财务共享中心绩效影响因素实证研究

2022-04-29孙娜栗雯刘斯婕

财务管理研究 2022年7期

孙娜栗雯刘斯婕

摘要：共享服务理念自20世纪80年代被国外大型企业提出后，经过约40年的发展，理论研究日趋完善。目前，国内许多大型企业集团纷纷建立了财务共享中心，推动财务共享中心越来越成熟。随着财务共享中心的发展，其绩效问题受到越来越多关注。科学、有效的绩效分析与管理，可以使财务共享中心优势效能最大化输出，从而充分发挥其价值。以平衡计分卡理论为基础，选取影响财务共享中心绩效的8个关键因素，并使用调查问卷获取的一手数据进行实证检验。研究发现，财务共享中心提供的服务数量、业务流程标准化程度及在研发方面的投入是影响其财务绩效的重要因素。此外，财务共享中心所在集团的资产规模和运营地点对其绩效也有一定影响。最后，在实证分析基础上为财务共享中心绩效管理提出了相关建议。

关键词：财务共享中心;绩效管理;影响因素;平衡计分卡

0 引言

信息化在给市场经济带来强烈冲击的同时，也使产业结构和行业组织面临不可避免的转型和调整。由此，企业的商业模式被迫不断变革，对管理认知的重视度与日俱增，对大数据的要求也更加严格，推动了会计行业的发展与革新。为有效应对经济转型带来的各种挑战，财务共享服务模式应运而生。

从政策背景看，政府鼓励大型企业集团应用财务共享服务，使这种模式逐渐在我国得到认可并被大力推广。2013年，财政部印发《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号），首次从国家层面明确提出鼓励大型企业集团逐步建立财务共享服务模式，其中第34条指明，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团，应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。这是财务共享中心蓬勃发展的起点。2014年，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）对会计职能从重核算到重管理决策的延伸提出要求，明确鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心。2019年12月，中国财务共享服务中心高峰会在上海举行。该峰会提出，随着“一带一路”的持续推进和很多企业不断发展壮大，针对企业集团的财务共享问题，要结合其资金管理的核心功能定位和主要方向加以解决，再次肯定了财务共享中心在企业战略发展中的作用。

从企业实践背景看，自20世纪80年代世界上第一个财务共享中心在美国成立起，该模式在世界范围内得以推广和运用，花旗、通用电气、IBM等国外大型企业也纷纷跟进。随着国内企业规模的扩大，许多大型企业，如中兴、万科和宝钢等，为了达成提升财务工作效能、降低成本负担等目标，成功引进了具有本土特色的财务共享中心。自2005年中兴通讯建立中国首个企业财务共享中心以来，共享服务在我国已历经超过15年的发展。中兴新云SSC数据库显示，截至2020年年底，中国财务共享服务中心已经超过1 000家。可见，财务共享服务模式在我国已得到广泛认可。

由此可知，不论从国家政策角度看还是从市场执行角度看，财务共享都已成为新时代企业变革的大趋势。美国管理会计师协会出台的《管理会计公告》指出，财务共享中心应该作为集团内一个独立经营单元存在。一家企业要想在探索财务共享中心建设和应用模式中有所收获，需要制定科学的绩效管理模式，以及系统性强且覆盖面广的绩效评价体系。确保财务共享中心有效且稳定运行的重要一环便是绩效管理，它在促进该模式常态优化、发挥价值中扮演着重要角色。通过对财务共享中心业绩表现进行考量，持续优化业务流程，进而改进和完善其评价体系，可以有力地推动企业集团财务变革走向成功。与某些国外大型企业集团相比，国内大部分企业也已经采用该模式，但由于引进较晚，应用并不成熟。那么，目前我国财务共享中心的绩效如何？哪些因素影响了财务共享中心的绩效？这些是理论界和实务界都非常关注的问题。本文基于调查问卷获得的一手数据，运用实证检验的方法对上述问题进行深入研究。

