成德 张洪利 潘滨

摘要：数字化转型背景下，流程管理先进的企业开始在信息化、数字化基础上步入智能化道路，但数字化环境下对流程管理尚未形成科学、合理、实时的评价体系。基于此，以山东烟台烟草有限公司为例，依据公司实地调研和问卷调查，识别其流程管理过程中的风险点，把握职能部门、岗位流程关键点和绩效目标，从企业职能部门和岗位两大流程执行主体构建数字化流程管理的智能化评价模型。该体系主要涵盖2个一级指标、7个二级指标和19个三级指标。运用层次分析法和专家评分法等对指标体系进行权重赋值，协助企业利用数字信息系统实现自动化和智能化考核，推动流程评价和优化的智能循环，并通过数字化赋能推动企业经营转型，完善数字化和智能化运行调控体系，实现企业高质量发展。

关键词：数字化;烟草行业;流程管理

0 引言

随着工业互联网和“工业4.0”概念的提出，组织的经营目标在中国经济的高质量发展环境中不断变化，信息化和智能化成为企业大数据时代高质量发展的重要目标之一。工业和信息化部提出，将强化标准引领，夯实基础设施，加快5G、工业互联网、数据中心等新型基础设施建设，深化云网协同。截至2021年3月底，我国企业关键工序数控化率达52.1%，数字化研发设计工具普及率达73%，工业互联网平台连接工业设备总数达到7 300万台，工业App突破59万个。数字经济已成为全球经济未来的发展方向，因此，高质量发展需要以科技创新和数字化变革催生新的发展动能。信息化应用成为实现企业高质量发展的重要支撑。烟草行业在经济发展中占有重要地位，作为实体经济的重要组成部分，一直承载着有计划地组织烟草专卖品的生产经营，保证国家财政收入，振兴民族工业的重要使命，是政府财政税收的重要来源之一，为国民经济发展做出了突出贡献。由于其在国家经济体制中的特殊地位，受国家经济政策的影响颇深。2021年全国烟草工作电视电话会议中谋划了行业“十四五”时期改革发展思路，提出进一步完善现代化烟草经济体系，全面深化改革创新，完善全产业链一体化组织运行体系。数字化转型已成为烟草行业质量变革、效率变革和动力变革的重要驱动力，国家烟草专卖局局长、中国烟草总公司总经理张建民表示，要坚定实施数字化转型战略，推进数字技术与烟草经济深度融合;加强一体化协同应用建设，加强数据治理体系建设，发挥数据要素的效率倍增作用，促进烟草产业优化升级。

企业要实现高质量发展就必须向经营要效益，向管理要效益，追求管理精细化与科学化[1]。企业高质量发展离不开数字经济[2]，管理信息化推动企业组织变革和流程再造，打造信息系统集成、数据共享、协同高效的线上经营管理信息平台，实现管理的精准化和高效化，推动企业高质量发展[3]。流程合理化是企业信息系统成功应用的前提，一套系统化的企业流程诊断理论与策略是实现流程优化关键所在[4]。流程管理实现了管理方法的创新，在“工业4.0”时代，企业能否成功实现数字化转型，流程管理具有重要的价值。流程管理在烟草销售企业管理中的重要性已经得到广泛认知，将流程管理与产生的海量数据相结合，可充分发挥流程管理的潜力，实现流程管理对企业发展的赋能。流程管理遵循PDCA循环，包括计划、执行、评估和反馈与优化4个阶段，而流程评估是流程优化建设的关键环节[5]。当前我国企业面临经济下行压力大、新冠肺炎疫情形势依然严峻、国际贸易摩擦依旧激烈等各种不利局面，烟草行业作为国家经济发展的一个支柱产业，企业如何建立高效管理流程，如何通过流程优化、数据动态监控等满足多维度决策需求，如何建立一套完善的流程评价体系，成为当前学界与业界亟待探讨和解决的重要问题。因此，本文以山东烟台烟草有限公司（以下简称“烟台烟草”）为例，以实地调研和问卷调查数据为基础，对其流程管理进行分析，识别其流程管理过程中的风险点，把握部门、岗位流程关键点，运用层次分析法、专家打分等科学方法确定指标体系及权重，构建流程评价模型，助力企业流程从“设计—执行—评价—反馈—优化”的闭环管理，提升企业管理效率。

