企业全面预算管理存在的问题与对策探讨

郑鑫

（中国电信股份有限公司日照分公司，山东 日照 276800）

一、企业全面预算管理的原则

（一）加强纵向一体的全面预算管控力度

上级预算管理部门要参与全面预算的编制过程并跟踪执行，对下达的责任预算负总责。下级单位要做好承接，同步下达各部门责任预算，跟踪过程执行，上下协同做好全面预算的管控与执行。

（二）加强预算全流程和全方位管控

全面预算的管控节点要前移，嵌入到前端需求环节；事中加强预算跟踪和质询，及时纠偏；事后建立项目活动后评估制度，严格考核，形成全面预算的闭环管理机制，强化成本预算与现金流预算的匹配，对于超预算的部分不予配置现金流，资源价值提升与预算的匹配，全过程、全方位保证预算的管控效果。

（三）加强过程控制和刚性控制

通过定期通报、督办派单、质询、约谈等方式强化预算的过程管控，将净利润完成纳入红线管控，同时加大业绩考核，专业线考评中的权重，强化刚性管控。

二、企业全面预算管理的作用

（一）有助于企业战略规划的实现

企业制定战略目标，实施战略规划，在具体的实施过程中需要以全面预算管理作为抓手，全面预算管理作为一种手段可将战略规划进行场景量化并细分到企业的各个责任部门，并通过运用有效的管控方式，进行全方位全过程监督、及时反馈执行过程中存在的问题并做出调整。全面预算管理工作能够全面优化企业资源配置，避免资源闲置与浪费，做好资源挖潜，实现降本增效。透过全面预算的视角对企业的运营管理情况进行全面了解，提高企业自身能力。在面对新环境新挑战时依托全面预算对企业的战略规划目标进行动态调整，促使企业在新变化面前维持稳定发展，逐步成为行业翘楚。

（二）明确分工与责任，实行综合平衡

全面预算管理的所谓全面是全员、全过程、全部门，如此全方位的预算管理机制，为了企业的战略目标，预算管理牵头部门将整体预算细分到各责任部门，各责任部门各司其职，对自己部门的预算进行合理管控，同时有分工就要有合作，全面预算是个整体，需要各责任部门之间密切配合，通力协作，做好平衡。与此同时，各部门都有各自的目标和利益，为了避免出现利益冲突，全面预算管理明确分工和责任后的综合平衡就显得尤为重要。

（三）防范各类经营风险

企业的全面预算管理是对企业前端后端的各项指标从制定初衷到过程执行管控以及最终结果考评，全链条跟踪评价和分析。同时全面预算管理反映企业资金方向，从投入到产出一目了然。因此在预算的编制和执行过程中能掌握企业面临的经营状况的变动，及时发现各类问题导致的目标偏差并纠偏，科学防范各类经营风险，保障企业经营符合战略目标，并在外部大环境发生变化时，随机应变，有效化解各类经营风险。

三、企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理意识薄弱

全面预算管理的理念是“三全”即“全方位、全过程、全员”。说起来容易，但是在实际工作中又有多少企业管理人员能够把“三全”意识提到企业管理的高度，给予全面预算足够的重视？又有多少高管曾自信的认为全面预算就是财务预算，导致企业的预算管理工作仅仅停留在财务预算上，确实预算管理和财务预算有很多相似的地方，而且很多企业的全面预算管理工作的牵头部门也是财务部，但是不能仅仅因为这些就把全面预算和财务预算划等号，预算除了财务之外还有采购、投资、市场、人力等等众多方面。但是每年下达的营业收入、销售利润、利润总额等等指标都是与财务有关的，财务部作为企业预算的牵头管控部门，包揽了组织、执行、调度、监控和考核所有职责，这就使得企业管理者把全面预算的管理机制直接变成了财务预算管理，只是覆盖到了财务部，并没有覆盖全部的责任管理部门，如此一来，只有财务部全面参与，其他部门比如市场、网络等部门的参与度低，未能充分调度业务部门的积极性，导致业务部门认为这是在给财务部编预算，这样就降低了全面预算编制的科学性和合理性。

（二）全面预算过度依赖财务，欠缺数据共享

“全面预算就是财务部的事”在很多企业的业务部门的领导和员工都会这样认为，因为大多数企业的没有专门的预算管理机构，财务部作为全面预算的牵头部门，要对全面预算的理念进行宣贯，对全面预算进行分解，明确各部门的预算责任。这就使得业务部门过度依赖财务数据，不进行调查研究，不梳理业务实际情况，而是按照已有的财务数据进行比例调整，来作为预算的数据。有些企业预算的大部分工作由少数的财务人员完成，没有做到让大多数的业务部门主管的全程参与，这样的预算就会和企业的战略规划和发展实际相互脱节，预算管理脱离企业现实业务，这样的预算只是空谈，发挥不到其应有的作用。

全面预算管理需要大量的数据作为支撑，然而一些企业是缺乏这样的数据支撑平台的，随着企业的规模不断地扩大，数据需求量也随之增大，这样就对责任预算部门提出了更高的要求，要确保数据的准确性。与此同时，财务部门作为数据的收集、审核汇总部门，预算管理人员在收集审核汇总过程中要耗费大量的精力和时间，由于不同部门的预算数据的版本和格式的不同更加增加了汇总难度。因此这就需要一个数据共享的平台，促进预算下达、上报、审批以及汇总的管理过程中的效率提升。再者因缺乏及时跟进和监督，从而造成预算数据信息滞后。

