后疫情时代行业“内卷化”背景下企业战略转型分析

2022-04-29邬璐璐沈嫔刘倩男

财务管理研究 2022年7期

邬璐璐沈嫔刘倩男

摘要：后疫情时代不断催生物流需求，物流行业“内卷化”形势严峻，许多传统物流企业亟须通过战略转型应对这一问题。以顺丰控股为例，分析其面对的内外部环境与财务状况，探讨现存问题及战略优化措施。研究发现：电商市场下沉、企业经营模式优化调整、技术智能升级等都与企业转型方向密切相关。通过研究，丰富企业战略转型路径的研究视角，以期为我国民营物流企业在激烈的市场竞争中获得生存空间提供新思路，同时推动物流行业高质量发展，提升物流行业整体竞争力。

关键词：后疫情时代;内卷化;顺丰控股;战略转型

0 引言

2020年年初暴发的新冠肺炎疫情深刻影响着各国经济和社会发展，多数国家经济发展一度进入下行期。在此期间，中国经济逆流而上，展现出非凡生命力。物流行业作为社会经济运行的底盘，在后疫情时期的复工复产中发挥了关键作用。

然而，在国家相关政策推进、电商行业蓬勃发展等背景下，当疫情催生更多物流需求时，物流行业逐渐出现“天花板”，不少物流企业深陷“价格战”泥潭，行业“内卷化”形势严峻，企业战略转型迫在眉睫。李小玉等[1]认为，战略转型是整个企业多维度的系统性变化，包括战略内容的改变和战略决策程序的变化。殷华[2]认为，物流行业转型发展必须依赖其服务质量和服务水平的优化。刘浪琴[3]认为，伴随着大数据、物联网等技术的发展，我国传统物流业已获得信息技术支持。未来随着“碳中和”“碳达峰”等理念的推进，绿色化物流将成为商贸物流能否高质量发展的评判标准。

本文从行业角度出发，选取国内物流企业顺丰控股（以下简称“顺丰”）为案例，以战略转型为理论基础，结合后疫情时代行业“内卷化”背景，探究其经营逆势增长的原因、现存问题及战略转型优化措施，进而为传统民营物流企业战略转型提供参考。

1 后疫情时代顺丰面对的内外部环境分析

1.1 顺丰外部环境分析

1.1.1 宏观环境分析

首先，在政策环境方面，我国物流业的高速发展离不开相关政策的支持。2020年4月，国家邮政局、工业和信息化部发布《关于促进快递业与制造业深度融合发展的意见》，对促进物流业转型升级有重要意义。其次，在经济环境方面，我国作为贸易大国，2020年国内生产总值（GDP）高达101.6万亿元，首次突破百万亿元大关。尽管受到疫情影响，但我国宏观经济始终保持较快增长，经济环境整体向好，有利于物流业发展。再次，在技术环境方面，当今科技创新在物流全流程应用场景中已实现多方实践，大数据等技术支撑的物流科技产品也正实现落地和应用。最后，在社会环境方面，疫情使线上消费成为大势所趋，随着一、二线城市消费增速减缓，下沉市场成为我国最具消费潜力的主体。可见，后疫情时代物流市场的竞争必然加剧。面对这样的大环境，物流行业对未来战略的选择尤为重要。

1.1.2 行业环境分析

自2020年3月中国物流业景气指数回升至50%以后，物流经济开始复苏。然而，随着电子加密等技术的改善，票据寄递业务衰落，物流企业利润来源受到削减。同时，伴随着电商行业的蓬勃发展，物流业采取降低单票收入等手段扩大市场份额。据统计，2016—2020年，中国快递业平均单票收入一路下滑，由12.71元降到10.55元，利润空间被大幅削减。2020年，当疫情催生更多物流需求时，单票收入却骤降10.6%，说明物流行业竞争已趋于白热化，整个行业陷入严重“内卷”。究其本质，主要是由在商品、服务同质化严重的情形下，低价成为多数消费者的首选造成的。行业“内卷”使顺丰生存压力加剧，企业转型迫在眉睫。

