证券公司财务共享中心建设探讨

摘要：当前，证券公司纷纷加快数字化改造步伐，以应对日益严苛的竞争环境。而财务共享中心可以实现会计集中核算、异常交易识别、风险预警、数据整合等多重目标，有助于证券公司数字化转型。选取A公司建立财务共享中心作为样本，结合证券行业特点，从财务职能转换角度解析如何运用多媒体信息识别技术、数据挖掘技术优化财务流程，让财务管理变得更加自动、集成和高效，加快公司财务管理数字化转型进程，为同业企业提供一定借鉴。

关键词：证券公司;财务共享中心;标准化;数字化转型

0 引言

如何实现财务工作规范化、标准化运行，使财务报告更好地满足监管部门等报告使用者的要求，将财务人员从繁重的核算工作中解放出来，推动核算会计向管理会计、战略会计转型，是每家企业都在思考的问题。新技术的不断涌现为该问题的解决提供了新思路，财务共享中心是其中一个受到较多关注的方向。财务共享中心所提供的服务让财务生产环节更加标准化，使财务制造流程更加自动化、数字化。信息技术推动证券行业进入快速发展阶段，但在其横向发展壮大过程中也遇到不少财务管理方面的问题，基于财务共享中心模式的财务管理数字化转型显得尤为迫切。

1 建立财务共享中心的目的

作为一种创新型财务管理模式，财务共享中心是把分布在不同空间范围内的、财务业务同质化明显且重复性较强的作业整合，去粗取精，化繁为简，进行统一记账审核并生成财务报告，加强管控，以降低运营成本，避免财务核算质量良莠不齐，降低财务人员与下属企业管理层之间形成利益集团并损害公司整体利益的可能性，从而增强公司对下属企业的管控力，实现财务管理扁平化。

由于证券公司的分支机构众多且业务同质化严重，更适合采用这种新型财务管理模式，即标准化会计核算程序，再造工作流程，集成处理公司的资金、资产、成本费用、预决算、报表分析等模块，精简人员编制，实现财务人员集中办公、财务数据统一处理和财务决策及时下达，将会计核算人员从大量重复、低附加值的工作中解放出来，进而提升证券公司的投资决策水平和资金使用效率。

2 证券公司对财务共享中心的个性化需求

很多证券公司在全国各地设有营业网点，这些网点仅配置销售团队，通过在总部设置各事业部统一处理标准化业务，财务数据可以共享至总部集中处理。证券公司所处行业监管严格，各项业务管理合规，人员素质较高，财务核算较为规范，这些是其建立财务共享中心的优势。证券公司可将客户、供应商、员工、政府、银行、投资者等连接成大集合，所有关联业务的财务数据均可在线完成对接、传递、实时处理和办结。

证券公司对分支机构的财务管理模式与公司传统、人员素质有关。在财务共享中心建设过程中，如何在传承和创新之间实现平衡，如何兼顾分支机构的业务模式和人员素质，如何将财务共享中心与证券公司其他模块的数字化、自动化改造相结合，都是需要注意的问题，也是财务共享中心改造真正发挥作用的关键。证券公司财务共享中心既要符合证券行业的业务特色，又要从人员素质、管理效率、业务环节、信息系统等多方面展开自上而下的系列变革。

3 A公司财务共享中心建设实践

A公司成立于1986年，注册资本超百亿元，是一家中等规模的全牌照证券公司。A公司注册地为上海，在全国共设立80余家分支机构，业务范围覆盖全国近30个省、直辖市及自治区;控股并管理4家子公司，涵盖期货公司、股权投资基金管理公司、证券投资公司和基金管理公司，总公司与子公司优势互补，实现协同发展。

3.1 财务共享中心建设的可行性

A公司坚持以人为本，着力建设一支以事业经理人、职业经理人为主体，以普通经理人为基础的队伍，努力成为国内一流、具有特色的多元化、集团化、国际化的现代投资银行，而部分机构重复建设、财务人员冗余、人力成本居高不下、财务管理成本增加等问题有悖于公司战略目标的实现。为整合现有资源，借力多方合作伙伴降本增效，提升财务信息质量，财务信息系统改造从可选项变为必选项，而财务共享中心的建设从条件成熟以后才启动，变为公司改革的开路先锋。财务数字化转型应运而生，财务共享中心作为转型的第一步，可基于规模效应降成本、增效率，提高财务管理水平，增强企业内核力。

A公司无论是在发展战略层面、信息管理系统支持财务转型层面，还是在IT（互联网技术）团队实力层面，都为财务共享中心建设提供了强有力的保障。财务共享中心除能迅速为各级部门提供个性化服务外，还有助于财务人员实现知识更新，成为既懂财务又懂业务的多面手，在项目决策、风险管控、预算管理、费用控制等方面为公司提供更多支持[1]。

3.2 财务共享中心建设的原则

3.2.1 由点到面，试点先行

A公司网点数量较多且分散，实施财务共享中心模式会涉及内部组织结构变化、人员岗位职责变动、网点领导层考核指标调整，以及考核数据来源变化，是财务管理模式由分权到集权的一次变革。基于稳健性原则，A公司选择在业务量较大、管理难度大、管理相对规范的H区域首先开展财务共享中心建设，由点到面、循序渐进推广。