1 文献回顾

1.1 绩效管理的相关研究

2017年以来，高质量发展一直是我国经济发展的根本要求和企业发展的主要目标。高质量发展是一个动态演进的过程，从宏观到微观层次均在不断发展演变，中国特色社会主义进入新时代。对产业发展而言，加快构建“创新引领、要素协同、链条完整、竞争力强”的现代产业体系，是实现高质量发展的关键所在[6]，高质高效发展对企业经济活动的绩效也有了更高要求。在高质量发展目标引领下，加强绩效管理是必不可少的一项举措。绩效管理能使组织不断获得成功的管理思想，是一种具有战略意义的管理方法[7]，也可以称得上是一种非常有价值的工具，直截了当地指导企业提高性能，创新评估工具。从企业价值来源看，可以将企业绩效管理模式分为成本绩效模式、品牌绩效模式和标准绩效模式3种类型[8]。窦超等[9]将价值链与绩效管理相结合，运用加法分解两阶段DEA模型对企业产出效率进行评价，充分考虑内外各因素对企业经营的影响，从而找到企业价值增值的关键环节，最终提升企业的核心竞争力。马海涛和孙欣[10]以PDCA循环管理理论为基础，基于委托代理理论、控制理论、精益管理理论、激励约束理论及系统论展开，构建全过程绩效评价结果应用理论框架，促进形成全过程绩效管理链。然而，随着大数据、云计算等新技术快速发展与深度应用，传统的绩效管理方式难以适应新经济社会发展的形势，存在绩效管理制度不完善、考核目标有效性不足、指标设置科学性不强、考核过程控制不当及考核后结果运用不到位等问题。

我国目前企业绩效管理的成效并不显著，许多国有企业为了加强经营管理，纷纷引进绩效管理系统，但在实际应用中其管理效果并没有达到预期目标，甚至有流于形式之嫌，面临较为尴尬的境地。绩效管理对企业发展的促进作用在烟草销售企业已经得到广泛认可，其推动着烟草行业管理质量的变革，但在其绩效管理过程中仍然存在一些问题，如绩效管理要素理解不全面、重视指标而忽略基础管理、绩效结果应用单一和缺乏有效监督等[11]。而流程管理是对绩效管理理论与实践的重大发展。现阶段，我国经济已迈入高质量发展的新时代，高质高效发展是当前和今后一个时期经济社会发展的根本要求，对经济活动的绩效也有了更高的要求[12]。不断革新的智能经济时代，流程管理是企业成功变革的核心，“流程意识”或“流程思维”是全面参与变革过程和建立当前和未来绩效水平的方式[13]。已有研究显示，企业间外部流程管理和内部流程管理对提升绩效具有积极作用[14]。

1.2 流程管理的相关研究

数字化技术在企业经营中扮演的角色越来越重要，数字化时代国家高质量发展离不开企业流程数字化的创新产出。大数据、云计算、人工智能等数字技术快速发展，促使我国经济社会进入数字化新时代，数字经济成为我国经济增长的新动力，给微观企业带来很多新机遇，以互联网技术（IT）为基础的流程数字化提升了企业战略创新绩效，降低了生产运营成本[15]。然而，企业数字化转型是一个复杂的过程，需要业务层、管理层、数据层、设备层等多层次的连接互动[16]，在数字化驱动下，很多企业业务和管理的流程化受到挑战，需要流程再造优化，进而提升企业绩效。