1 文献综述

1.1 财务共享服务研究现状

1.1.1 财务共享服务概念

西方对“共享”一词的研究较早，主要集中于“共享服务”这一领域。Gunn等[1]认为，共享服务是通过选出并重塑业务范围多元的企业中重复且易概括的工作，借助共享人员、技术模式及管理理念等要素打破原先的分散格局，从而建立的一种新型管理模式。这里首次对共享服务的概念进行界定。他们还指出，这种模式可以促进人力和物力资源的节约，间接提升企业价值。Bergeron[2]认为，共享服务采用规模经济理念实现内部服务的特定处理，实质上是一种内部服务外包的形式，并从历史、经济学、技术和客户4个维度对其展开分析。

相较于国外对共享服务的探讨，国内相关研究起步较晚。刘汉进[3]认为，共享服务是对部分事务性业务进行整合，使其独立于原始业务部门而提供服务的专门实体。张瑞君等[4]把财务共享服务定义为一种将原来分散在各地分支机构的财务业务集中至一个新的财务平台上进行统一处理，打破原有分散格局的新型模式。这个财务平台以合作伙伴形式存在，并借助互联网技术为企业提供成本更低、效率更高的业务支撑。何瑛[5]认为，企业为节约成本、提高效率，合并多个运营分支机构而建立的独立性、标准化专业组织，是对财务共享服务的最好阐述。

1.1.2 财务共享服务应用

财务共享中心的成效是国外对其应用方面的研究重点。Fahy和Donovan[6]认为，共享服务中心可以对分散的资源进行集中化处理，以此节约企业成本，同时提升服务价值水平。Endsley[7]提出，财务共享服务模式可以将财务运作流程以更清晰、透明的方式呈现。对上市公司来说，提升财务流程的透明化和标准化有助于其在节约资源前提下优化业务流程，从而获得更多股东的信任和支持。

国内针对财务共享中心应用方面的研究，从特征、成效及业务范围等多角度展开。张高峰等[8]认为，财务共享中心隶属于集团，理应优先服务于集团本身，但也能够以市场机制运行，对外提供服务。陈虎和董皓[9]指出，共享服务中心将易重复、易分散的环节集中处理，使管理层专注于核心业务，以此提升企业核心竞争力。张庆龙[10]指出，在企业中推广财务共享服务模式，可以削减重复冗余的财务流程，减轻财会业务人员的工作负担，使其专注于财务分析决策等核心业务，促使财会工作转型升级，从而实现人力资源效率最优化。金莲花和王华[11]采取实证研究方法，对23家已应用财务共享服务模式的集团公司进行分析，并与未上线此模式的集团公司进行比较。研究表明，财务共享服务模式可以促进资源整合，降低成本支出，从而间接提升企业效益。许汉友和韦希[12]对21家已建立财务共享中心的制造业企业进行研究，通过实证分析验证发现，财务共享的实施使财务风险管控效率明显提升。

1.1.3 财务共享服务关键要素

财务共享服务是一个将人力资源、组织平台、信息技术和其他资源整合在一起的系统工程，实施过程稍有不当便会偏离既定目标，所以清楚掌握共享服务的关键要素对于财务共享中心的成功建设具有重要意义。Connell[13]提出，共享服务的兴起旨在削减企业成本费用，简化和改善企业运营，所以应注重效率和管理水平的提升。Denburgh和Denis[14]指出，建立财务共享中心需要管理层更加重视管理水平的提升，该模式只是财务和业务发展优化的辅助手段，具体运作还要依靠管理层的科学判断。Ulrich[15]认为，顺利推行财务共享服务模式，需要在签订明确服务协议的基础上详细界定员工职责，建立科学的组织管理体系。

国内关于财务共享中心关键要素的研究方面，戴珂珂[16]认为，前期选址规划，中期组织架构建设、业务流程上线优化，后期组织培训、在集团范围内推广等，是财务共享中心建设值得关注的要点。温哲[17]提出，财务共享服务模式有效应用的前提是科学性和实用性，其实施步骤主要涵盖组建团队并评估现状、设定目标、根据建设规模合理选址、后续规范管理等。周华珠[18]提出，完善明确的支撑系统、科学详细的业务流程、高效有序的组织建设和权责分明的职能分工，是确保财务共享中心有效发挥作用的关键。