1.2 顺丰内部环境分析

1.2.1 企业资源分析

顺丰深耕物流行业多年，通过自营、代理或三方合作等模式逐步完成物流业务全国性战略支点布局，形成“天网、地网、信息网”三网合一的高品质战略资源。顺丰不仅在国内运营网点覆盖率高，而且积极进军国际市场。不同于加盟制企业，顺丰坚持通过重资产式结构扩增运输网络优势。伴随着三网合一建设的夯实，顺丰运输优势扩大，展现了其通过打造强大航空运力凸显速度优势的战略雄心。

1.2.2 企业能力分析

在研发能力方面，顺丰一贯重视信息系统的建设，通过积极投入智慧物流建设，优化底层系统，实现降本增效。目前，顺丰集无人机、“智慧物流”等科研成果于一体，具有雄厚的科技实力。可见，科技的渗透促进了顺丰整合端到端营运资源，使其业务智慧化发展得以实现。

在营销能力方面，顺丰定位于中高端市场，通过以商务件为主的时效业务在物流业处于领先地位。同时，顺丰依托海量用户数据，并运用云计算等技术对客户实现精准定位，保持较高客户黏性。此外，面对疫情冲击，顺丰通过微信小程序等渠道提供24小时自助服务，并结合“无接触配送”方式开展业务，管理模式高效便捷。

在组织管理能力方面，顺丰对内采用垂直三级管理方式。上至总部各职能部门，下至各业务分区一线收派网点，经营、管理均受总部统一指挥。顺丰共设六大经营本部，每个经营本部下属地区各分公司相互协调，共同推动企业高质量发展[4]。

2 后疫情时代顺丰现存问题分析

2.1 经营模式过于单一，获利能力较差

2018—2020年，顺丰总资产报酬率从9.20%上升至10.67%（见表1），但与采取加盟制的同行相比，顺丰总资产利用率并不高，获利能力较差，这可能与顺丰采取的重资产式直营模式有关。这种模式由于依赖自身物流网络的建设经营，会产生更多运营成本。因此，顺丰若无法有效控制成本或结合其他经营模式，其整體盈利能力或将给业绩增长带来压力。

2.2 传统运作方式低效，经营效率降低

表1显示，2018—2020年，顺丰应收账款周转率从13.82次降至10.66次，这主要是因为受疫情影响，各公共利益实体合作客户财务困难，大量应收账款难以收回，资金链断裂风险增加。同时，因存货缺乏数智化管理，顺丰存货周转率在2016—2019年不断下降，经营效率低下。此外，电商的快速发展驱动物流运输量大幅提升，管理问题日益凸显。面对庞大的快递基数，顺丰若仍坚持传统运作方式，其发展将受限。

2.3 市场定位有偏差，发展潜力受限

由表1可知，2016—2020年，顺丰总资产增长率平均保持在22%左右，但相较于同行，该数值偏低，这主要和顺丰中高端市场定位与当前物流行业发展趋势存在偏差有关。在电商行业蓬勃发展背景下，中低端市场份额有所提升，物流服务趋于同质化。为抢占市场，企业纷纷选择通过挤压利润笼络客户，行业“内卷化”严重。对顺丰而言，若不能及时调整市场定位，将无法为企业注入增利活力。

2.4 组织管理亟待优化，低碳多元物联受阻

顺丰组织架构呈垂直三级管理模式，这种方式虽有利于统一管理，但也存在局限性，体现在各下属部门在遵从上级领导时具有盲目性。此外，随着国家相关政策的实施，绿色可循环理念备受企业重视。研究发现，顺丰物流包装不够低碳环保：一方面，顺丰为加快包装速度及保障运输安全，通常会选择与实物不符的包装盒，并在内填充泡沫，导致快递过度包装;另一方面，顺丰缺乏对物流包装的有效回收，易造成环境破坏与资源浪费。