流程再造（Process Reengineering）由美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默于20世纪90年代提出。他认为，以追求顾客满意为目标对企业业务流程进行分析与改进，可以降低运营成本，提升核心竞争力，最终提高企业经济效益。梳理现有文献发现，学界对流程管理的研究主要集中于流程评价和流程优化2个方面，前者主要以构建流程评价指标体系为主。例如，刘飚等[17]基于业务流程的成本、效率、顾客满意度和质量4个维度，构建能综合反映企业业务流程性能的评价指标体系;还有学者将成熟度因子、TRIZ理论、VFM价值评价理论等融入评价体系，促进评价模型更科学、合理和可操作[18-20]。

对于流程优化的研究，徐新卫等[21]将作业成本法、关键路径法和Petri网络结合，构建ABCM-CPM-Petri模型以优化企业流程，提高管理效率;汪勇等[22]运用BORI诊断工具、ESIA方法及LCM流程优化检查表对企业产品决策流程评价及优化;Amin等[23]利用模糊QFD对流程进行重组，并建立目标规划模型，制定企业最佳流程;尤建新等[24]基于IDEF0模型描述业务流程，并运用失效模式与后果分析法（FMEA）进行诊断和评价，以优化企业流程，提升企业质量。

综上所述，企业绩效管理随着数字化经济发展逐渐依托于流程管理以实现数字化转型。对烟草行业而言，现有绩效管理在应用中依然存在诸多问题，行业高质量发展的要求和信息技术的推动促使其进行流程再造，以实现行业数字化转型。然而，现有研究主要集中在理论方法方面：一是现有流程评价和优化模型主要针对某一企业或某一项目流程管理的方法和实践意义进行讨论，缺少一个有效、可操作的流程评价和优化模型;二是数字化技术应用系统的迭代更新对流程管理的智能化、实时化提出了更高要求，现有理论模型的适用性下降，将其融入企业数字信息系统具有一定难度，实时管理的可操作性差;三是现有文献中流程管理和绩效管理分离，模型中二者融合度有待进一步提升，且管理评价模型偏向管理效益结果的输出，有待进一步建立评价结果的预警机制，促使管理前向化。因此，本文从烟台烟草绩效管理目标入手研究流程评价和优化，基于对实地调研数据的分析，重点考察和分析公司职能部门流程管理和评价现状，结合公司数字化智能平台，构建流程评价模型，实现流程管理的实时化、可视化和智能化，进一步丰富烟草行业流程评价理论研究，推动烟草行业的数字化转型，促进现代化烟草经济体系建设。

2 烟台烟草流程管理策略

烟台烟草根据2019年3月26日山东省烟草专卖局（公司）（以下简称“省局（公司）”）系统流程建设座谈培训班和2020年4月1日烟台市烟草专卖局（以下简称“市局（公司）”）流程建设“回头看”工作动员部署会议的要求，确立了“一个目标，两个导向，四位一体”的流程建设思路，积极践行高质量发展理念，不断提升对渠道和终端的控制能力，持续加强流程管理建设，推动企业发展质量变革、效率变革和动力变革，实现流程管理赋能企业高质量发展的道路。“一个目标”，即树立全面系统的思维，掌握科学统筹的方法，不断提高贯彻新发展理念的能力和水平，全力谋划和推动企业高质量发展的目标。“两个导向”，即以问题审视和价值再造为导向，提升流程管理规范化水平，严格成本费用管理，增强企业综合治理能力、企业凝聚力、学习创新力、社会责任力、舆论引导力、风险抵御力和整体竞争力。“四位一体”，一是以部门和岗位为主体，实现“流程设计—业务执行—考核评价—信息反馈—流程优化”的业务协同和闭环管理;二是以信息化建设为基础，实现数据监控与数据挖掘的后视镜观向仪表盘导航的重大转变;三是以数字化赋能为核心，实现流程管理信息化平台自动提取部门和岗位关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）评估数据，满足多维管理需求;四是以数据平台自画像为引擎，实现对公司各部门、岗位和人员业务执行情况的实时统计分析，并基于流程数据，实时反馈绩效结果，实现对部门、岗位和人员绩效的动态评估。