1.2 财务共享中心绩效研究现状

20世纪80年代，摩托罗拉针对其制造和财务部门提出并实施了六西格码管理法。六西格码是一种战略型管理工具，可以改善集团的业务效率和长期表现，并与财务共享中心流程适配。20世纪90年代，花旗银行首次采用平衡计分卡理念对财务共享中心进行绩效评估。平衡计分卡基于战略目标，是一种综合考量实施效果的绩效评价方式，可以充分反映业务部门的表现，从而完善公司的绩效评估体系，推动公司实现战略目标。21世纪初期，花旗银行高管公开表示对平衡计分卡这一评价方法的认可，并倡导各大企业集团运用该方法对共享服务运行效果做出考量。

与国外相比，目前国内对于财务共享服务的研究并不丰富，缺少成熟的绩效管理与评价方面的研究，大多数文献仅对财务共享中心绩效问题做了指导性建议。陈虎和董皓[9]通过对中兴通讯实地案例研究，指出平衡计分卡和六西格玛管理法均可应用于财务共享服务模式的绩效管理，并创新性地从标准化程度、流程效率等5个方向建立绩效评价矩阵，为后续研究提供了全新研究方向。吴杰和周维[19]基于平衡计分卡战略地图，结合价值实现和财务共享服务模式特点2个因素设定指标，并对指标量化赋权，以完善绩效管理体系。李伟和欧玲[20]通过梳理国内财务共享服务模式评价体系的应用情况，指出存在设置不科学、缺乏创新等问题。陈翼[21]提出，随着信息技术的快速发展，财务共享中心步入发展新阶段，并提出业务处理时效、处理质量、成本削减情况、服务水平协议情况、个性化服务和服务满意度6个评价指标。田高良和方永利[22]指出，财务共享服务模式类型多样，但总体战略目标趋同，因此可根据企业所处行业特征与自身发展阶段，使用科学的评价方法构建独特的绩效评价体系。

1.3 文献述评

基于文献综述梳理可知，财务共享服务作为新型财务管理模式，需要基于强有力的信息技术系统支撑，才能使其优势效能最大化输出。该模式实施后，可将易分散、易重复的冗余财务流程集中处理，降低管理成本，提升信息反馈速度，提高工作效率。此外，财务数据的集中管理可提高企业的财务分析准确性，为企业带来核心竞争力。同时，关于财务共享中心绩效问题的探索与研究，经过不断完善，评价方法多元化发展，理论体系愈加成熟。虽然关于财务共享服务的研究较为丰富，但对其绩效的相关实证探讨较少，缺乏对财务共享中心绩效影响因素的分析，因而对于如何提高财务共享中心绩效难以提出针对性建议。因此，本文通过调查问卷获得数据，对财务共享中心绩效评价的影响因素进行分析，并提出针对性建议，以期提升财务共享中心绩效水平，为企业提供借鉴。

2 理论基础

2.1 结果绩效论

结果绩效论指出，绩效呈现的是设定目标的完成情况，是获得的执行情况表现。伯纳丁（Bernadin）提出，企业集团的战略远景、组织架构、资金成本和服务满意度等要素优劣情况，都应该用结果表现来考量。该理论将绩效体系重点放在工作成果和产出上。基于此理论，财务共享中心绩效评价的结果绩效包括成本控制能力、价值提升、流程标准化水平等，这些均可通过数据结果体现。

2.2 行为绩效论

行为绩效论与结果绩效论之间的主要区别在于，其重点是行为本身和行为的执行者。伯尔曼（Borman）指出，可衡量行为的表现形式就是绩效，任何形式的行为（如物质形式、精神形式）都在绩效评估的涵盖范围之内。尽管这些行为绩效更具人性化、更易获得员工信赖，但也存在评价范围广、评价过程烦琐、过分关注表现过程而忽略结果等问题，难以产生良好的激励效应，甚至带来效率下降等负面影响。