3 后疫情时代顺丰战略转型路径分析

3.1 多元化经营模式，强健企业“骨骼”

针对上文提及的“经营模式过于单一，获利能力较差”问题，顺丰将其战略定位从“单一的直营模式”转变为“多元化的综合物流服务公司”。

顺丰作为一家采取直营模式的企业，并不满足于深耕物流业务，同时也在积极开发多元化业务，其营业收入来源包含冷运、医药、供应链等多项新业务。此外，顺丰也积极变革经营模式，主要体现在快运和快递2个板块。在快运板块，顺丰采取“顺丰快运+順心捷达”策略;在快递板块，顺丰采取“顺丰速运+丰网速运”策略。这2种“双品牌”策略既能有效降低成本，又能与顺丰现有产品联结形成“产品组合拳”，从而占领更广阔的市场。顺丰通过“直营+加盟”高效联动，不但能实现“双品牌”融通，达到降本增效的目的，还能对不同层次市场需求进行全方位覆盖。不过，当前物流行业强敌环伺，顺丰应防患于未然，亦需战略和战术并重。

3.2 构建“四网融通”，畅通企业“血液循环”

针对上文提及的“传统运作方式低效，经营效率降低”问题，顺丰加大科研力度，助力企业智慧化发展。同时，顺丰将落实“四网融通”的构建，实现数字化转型。

现阶段，智慧物流体系的构建与创新是我国传统物流行业发展与转型的关键。受疫情影响，顺丰将无人化技术发展至新高度，极大地提升了配送效率。同时，随着多元化布局的强化，顺丰已发展成为一家独具网络布局优势的智慧化物流运营商。此外，顺丰提出“四网融通”策略。该策略既能提升配送、装卸等效率，又能带来网络协同效应，推动顺丰智慧化转型。5G时代下，智慧物流系统将对物流行业运作方式进行全面更新打造，顺丰需顺势而为，加快智慧物流转型。

3.3 开拓“下沉+国际”市场，增强企业“肌肉”

3.3.1 方式一：开启下沉战略，补齐产品短板

针对上文提及的“市场定位有偏差，发展潜力受限”问题，为刺激发展潜力，在国内，顺丰要迎合当前行业发展趋势，拓展中低端市场。

首先，顺丰将下沉对象转向电商领域。2019年，顺丰对其战略布局进行调整，从提供特惠专配和联手唯品会2个角度进军电商领域。2021年，顺丰有2件大事：一是联手苏宁并成立唯品会苏宁项目组;二是收购嘉里物流。顺丰多次紧密联系电商，有效增强了其供应链布局。其次，顺丰将目标着眼于下沉市场的大件包裹上。为应对大件包裹市场激烈竞争的局面，顺丰开发了“门对门”服务，解决了客户搬运大件商品困难等问题。凭借价格优势，2018年顺丰快运业务不含税营业收入同比增长82.98%，真正实现了高质量发展。最后，顺丰的下沉决心还体现在对农村市场的重视方面。针对我国农产品多数存在保质期短、运输难等问题，顺丰利用“直播+助农”模式，增强其在偏远村镇的网点建设，在填补农村物流短缺的同时助推乡村振兴。

3.3.2 方式二：冲击国际市场，提升国际竞争力

在国际市场，顺丰依托自身优势，加快国际业务布局，突破国际壁垒。2020年，顺丰国际业务收入规模同比增长110.4%，成为其增幅最大的业务板块。此外，为打造辐射全球的速递物流型货运枢纽，顺丰全力建设鄂州花湖机场，为提升产品时效、构建全球供应链网络等方面夯实底盘，助力中国企业“走出去”。未来顺丰将加速推进国际化进程，朝着实现企业“产业化、标准化、国际化”的方向迈进。