烟台烟草按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，建立高效的组织架构、明确的岗位职责、科学的定编机制，市局（公司）组织机构由市局（公司）内设机构、市局（公司）派出机构、卷烟物流配送中心、县级局（营销部）4部分组成。市局（公司）内设机构分为综合职能管理类部门、营销管理类部门、专卖管理类部门3类，共设置16个职能部门。其中综合计划科主要负责市局（公司）战略发展规划，汇总统计经济运行数据，撰写经济运行分析报告等，统筹公司流程管理体系的建设。各部门协调共建，充分利用大数据信息技术搭建流程运行管理信息平台，促进管理反馈信息实时化、智能化输出，实现管理的数字化转型。

本研究是在文献结合和实地调研的基础上，根据烟台烟草的主要工作重点和内容，融合绩效管理目标，结合数字化流程管理平台，从职能部门和岗位两大主体构建适用于数字化体系的公司流程评价模型，便于对流程管理实现实时化、可视化的评价和反馈。由于我国烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专营专卖”的管理制度，结合行业业务特点，初步拟定烟台烟草流程评价指标体系，并借助专家打分法和层次分析法，确定各指标的权重，构建完整的流程评价模型。

3 数字化背景下烟台烟草流程评价框架构建

3.1 烟台烟草流程管理评价目标

根据PDCA循环理论，流程评价是流程优化的前提，管理是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。因此，流程评价为绩效管理效果评价的组成部分，以公司高质量发展为导向，以高效快捷为目标，以业务流程工作绩效和流程创新工作绩效为测度维度，以KPI为核心，测度企业绩效管理的效果，实现组织业务和管理绩效的可视化。同时评价结果为下一步优化提供依据，不断优化管理流程，提高管理质量，实现管理水平的螺旋式上升。

3.2 烟台烟草流程管理评价的总体步骤

为保证指标体系的科学性和合理性，以公司职能部门业务和数字化建设数据为基础，首先，结合企业管理目标和岗位特点，分析各部门、各岗位的目标和责任，识别流程执行节点、关键点、风险点等;其次根据SMART原则，即具体的（S）、可度量的（M）、可实现的（A）、相关的（R）、有时限的（T）原则，提炼各部门、岗位和个人的KPI;再次，借助流程管理信息平台，考虑KPI融入管理流程和业务流程的适应性，为绩效考评奠定基础;再次，借助层次分析法和专家打分法，实地调研公司流程管理的执行情况，考察流程管理运行信息平台的适应性，对初步构建的模型进行定性和定量的修正;最后，整合分析结构，提高评价模型的应用性，确定最终的评价指标体系。此外，调查问卷是开展调查和专家咨询的必备工具，根据各阶段形成的指标体系，设计调查问卷，并对各指标的“满意度”等级分别赋值，结合研究的实际情况，通过专家评议，实现对现有流程的有效性、合理性、成本效益性的全面准确评估，构建适用性强、科学性高、规范的部门和岗位流程管理评价模型。

3.3 烟台烟草流程管理评价指标体系设计

流程管理评价指标体系主要从部门和岗位两大流程执行主体进行指标设计。部门层面流程管理评价主要围绕公司的特点、部门要完成的任务、流程建设的阶段、流程信息系统的自动可获取性和评价周期等因素选取具体评价指标;岗位层面流程管理评价主要围绕流程建设、执行、创新等方面所做的具体工作进行，具体包括部门科长岗位流程评价、副科长岗位流程评价，以及其他工作岗位流程评价3项内容，依据各岗位目标和职责的特性，结合各部门流程评价特点，遵循效率和效益最大化原则。充分考虑上述因素后，建立常规业务流程工作绩效（月度、季度、年度考核）和流程创新工作绩效（季度、年度考核）2个一级指标。其中常规业务流程工作依据业务流程的必要程度进一步细分为核心业务工作流程和非核心业务工作流程2个二级指标，每个二级指标下设3个三级指标;流程创新工作绩效主要根据烟草行业特点，从流程诊断、优化状况，优秀工作流程评选，科技创新成果，精益课题，QC课题5个二级指标进行评价，然后再根据部门和岗位的具体情况，分别设立13个和11个三级指标。具体评价指标体系见图1。