2.3 能力绩效论

能力绩效论综合了结果绩效论和行为绩效论的内核，认为绩效评价不仅应反映工作成果表现，而且应反映组织成员的素质，如成员专业水平与发展潜力。因为组织成员综合素质与组织整体价值密切相关，较高的综合素质可以间接提升组织价值，所以只有行为和结果有机结合，才能充分衡量绩效表现。可见，能力绩效论并不是结果绩效论与行为绩效论的机械叠加，而是二者的有机融合，从多角度、全方位对组织进行评价和考量，但是此理论也存在评估复杂、操作困难等局限性。

2.4 平衡计分卡

平衡计分卡是哈佛大学教授卡普兰（Kaplan）等人提出的一种绩效管理与评价方法。该方法将企业的战略发展目标与绩效管理目标有机结合在一起，把决策转化为指标，从财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度进行全面分析，并将战略发展目标层层下放至年、季、月的具体行动方案。4个维度相互作用、相互影响，实现企业远景规划与战略目标的融会贯通，强化员工与企业的沟通共识。

（1）财务维度。财务目标是其他层面的目标及指标的核心，并且应该是每个指标因果关系的终点。既定的客户目标可以直接评价企业的资金流量和经营成果，以便及时应对环境变化并降低风险;财务指标整合了企业过去的经济表现，还可以反映企业战略的实施是否帮助其实现了财务回报。可以用反映整体财务结果的回报率指标，以及收入增长、成本降低、生产率提高等方面的指标来衡量此维度。

（2）客户维度。客户是目标市场的导向，获得客户意味着获得市场和企业竞争力，因此需要建立公司目标群体和市场策略有关的指标。该维度的核心是需要真实、客观地衡量客户忠诚度与满意度。除此之外，特定目标群体的盈利率及公司在目标市场的份额也是衡量客户维度绩效的重要指标。

（3）内部流程维度。内部流程是评价企业运营情况的关键，流程间环环相扣、相互作用，根据其运营情况可以针对性地进行调整并改善。平衡计分卡要求企业确认新流程，因此内部流程层面主要通过涵盖长期与短期业务循环达到吸引和保留客户的目的。内部业务流程通常涉及产品设计、开发、制造、市场营销、售后反馈等，企业需要结合自身业务特点制定相应标准。

（4）学习与成长维度。企业学习和成长的来源主要包括人员、系统和组织程序，该维度是建立长期可持续增长引擎的主要支撑。员工生产力是反映员工技能的重要指标;系统主要是指企业信息系统的功能，通常衡量关键信息的及时性、可获得性;组织程序可以测试员工的动机是否与组织绩效保持一致。

平衡计分卡的4个维度并不是孤立作用、各成体系的。严格结构化的平衡计分卡的目标和指标必须具有完整的因果关系链，相互关联，相辅相成，从学习与成长维度出发，逐层推进至财务维度，将绩效目标落实至实际行动，共同促成企业健康长期发展，见图1。为了获得出色的财务业绩，对企业而言，最重要的是使客户满意。为了满足目标客户，就需要在目标市场以客户为导向，提高产品和服务质量，满足市场需求。企业只有提高内部流程和工作质量，提升服务效率，才能获得市场认可。为了改善内部流程，企业应通过培训提高员工技能，建立良好的信息系统，营造良好的氛围，从而实现长期发展。

3 财务共享中心绩效影响因素分析

3.1 模型的构建

影响绩效的因素较为复杂，呈现多样性，涉及多个方面。本研究以平衡计分卡理论为基础，对财务共享中心的财务绩效影响因素进行分类，分别从客户、内部流程、学习与成长3个层面进一步探究财务共享中心绩效影响因素的作用机制。

财务共享中心通过集中处理易标准化、易重复的低附加值工作，降低资源重复投入，增强协同效应。这不仅能使企业会计工作的效率和质量得到提升，而且能使企业节约相关成本，实现规模经济效应。从职能分工的角度分析，财务共享中心在企业（集团）内部往往属于成本中心，并不承担利润相关业绩指标。从已有文献看，成本中心绩效的衡量指标多为成本相关指标。结合财务共享中心的管理实际，本文使用成本收入比作为衡量财务共享中心绩效的因变量。成本收入比等于财务共享中心成本总额除以当期其所在企业（集团）的总收入，即企业（集团）每取得1元收入，财务共享中心发生的成本支出。该指标体现了财务共享中心的成本控制能力。