3.2.2 高重复性环节标准化和流程化

A公司在建设初期选择了单据电子化程度高、会计核算可操作空间较小、财务核算数据来源清晰的经纪业务条线基础核算业务，将相关核算工作从由网点财务部负责调整为由财务共享中心负责，财务共享中心的1名会计人员负责多个网点的核算工作，大大提升了核算效率。实践经验成熟之后可以推广至战略性和管控性较强的财务分析和预决算业务。

3.2.3 优选利益最大化方案

在设计财务共享中心构建方案时，A公司财务管理中心会同信息技术中心一起讨论，充分考虑显性收益和隐性收益，选择了利益最大化的最优方案。

3.3 财务共享中心建设体系

A公司财务共享中心建设目标和原则确定后，详细研讨了是将其设立在总部还是分支机构;一家网点的所有核算工作是交由同一名会计人员完成，还是按模块分配给不同的会计人员;可不可以将一家网点的不同模块分配给多个共享中心;公司自建共享中心还是租用数据存储中心等。

各种交易数据、财务数据都需要以畅通、便捷的网络系统为支撑，各项业务对系统运行的稳定性和数据的安全性提出了更高的要求。此外，选址还考虑了各地支持力度、经济发达程度、税收优惠政策等因素。A公司通过全盘考虑，最终选择在总部和H区域重点建设财务共享中心。

3.4 财务共享中心建设路径

A公司涉及经纪、自营、固定收益、基金、期货等全牌照业务，种类齐全。在顶层设计阶段，A公司对不同业务条线的个性化特征进行对比分析后，决定先从证券经纪业务开始梳理。

3.4.1 梳理业务流程

在实施财务共享中心服务前，A公司梳理和分析了会计核算流程和会计人员的岗位设置情况，从中找出需要优化的流程和需要合并或重设的会计岗位。业务上先从传统的经纪业务核算开始梳理，针对其业务量大、标准化程度较高、核算工作复杂和重复发生的特点，对分支机构采用集中作业流程，废除各家分支机构每日单独重复作业;分支机构每个交易日的财务数据集中在财务共享中心，便于跨地域、跨部门整合数据并做出汇总分析报告。财务共享后，人员大大缩减，人力培训成本也随之降低，亦可吸引资深专业人士加盟;财务共享中心模式也加强了IT系统与业务系统的对接，使IT团队更加专业[2]。

3.4.2 优化财务流程

A公司通过梳理传统经纪业务核算流程，从财务共享中心预期目标的实现角度确定了新的财务流程、管理制度，编制完整的会计核算手册和标准化单据模板，制定统一的标准流程制度，设置统一的会计科目名称和编码，确保财务数据口径一致，满足公司财务核算精细化管理的要求。

3.4.3 全面执行优化流程

优化后的标准财务流程是分步骤执行的，分为测试、测试与准生产并行、产品上线3个阶段。通过财务共享中心数字化员工与各分支机构对接人反复沟通，以及与信息技术人员开展“头脑风暴”，提出改进措施，修复系统漏洞，最终形成各部门员工共同认可且操作简单、顺畅的流程。发现问题及时调整，也能完善协调工作机制，确保核算优化工作的顺利推进。

3.5 财务共享中心应用的技术

在财务共享中心建设过程中，针对发生频率最高的费用报销业务，A公司通过OCR（光学字符识别）技术进行影像管理，加上银企直连支付功能，大大提速了费用报销工作流程，提升了业务部门的满意度。另外，A公司还用到了RPA（机器人流程自动化）技术和网签功能等。

3.5.1 OCR技术

OCR技术是人工智能在财务中的新应用，它使得报销业务流程更加智能化，对于处理大量证件、表单、合同，以及财务发票等不同场景，以前需要人工耗费数分钟才能录入的票据信息，现在无须扫描仪和高拍仪，只要借助手机、平板电脑等移动设备扫描拍照，即可实现秒速精准识别;还具备票据表单查重功能，自动识别代替人工录入，方便快捷，有效提高了业务效率。尤其是发票识别功能已打通税务部门发票查验平台，可实时获取发票信息并关联查验，让“不见单”支付成为现实。

3.5.2 RPA技术

RPA可以自动从模块接口获取所需要的数据，检测数据的逻辑错误并及时发出提示信息，辅助财务人员完成业务审核、记账、基础报表的计算及上报等，在设定的时间内实现触发，效率高且精准度强。A公司应用RPA技术，结合自身一期项目的落实，使分支机构核算自动化率达80%，加速推动了财务人员由核算财务向战略财务、决策支持转变。

3.5.3 网签功能

为打通企业消费与费用管理之间的数据流程壁垒，提高精细化管理的颗粒度，A公司利用远程计算机和手机客户端完成签批并保留全部签批、附件修改退回等流程实施信息，有效弥补线下单据审批流程电话请示无记录、时间慢、审批积压等问题。通过线上网络签批，操作流程得以精简优化，可以实现全天候审批，支付效率明显提升，具有全记录、防补签、防漏签、防篡改的特性，业务部门对报销环节的满意度大大提升。