3.4 具体评价指标解读

流程管理评价模型需考虑企业流程管理数字化平台和绩效管理的兼容性，充分发挥流程管理信息平台的数字化和智能化优势，因而指标选取遵循SMART原则，利用数字化平台实现指标智能化、实时化的输出和反馈，同时指标又反映了被评价主体一定时段的绩效水平。业务流程工作绩效和流程创新工作绩效2个维度指标体系的评估优化能促进公司管理工作不断精细化、规范化和高效能。对于工作绩效，从“勤”的维度对各个部门流程执行情况进行考核，从“细”的维度以流程节点对各个岗位流程执行情况进行考核，效率和效益兼顾。由部门和岗位两大流程评价指标体系构成，两大体系均包括三级评价指标，执行落实的三级指标根据部门和岗位因业务内容而差异设置。部门流程评价体系指标选取主要以评价整体绩效为基础，岗位流程评价体系主要以流程节点完成度和成果参与度为基础。对落地执行的三级指标而言，根据业务和流程运行状况选取或构建，通过数字化平台实现智能管理。因此，以部门流程评价体系的具体指标为例进行相关解读，接下来详细阐述各指标的内涵界定和计算公式。

3.4.1 业务流程工作绩效（月度、季度、年度）

1.工作量完成率

工作业绩考核主要反映业务流程足量的完成情况，鉴于不同部门工作属性不同，为实现跨部门横向比较，利用相对值法对工作量进行考核。对存在目标值的工作，以目标值为标准计算工作量完成率;对于无目标值的工作，以前3年完成量的平均值为标准作为目标值;对于负向指标，利用倒数计算完成情况。最终将各类工作的完成率进行算术平均，计算出各部门工作绩效，公式为

2.工作完成及时率

工作完成及时性能够有效反映工作执行效率，工作执行及时率利用及时完成的工作量除以本考核期实际完成的全部工作量，公式为

部门工作完成及时率=业务1及时完成量业务1实际完成量+业务2及时完成量业务2实际完成量+…+业务n及时完成量业务n实际完成量1n

3.工作合规率

工作合规率反映工作是否完全按照流程规定执行。合规率是对流程执行效果的考核，合规率高，一方面能够反映流程设计的科学性，另一方面也反映工作执行的规范性;合规率低，则应当引起流程管理部门或监督部门的关注，深入分析合规率低的原因是流程本身的设计问题还是流程执行者自身问题。因不同工作流程的合规性有多种衡量方法，可根据公司实际情况选择。在此只以一种计算方法为例，计算公式为

部门工作合规率率=1-业务1投诉数业务1实际完成量+1-业务2投诉数业务2实际完成量+…+1-业务n投诉数业务n实际完成量1n

3.4.2 流程创新工作绩效（季度、年度）

创新是一家企业生存和发展的灵魂。对一家企业而言，创新可以包括很多方面，如技术创新、管理创新等。简单来说，技术创新可以提高生产效率，降低生产成本;管理创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理。本研究从流程评估优化角度促进公司技术创新和管理制度创新，具体评估维度包括流程诊断、优化情况优秀工作流程评选、科技创新成果、精益课题和QC课题等方面，具体流程创新工作绩效指标的选择在不同行业企业中存在很大的差异性，需要具体问题具体分析。目前烟台烟草的创新项目主要包括以下内容。