针对绩效的影响因素，平衡计分卡理论认为，一家企业或一个部门的财务绩效受客户、内部流程、学习与成长等因素共同影响。或者说，客户层面、内部流程层面、学习与成长层面的因素共同支撑了财务层面目标的实现。同样，具体到财务共享中心绩效的影响因素，本文也从客户、内部流程、学习与成长3个层面逐一进行具体分析。

在客户方面，由于财务共享中心大多属于成本中心，所以影响其绩效的因素主要是服务客户的数量。在其他条件相同的情况下，财务共享中心服务的分/子公司数量越多，其规模效应越明显，单位服务成本越低，绩效越高。由于财务共享中心服务客户的数量受数据可获得性的影响，本文使用财务共享中心服务的分/子公司的数量来衡量其服务的客户数量。

在内部流程方面，业务流程的标准化是财务共享中心建设和运营的重要基础。调查问卷结果显示，财务共享中心覆盖的流程较广，包括采购到付款、总账到报表、订单到收款、费用报销、资金结算、档案管理、纳税申报、成本管理、预算管理、经营绩效分析等10多个环节。财务共享中心所覆盖的业务流程标准化程度越高，其运行效率越高，成本越低，绩效越好。财务共享中心业务流程标准化程度为标准化的业务流程数量与业务流程总数量之比。

在内部流程创新方面，平衡计分卡理论一直强调引入创新因素和创新流程。企业的创新能力在一定程度上取决于其在研发方面的支出，支出越多，其创新能力越强，从而能够及时优化和更新流程，降低成本，提高绩效。本文使用财务共享中心研发投入的自然对数来衡量其创新能力。

在学习与成长层面，本文使用财务共享中心的培训投入和信息化程度2个指标来衡量其绩效。

通过科学的人员管理、持续的知识管理、有效的学习管理，可以保持财务共享中心工作人员操作熟练、稳定，为财务共享中心提高效率和降低成本奠定人力资源基础。通过科学、系统的培训，建立良好的学习环境和学习激励机制，可以最大限度地激发员工的学习热情，提升员工的素质和工作效率。本文用培训经费投入的自然对数作为衡量培训情况的指标。培训经费投入较多的财务共享中心，其人员的能力和素质会得到较大提升，从而能够降低成本，增加价值创造。

信息系统是实现财务共享中心高效运行的基础工具。信息系统的使用可以在提高业务处理效率、加强风险管理的同时，提高利益相关者满意度。一般而言，财务共享中心信息化、智能化水平越高，其运营成本越低，绩效越好。本文用信息系统使用数量来衡量财务共享中心的信息化程度。

本文还考虑了其他可能影响绩效的因素，如财务共享中心企业（集团）的规模、运营时间、运营地点等。

（1）财务共享中心所属企业（集团）的规模。通过梳理国内外相关文献可以发现，公司规模对其运营效率有着非常重要的影响。通常而言，公司的效率与其规模密切相关。在规模没有达到阈值时，公司的效率会随着规模的扩大而不断提升，但当规模扩大到一定程度后，其效率会因规模的扩大而下降。在市场经济条件下，充分的市场竞争可以促进财务共享中心通过扩大服务规模实现规模效益，进而提高自身效率。所以本文用企业（集团）资产规模作为衡量财务共享中心服务规模的指标。企业（集团）规模越大，财务共享中心的规模效益越明显，服务的单位成本越低。

（2）运营时间。运营时间较长的财务共享中心，其运作流程较完善，运作制度相对健全，运行成本较低。

（3）运营地点。北京、上海、广州、深圳等一线城市是财务共享中心选址的热门地点。坐落在一线城市的财务共享中心具有接近总部、后勤保证充足、科技发达等优势，但同时其人力成本和资产成本也相对较高。因此，武汉、西安、成都、杭州、南京等城市也正逐渐受到青睐，成为财务共享中心选址的热点城市。这些城市的人力成本和各方面的费用支出都低于一线城市。本文将财务共享中心的运营地点设置为虚拟变量。财务共享中心运营地点在一线城市为1，不在一线城市为0。