3.4 赋能绿色转型，改善企业“消化系统”

3.4.1 方式一：优化企业组织架构，匹配多元化服务

针对上文提及的“组织管理亟待优化”问题，顺丰在2015年进行了组织架构的巨大变革，由“中央集权制”转型为“多头分权制”，并打造三大管理集团、五大业务事业群，满足公司发展需求。

调整结构后，顺丰将集团总部打造为三大管理集团，分别负责战略研究、经营、资源型服务工作;将业务板块分为供应链、速运、商业、金融服务、仓配物流五大业务事业群[5]。顺丰组织架构变革不仅能细化业务管理、提高资源利用率，还能更适应多元化发展。此外，在产品服务方面，顺丰加强创新，推出增值产品和服务;在商业领域，顺丰不断尝试“嗨客”“顺丰优选”等服务布局。顺丰各业务板块通过独立运营，不断践行物流产品的商业逻辑。

3.4.2 方式二：加码绿色物流赛道，实现可持续发展

针对上文提及的“低碳多元物联受阻”问题，顺丰积极响应国家在2020年第75届联合国大会上提出的“二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现‘碳中和”号召，推动公司全面绿色化转型。

首先，为减少包装物浪费，顺丰早在2013年就设立了国内首家物流包装实验室SPS中心。该中心致力于“可循环”包装研发，推出可循环使用约50次的丰·BOX物流箱，从源头上节省近2.6万吨原纸、8 000吨塑料，减少碳排放量近7万吨。其次，自2017年起，顺丰还与高校合作举办包装设计大赛，将可循环理念带给校园。最后，为应对疫情运输中的生鲜冷链、防疫用品等包装需求，顺丰更新智慧包装方案约30项，全力推动绿色物流发展。

4 结语

本文通过考察顺丰如何在后疫情时代行业“内卷化”背景下进行战略转型，探讨转型对其高质量发展的影响，总结如下：

第一，基于后疫情时代行业“内卷化”背景，企业战略转型已成大势所趋。顺丰能及时适应内外部环境，积极进行战略调整，是其保持国内物流领军企业的原因之一。

第二，通过内外部环境和部分财务指标分析，本文归纳总结出顺丰现存四大问题，即经营模式过于单一、传统运作方式低效、市场定位有偏差及组织管理亟待优化。这些问题的存在是顺丰需要进行战略转型的重要因素。

第三，针对四大问题，顺丰依托原有核心业务，在挖掘潜力的同时，采取顺应时代潮流的转型策略。顺丰的战略转型方式为我国民营物流企业在激烈的市场竞争中获得生存空间提供了新思路。未来物流企业如何在“红海”竞争中立足，取决于其战略转型的应变能力。

本文基于后疫情时代的背景，探讨顺丰如何通过战略转型应对行业“内卷化”问题。这不仅对我国传统物流行业战略转型具有借鉴意义，而且有助于促进整个物流行业的优化调整。本文得出以下3点启示：

第一，开展新业务需审时度势。电商正逐渐成为物流行业发展的驱动力，企业在发展中要与同行知己知彼，实现产业链联结，逐步实现多元化发展。

第二，价格竞争需及时中止。随着物流行业“内卷化”加剧，企业“价格战”愈发激烈。对此，企业应及时摆脱产品和服务的同质化竞争，打造自身产品核心竞争力。

第三，企业发展需居安思危。市场形势瞬息万变，此次疫情暴露出许多物流企业的潜在问题。当前，企业需加快向技术密集型转变，同时也应及时根据市场环境变化来预估潜在风险，以减轻风险冲击。

参考文献

[1]李小玉，薛有志，牛建波.企业战略转型研究述评与基本框架构建[J].外国经济与管理，2015，37（12）：3-15.

[2] 殷华.论诚信是快递业升级转型须跨越的鸿沟[J].现代商贸工业，2011，23（16）：36.