1.流程诊断、优化情况

根据企业各部门参与流程问题诊断和优化的情况，衡量各部门对流程管理的贡献。具体衡量指标可以选用诊断出问题流程数占比和流程优化方案数量占比，公式为

诊断出问题流程数占比=诊断出本部门问题流程数量本部门所有流程数量

流程优化方案数量占比=流程优化方案数量本部门所有流程数量

2.优秀工作流程评选

优秀工作流程的评选，根据公司实际情况，可根据各部门十佳流程数量、精品流程数量，通过归一法处理后打分比较，具体指标计算在此略。

3.科技创新成果、精益课题和QC课题

科技创新成果，主要考核各部门在考核期内科技创新项目的立项、结项和成果转化3个方面的工作成效，促进各部门积极参与到科技创新项目建设中，具体指标有科技创新项目立项率、科技创新项目结项率和科技创新项目成果转化率，可分别用部门立项数、结项数和转化数与公司对应的数据比较计算，具体指标计算在此略。

精益课题和QC课题采用与科技创新成果类似的计算方法，来评价各部门在精益课题和QC课题上获得的绩效，具体指标计算在此略。

4 烟台烟草流程管理评价指标权重确定及应用

指标体系构建和指标权重确定是构成完整的评价指标体系必不可少的组成成分，指标体系反映了被评价对象的属性，指标权重反映了评价对象的重要性。评价指标体系确定后，进一步确定具体流程评价指标的权重。在设计调查问卷的基础上，通过专家对指标两两比较并运用层次分析法软件（yaahp）分析处理，计算一级指标对决策目标的相对重要性的权重值，确定二级指标的权重值，三级指标作为整体指标体系的最后一层，指标的可操作性和实施性对整个指标体系至关重要，结合专家评议结果和公司特点，对各级指标排序并赋予各指标权重，最终确定部门流程管理评价体系各指标的重要性占比。基于前述构建的烟台烟草流程管理评价指标体系，根据层次分析法实施要求，利用yaahp软件构建指标的层次结构，并设计调查问卷，然后进行问卷发放，发放对象主要为烟台烟草的职能部门负责人和流程联络员，回收有效问卷90份，其中部门流程评价体系问卷45份，岗位流程评价体系问卷45份。

4.1 层次分析法下构造判断矩阵

层次分析法要求在评价指标体系中，每一级评价指标和其对应的下一级评价指标构成一个评价区域，同一级指标对于其上级指标的相对重要性比值，构成判断矩阵。假设总目标为M，其与下层指标A、B、C、D构建的判断矩阵见表1。例如，Mab表示对目标M来说指标A对指标B的相对重要性。

4.2 层次排序及一致性检验

根据问卷调查数据，构建45组判断矩阵，并计算出每位专家对指标体系中相关指标权重的赋值，并进行一致性检验。一致性比值CR（Consistence Rate）为CR=CI/RI，其中CI为矩阵一致性指标，RI为判断矩阵的平均随机一致性指标。当CR<0.1时，则认为判断矩阵的一致性检验通过。利用yaahp软件对矩阵进行计算，设定“自动调整不满足基本不一致性的判断矩阵”选项，实现对判断矩阵的自动调整，计算同层次各指标和各指标对于最高层总目标相对重要性的排序，然后计算出各个专家的权重，并对所有专家进行群决策计算，得到最终指标权重。

4.3 流程管理评价指标权重确定

通过以上对一级指标、二级指标和三级指标的权重计算，得到各具体指标对于流程管理评价总目标的权重，从而构建出完整的烟草公司流程管理评价指标体系，具体指标权重见表2、表3。

由评价体系权重表可知，对于一级指标，群决策认为业务流程工作绩效比流程创新工作绩效的权重更重要，这与烟草公司经营管理相一致，日常管理与创新管理并重，不断实现突破创新的同时，更要注重日常工作的效率和效益，稳扎稳打，实现公司高质量发展。对于二级指标，群决策认为核心业务工作流程和流程诊断、优化状况相比其他指标更重要。核心业务流程是企业流程管理的关键所在，核心流程的高效管理对于企业管理具有事半功倍的效果;同时流程诊断、优化情况是对于流程管理的实时反馈，对于反馈的结果及时分析、优化，实现管理效益的螺旋式上升。对于三级指标，在业务流程工作绩效评价中，群决策结果显示工作的合规率更重要，不以规矩不成方圆，规则对于保障公司的生产经营活动，提高公司管理水平具有重要作用，是实现现代化和科学化的重要基石。在流程创新工作绩效中，流程优化方案的权重也较大，流程优化方案是实现管理效益不断提升的重要保障，各部门、岗位对现有流程不断优化，实现流程的创新管理。