3.5.4 银企直连支付功能

银企直连支付是根据企业自身需求定制开发的提供个性化服务、符合企业付款习惯的功能。A公司费用报销款通过银企直连支付，报销系统同银行系统直联，资金出纳岗划款前不再重复核对账户，网报流程结束即可实现划款，并自动推送收付款凭证入账。

3.6 财务共享中心建设面对的困难及保障措施

3.6.1 存在的问题

A公司在引入财务共享中心的试运行期，由于财务共享中心统一归总部直接管理，财务共享中心的人员工资及运营费用由总部承担，总部对省公司及市（县）分支公司的管控力度加强，财务共享中心有权限不通过省公司直接将网点经营数据报送给总部;加之IT和信息系统有力支持方案的实施，财务共享中心和网点财务人员的职责分工发生改变，以及费用报销流程变化等，使网点之前的变相突破预算、报销个人应承担的费用、虚列劳务费、采购程序不规范等问题公开化，很多人员产生不适应甚至抵触心理。如果重组策略不得当，新流程设计不契合，那么就难以在分/子公司贯彻落实，这便与财务共享中心建设的初衷相违背，存在建设失败的风险。

另外，还存在数据安全问题。由于大量财务数据需要在不同外系统收集，而在使用外系统平台付费收集、抓取数据并进行分析时会留下操作留痕;若使用第三方平台存储数据，一旦第三方平台数据损坏或丢失，就会导致公司及时有效获取数据的诉求无法得到保障。

3.6.2 保障措施

在财务共享中心构建过程中，A公司就财务共享中心事项召开多轮协调会，不断征求员工和软件开发单位的改进建议，尽可能协调好各方意见，并做到持续改进;每月都开展深入的财务培训，激发财务人员的学习热情，在培训交流过程中使财务人员熟悉新业务流程和操作系统;对工作分工进行模块化管理，员工实行轮岗制，打破了地域限制，让每个财务人员都能不断增强自身能力，避免因知识单一、岗位长期不变而产生厌倦情绪;降低了离职率，增强了团队成员的稳定性和凝聚力，尽力使财务共享中心让各方都有获得感。

在流程优化过程中，会计人员和费用报销人员对日常工作的痛点最了解，对财务共享中心系统有更多的期待;审计人员和风控人员对系统的薄弱环节有更清晰的认识，因而鼓励他们参与到流程优化工作中。财务共享中心客户端是财务共享中心与使用者之间的媒介，也是员工执行流程的载体，因而软件维护人员应及时更新客户端的版本。A公司应用了多个平台，如采购环节的第三方服务平台和自有平台，需要配备安全性更高的设施和防御软件，同时加强权限管理，做好数据备份，确保系统安全稳定运行。

3.7 财务共享中心建设的效果

3.7.1 财务管理风险总体可控

A公司财务数字化转型十分重视在信息系统中固化各项执行效果好的业务规范，使得财务共享中心不仅是费用报销中心，而且是数据汇总中心和内部控制中心，便于公司不断增强数据挖掘能力和数据整合能力，有效管理网点的资金支出，获得内控设计与运行双重保障，防范各类风险的发生，打破地域界限，使总部的管控力度不断强化。

3.7.2 财务管理降本增效

A公司在建设财务共享中心时，通过自动化程序对重复性、流程化、标准化的基础核算工作进行批量处理，大大提高了核算效率及准确率;释放一部分财务人员编制，有效降低了人力成本，提升了财务报告披露的时效性和准确性。同时，A公司通过资金集中管理，有效提高了资金使用效率，增强了同业间市场议价能力。

3.7.3 财务信息质量不断提高

在财务共享中心建设过程中，A公司通过设置统一、规范的财务核算规则并赋予财务机器人相应的指令，自动识别数据并做语法分析和逻辑判断，减少人为操作疏忽大意导致的错误风险;运用图像、语音等识别技术，保证可以准确、及时地获取信息数据，大大提升了财务信息披露的及时性和可靠性;财务数据采集和处理更加精准、有效，为投融资决策提供了重要保障。

4 结语

A公司财务共享中心建设实践取得了重大成果。信息技术让财务部门可采集证券交易信息和开户信息，对数据的变化进行网点间的对比分析，及时发现虚假交易、虚报费用等违法违规行为。财务共享中心建设推动财务基础设施迭代升级，也加速了财务人员工作方式的转型;运用大数据进行管理和决策，推动财务部门成为公司的“数字神经系统”。证券公司建设财务共享中心不能照搬照抄，要结合自身战略发展目标，制订有效的建设方案和详细的落地执行措施。只有确保数据安全，才能达到财务共享中心建设目标。

参考文献

[1]孔晓婉.集团公司财务共享中心业务对接研究：以中国中铁股份有限公司为例[J].财务管理研究，2021（7）：149-153.

[2]张庆龙.财务共享中心服务数字化转型路径探析[J].财会月刊，2020（17）：12-18.

收稿日期：2022-03-02

作者简介：

杨新颖，女，1983年生，硕士研究生，会计师、经济师，主要研究方向：财务会计与公司财务。