财务共享中心绩效影响因素分析选取的具体变量及其说明见表1。

根据上述影响因素分析，本文提出研究模型

COSTAVE=b0+b1×SERVICE+b2×STANDARD+b3×R&D+b4×IT+b5×TRAIN+b6×LNASSET+b7×TIME+b8×PLACE+ε

式中，b0～b8为变量的系数;ε为方程残差。

3.2 数据来源与样本构成

本文的样本主要来自北京国家会计学院发放的调查问卷。本次调查以不同行业财务共享中心的工作人员为调查对象。受访对象大部分为财务共享中心的部门领导及中高级财务人员，并对本单位的财务共享中心建设情况及运行情况有着直接深入的了解。受访对象所提供的数据信息真实、可靠、有效。问卷发放与收集工作历时4个月（2021年7—11月），主要通过现场填写和网络填写相结合的方式进行。调查共发出问卷358份，回收319份，回收率达到89.1%，其中有效问卷314份。本次调查共包括四大模块13个问题，围绕的核心问题包括：受访者及其所在单位的基本情况;财务共享中心的现状;财务共享中心在客户、内部流程、学习与成长层面的具体情况;财务共享中心面临的问题等。

调查问卷回复显示：从受访者所在企业规模看，年收入在100亿元以上的企业占45.2%，年收入在50亿～100亿元的企业占32.7%，年收入在50亿元以下的企业占22.1%;从受访者职务级别看，71.8%的问卷来自企业中高级财务管理人员，28.2%的问卷来自普通财务人员;从受访者行业分布看，广泛分布于13个行业，且分布均匀。因此，无论是从受访者所在企业规模、职务级别看，还是从受访者行业分布看，本次调查问卷的结果都对本研究主题具有较好的代表性和典型性，可以支持本研究结论。

3.3 实证检验结果

模型的回归结果显示，方程经调整的R2为0.317 2，F值为23.304 1，方程回归结果较好，见表2。可以看出，不同变量对财务共享中心绩效的影响并不一样。下面将逐一分析财务共享中心绩效影响因素的回归结果。

第一，在客户层面，财务共享中心提供服务客户的数量与其绩效（成本收入比）呈显著负相关关系。财务共享中心作为一个服务部门或单位，其最终目标是为职能部门和管理层提供财务相关服务和决策支持。从实证检验结果看，财务共享中心服务的分/子公司的数量越多，其规模效应越明显，单位服务成本越低。财务共享中心应从为客户提供服务的数量和质量上狠下功夫，尽可能扩大服务范围，增加服务产品数量，从而为其实现规模效应和绩效提升打下基础。

第二，在内部流程层面，财务共享中心内部流程的标准化程度与其绩效呈显著的负相关关系，标准化的业务流程占比越高，其运营成本越低。财务共享中心的研发支出越高，其运行效率越高，运行成本越低，绩效越好。因此，财务共享中心应从流程优化角度出发，不断改造其业务流程，持续增加创新投入，从而改善其绩效。

第三，在学习与成长层面，财务共享中心信息系统使用数量与其绩效呈负相关关系，财务共享中心信息系统使用数量越多，其相对服务成本越低。财务共享中心的培训经费投入与其绩效的关系并不显著，这可能由于培训所带来的员工素质的提升及工作效率的提高，需要经历较长一段时间才能反映在财务共享中心的绩效中。

第四，在其他控制变量中，财务共享中心所属企业（集团）的规模与其绩效（成本收入比）存在显著负相关关系，说明财务共享中心所属企业（集团）规模越大，其单位服务成本越低。我国财务共享中心规模总体较小，但处于继续发展壮大中，规模的扩大对其绩效的影响还是很显著的。财务共享中心运营地点和其绩效呈现显著的正相关关系，财务共享中心设立在一线城市，其成本明显高于设立在其他城市，从而显著降低了其绩效水平。

综上所述，在8个影响因素中，财务共享中心业务流程标准化程度对其财务绩效的影响最为显著。财务共享中心服务客户的数量、信息系统使用的数量及研发投入是影响其绩效的重要因素。此外，财务共享中心所在企业集团的资产规模和运营地点对其绩效也有一定影响。