4.4 流程管理评价模型的应用

流程管理评价模型分别从部门和岗位两大维度，评价模型中的指标体系主要选取相对指标，同时嵌入KPI，以便于数字化应用抓取数据和比较分析，利用数字化信息平台，自动获取通过各部门、岗位之间通过相对化指标，计算各部门、各岗位的工作绩效，实现对企业流程运行状况的实时化评价和反馈优化。

对于部门的流程管理评价，日常运营管理时在流程管理信息平台输入流程运行的基础数据，以月度、季度或年度为时间段，抓取信息平台中的评价指标数据，根据各指标具体的数据进行该时段流程管理评价和绩效管理评价;由于指标的计算以相对指标为主，可直接通过流程管理信息平台输出各部门的指标数据，通过比较分析确定各部门的管理绩效，发现各部门流程管理的创新点和不足之处，进一步针对不足之处优化流程，实现管理的有效循环。对于岗位的流程管理评价，应用思路与部门流程管理评价基本一致，可通过流程管理信息平台提取的指标数据实现对岗位本身和岗位之间的评价，评价数据直接可作为该岗位绩效评价的基础，实现绩效评价的自动化计量。此外，该模型的指标反映了烟草企业流程管理的行业特点。本研究流程评价模型建立于对烟台烟草经营管理状况基础之上，对其他行业来说更多的是提供思路，具体指标和权重设置还需具体问题具体分析。

5 数字化下流程管理评价模型实施与优化的保障措施

近年来，我国很多企业在流程管理的基础设施和制度与方法上都有了大幅提升。随着大数据和智能数字技术的发展，以及精益管理思想的不断深入，在提高效益和数字化转型的迫切需求下，建立一个高效且科学的流程管理评价体系显得尤为迫切，以数字化信息平台为基础，构建管理评价模型，实现绩效管理的数字化和智能化，促进其流程管理和绩效管理实时监督和反馈优化。本研究建立的流程评价模型服务于烟草企业数字化流程管理信息平台，提升数字化信息平台应用的效益性。更为重要的是，搭建流程管理文化机制、强化流程评估结果的反馈与优化机制、完善信息系统的智能化评价机制是推动流程评价体系有效实施，实现流程管理闭环，充分发挥流程管理效益的重要保障。

5.1 搭建流程管理文化机制

首先，企业内部要以流程为导向对组织架构进行合理设置，按照流程节点对职能部门精简化和效益化，对企业财务、人力、经营等各项资源进行协调，确保流程管理的高效运行，实现以点对点的流程管理和评价，积极促进各部门和各岗位之间的协作;其次，借助流程评价提高职能部门管理效率的共识，强化管理的主动意识、服务意识和责任意识;再次，明确流程评价的目标与责任，建立流程评价规则体系，培育良好的企业文化，实现全员参与流程管理;最后，坚持以人为本，在创新事业中培养人才、发现人才，加强对员工业务能力的培训，充分掌握流程管理节点的输入和输出，以及突发事件的应对机制。

5.2 强化流程评估结果的反馈与优化机制

一方面，加强对流程评估结果的横向分析和纵向分析，以目标为导向，依据评价的反馈结果及时优化，实现“设计—执行—评价—反馈—优化”的流程管理闭环，实时监控各资源分配使用情况，依据环境变化，及时对流程弹性调整，对于出现的问题究其原因，并对经验加以总结和提炼;另一方面，明确流程中各节点并不是孤立存在的，将流程管理目标与绩效薪酬相结合，实施动态薪酬调控体系，打破条块分割，促进各部门、各岗位形成利益共同体，追求管理效能最优化。有机契合各部门、各岗位、部门和岗位之间的流程评估和其他绩效评估，将流程评价结果与其绩效挂钩，发挥流程评价的激励作用。