4 财务共享中心绩效管理工作的相关建议

4.1 构建科学的绩效管理指标体系

财务共享中心从业务模式、运营规划到发展定位都不同于以往传统的财务部门，所以与其相对应的绩效管理体系及指标的选取都应随之调整。为真实、充分地对其运营情况进行管理，可以平衡计分卡作为基准建立指标地图，从4个层面逐层分解企业的绩效目标。首先，需要解决原始绩效管理体系片面性的问题，将客户、内部流程、学习与成长等层面的非财务绩效指标纳入其中，在绩效管理时更注重用户的需求、效率的提升及部门的学习与成长等方面。其次，在原绩效管理体系的基础上，让财务类绩效指标更大限度地体现财务共享模式的成本优势。因此，除了关注财务共享中心的业务量、业务效率及质量，还要考虑外部意见及内部员工发展等方面，充分发挥体系的正向激励作用。最后，绩效管理体系的标准也应随行业状况、运营情况、法规政策、经济和战略目标的变化及时做出调整，保持时效性，以适应财务共享中心的发展。

4.2 优化信息沟通机制

企业内外部环境是时刻变化的，发展方向也在不断调整，对财务共享中心会逐渐产生新的要求。要保证其绩效管理有效运行，从集团内部来说，必须全方位不断沟通、反馈，使有效的沟通机制贯穿绩效管理整个过程。财务共享中心作为新的部门，绩效管理体系如果缺乏完善的沟通制度，会加剧员工对这种新模式的不适应心理，影响工作效率。而员工是企业财务共享中心工作的具体执行者，对它的了解与体会最为深刻，倘若因缺乏沟通机会而难以获取员工对于共享中心的想法，会导致绩效管理体系缺乏针对性。对于员工而言，缺乏反馈机制的工作会导致心理上的不满，从而丧失工作创造力。因此，在财务共享中心绩效管理体系实施过程中，要将管理制度、管理方法、管理指标等向员工传达清楚，分析实施细节的可行性。在实际运行过程中，要时刻保证管理层与员工间沟通渠道的畅通无阻和信息传递的及时、准确，观察绩效管理实施情况，在绩效评价结果出来后要对结果进行分析，适当调整绩效管理体系。只有完善自上而下和自下而上全方位的信息沟通机制，才能了解员工真实诉求，加强发现问题和解决问题的能力，达到绩效管理的目的。

4.3 强化人才体系培养

财务共享中心的发展建设离不开高水平人才，充分发挥每位员工的潜能有助于建立并实施更科学、高效的绩效管理体系，将财务共享中心的作用发挥到极致，所以企业集团要对财务共享中心员工的学习与成长层面加以重视。同时，管理层也应学习相关财务共享知识，理解其内涵逻辑体系，以及为企业带来的效益表现。管理层的带头作用也会促进员工配合绩效管理工作，共同推动财务共享中心的优化和完善。此外，财务共享中心也应拓宽内部基层员工向绩效管理人才转型渠道，加大对管理人才和数字化人才的培养。

4.4 加强信息系统建设

良好的信息系统能为绩效管理提供稳定的平台支撑。第一，企业信息部门可提高财务处理所需的各项业务数据，同时机器自动化的处理也可保证财务数据的真实性，降低冗余度。第二，各信息模块的协同效应可促使管理层达到更快精准决策的目的。因此，集团应该研发或引进与企业相匹配的信息系统，完善分/子公司前端业务数据处理能力，高效整合指标信息。

5 结语

科学、有效的绩效分析与管理可以使财务共享中心的优势效能最大化输出，从而充分发挥财务共享中心的价值。本文以平衡计分卡理论为基础，对财务共享中心的绩效进行了研究，共选取影响财务共享中心绩效的8个关键因素，并使用调查问卷获取的一手数据进行实证检验。研究发现，财务共享中心服务客户的数量、业务流程的标准化程度、研发投入等是影响其绩效的重要因素。此外，研究还发现，财务共享中心所在企业（集团）的资产规模和运营地点对其绩效也有一定影响。

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