5.3 完善信息系统的智能化评价机制

一是要充分发挥信息系统的便捷性，提高评价的效率。借助互联网技术的发展，应用云计算和智能化系统，进行数据的自动集中化处理和筛选，构建企业管理运营数据库。同时扩展大数据技术应用范围，拓展数据采集的深度与广度，从企业内部向外部延伸，构建产业上、下游信息库，结构化数据与非结构化数据相结合，提高流程评价和优化的完整性、准确性、实时性。

二是充分发挥信息系统共享优势，在各部门归口管理范围内，提取系统内数据，自我评价和管理部门评价内外结合，横、纵分析相结合，实施监控并建立预警制度;依托流程评价体系逐步建立企业绩效评价信息系统，实现对各分部门考核数据的集中化，保证数据的客观性和连续性，在充分分析数据的基础上提高经营或生产目标的合理性和导向性，充分发挥流程评价的激励效果，丰富绩效评价的维度。

三是实现智能化评价结果的实时画像和加强信息系统的安全管理。根据企业信息化和智能化程度，实现基于企业流程评价结果的部门、岗位自画像，满足企业多维管理需求，同时还要建立一套完善的流程评价信息系统的管理制度和操作规范，加强相关人员的权限管理、密码管理，对软硬件中重要数据定期备份，并定期检查信息系统的安全性。

6 结语

本文基于烟台烟草流程管理数据分析，通过分析企业流程框架的科学性、合理性和流程节点的风险性，构建可广泛应用的部门和岗位两维度流程管理评价体系，与数字信息技术构建流程管理信息平台相互协调，通过流程再造不断升级企业的内部管理系统，使得企业在经营过程中节省人力物力，更快更好地实现经营预期。本研究的创新之处在于：一是将KPI嵌入流程管理，对流程KPI的适宜性进行修改完善，嵌入业务流程，明确责任岗位，通过流程管理优化评估模型，实现各岗位流程KPI的自动实时测量，避免人为的测量和计算，提高工作效率;二是将流程管理评价指标具体化、可视化，更适用数字化平台应用，评估模型构建不再停留在理论层面，将其应用落地，形成评价分析报告，实现精细化管理;三是通过信息系统在流程评价模型结果的输出实现管理控制时间前移，构建实时动态预警机制，实现管理决策的数字化、智能化。

本研究主要基于烟草行业数字化转型下流程管理建立的评价模型，构建的评价模型具有很强的实用性和可操作性，不仅为今后烟草行业的流程管理研究提供参考、为烟草企业流程管理建设实践提供理论指导，有利于促进烟草企业数字化建设工作、管理工作和评价工作的规范化和智能化，还对其他行业流程评价提供了框架性的指导。但其他行业企业在借鉴此文研究结果时还需深入思考，需结合企业所在行业及企业流程管理信息化程度等特点，设计自己企业的流程评价体系。再者，本研究流程评价体系中欠缺对核心业务流程工作的绩效评价指标，这需要企业在流程再造过程中，适当增加反映流程工作绩效的工作环节，如项目审计流程，需要在流程末端增加反映企业审计结果的工作流程;办公室会议安排流程，需要在流程末端增加会议发起部门对会议安排满意度的流程等，从而使流程评价更全面、更科学。

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收稿日期：2021-12-13

作者简介：

王金凤，女，1978年生，博士研究生，副教授，主要研究方向：内部控制与风险管理。

郑成德，男，1969年生，硕士研究生，高级经济师，主要研究方向：公司治理。

张洪利，男，1978年生，硕士研究生，政工师，主要研究方向：流程管理。

潘滨，男，1980年生，硕士，经济师，主要研究方向：数字化和信息化管理。