（三）全面预算执行存在问题

部分企业开展全面预算管理只是在做面子工程，是一种盲目引入的状态，未与企业经营规划相一致，未从实际出发，没有真正落到实处。未设立专门的预算管理机构，多数是把最终的管理工作落在了财务部，这样在日常管控的过程中存在一定的弊端。

企业全面预算管理需要很强的计划性和执行力，预算编制工作做的再完善，目的是为了能执行下去，但是目前的问题是预算管理工作得不到业务部门的重视，财务部门和业务部门本来就是一对矛盾体，业务部门想要发展带来更多的收入就需要消耗一定的成本，而财务部门希望成本支出越少越好，自然就会压缩预算；再有就是会出现业务部门在实际执行中的报账不及时的情况，导致预算指标和账面不一致，然而财务部门对预算的分析要依靠财务数据，这样的执行和计划差距很大的话，必然会对经营决策造成一定的影响。

（四）缺少全面预算管理专业人才

工作本身都是要人来做的，任何精雕细刻的工作，最重要的是人，全面预算管理也是一样，体系再健全，机制再完美，没有专业胜任能力的预算管理人员也是无法完成的。但是往往很多企业最欠缺的就是人才，有些企业在招聘预算管理人员时设置的门槛偏低，这就导致全面预算管理人员的综合素养和专业水平较低，对全面预算管理工作理解不深入，对整体和过程的掌控能力较弱，导致无法实现全流程全方位的管控，对预算执行过程中的问题不能及时预警，只能在事后进行分析，影响了预算管理工作的效率和效果。

再一个就是随着市场环境的不断变化，一些企业逐步向多元化方向发展，企业战略规划的不断更新，导致全面预算管理工作也在随之更新，但是并未因企业战略的变化而进一步完善培训机制和监管体系，未对预算管理人员进行系统化的培训，预算管理人员对公司发展战略不是完全了解，进而导致预算工作与公司战略规划存在一定的偏差。因此为全面预算管理工作提供强有力的人力资源的支撑就变得尤为重要。

最后再说预算场景如何细分，说到底还是要有人来做细分，要有专业预算管理人员来做场景的细分，这就不仅要求预算管理人员的自身综合能力要强，还要有沟通协调能力，尤其是预算管理工作的牵头人员如何调动各责任部门预算人员的主动性，这些工作都需要具有专业胜任能力的预算管理牵头人做好调度管控和闭环监督，有机制有方法，更重要的是有专业的人来干专业的事。

四、解决企业全面预算管理的有效对策

（一）观念更新，强化全面预算的重要性

企业管理人员要对全面预算的内容进行深入学习和理解，制定预算管理规范，明确各责任部门的预算管理职责，从预算编制下达、过程执行、阶段分析、闭环考核都要做到有制度规范，有章可循，同时可化繁为简，编写“全面预算明白纸”，指导各部门预算工作。企业管理者要摒弃全面预算就是“财务预算”的概念，同时要强化对全面预算管理在企业管理中的地位和作用的认识，全面预算管理不是孤立存在的，是与企业的战略目标经营规划息息相关的，是有效提升企业竞争力的重要抓手。只有企业管理层对全面预算的概念和目的充分理解，从思想上认识到位，才能提升全面预算管理的企业地位。全面预算管理是一项系统性的复杂工程，企业需要建立全面预算管理的组织架构，构建全面预算管理委员会，但是大多数企业的预算牵头的部门都是财务部，这样就要求企业管理层给财务部一定的地位从而显示出全面预算的重要性，由财务部做好牵头和指导工作，促进各个责任预算部门充分理解全面预算管理的概念和用途，并全过程参与到预算的编制中，打破部门墙，提升协同性，进而提升全面预算编制的合理性。

（二）加强部门协同和业务预算编制

全面预算管理是企业内部各部门协同合作，全面参与的过程，不仅仅是财务部的事情，当然财务部作为牵头部门，要给予其他业务部门一定的培训和指导。全面预算管理是各部门分工合作的结果，部门协同，合作共赢是全面预算最核心的要求，完善合理的预算控制制度要对销售、生产以及其他责任部门明确责任和分工，比如社会渠道费用的预算由市场部负责编制，投资预算由网络部负责编制。各责任预算部门要将编制好的预算方案上报财务部，财务部要根据相关的预算方案进行汇总编制，平衡审核，征求意见，这样确定了合理可行的预算方案后再下达到各个部门并执行。如此自上而下和自下而上的过程，就是财务部与各个业务部门分工合作，协同推进的过程，在这一过程中，财务预算和业务预算同样重要，部门协同是核心动力。

打造数字化平台，实现预算精细化管控，全面预算管理是个系统性的工程，需要大量的数据支撑，因此要构建业财融合的数字化平台，强化业务和财务的融合，打造横向到边，纵向到底的信息共享平台，避免出现信息不对称或者信息孤岛，实现数据共享，进而有效弥补业务财务两张皮，各自为政的缺陷。

（三）闭环全面预算日常执行

如果只是健全全面预算管理制度，没有落实到执行层面，全面预算就是一句空谈，制度再健全再完善，也要在一步一步地执行中落到实处。首先，为了确保全面预算管理执行到位，有条件的企业要建立专门的预算管理机构进行统一调度管控，无法建立的委托财务部负责过程监督管控的，要给财务部一定的权限和地位，同时财务部要建立一套全面系统的考核机制，把总目标进行层层分解，合理划分不同部门不同员工的考核目标，进行权责利匹配。责任划小，落实“谁花钱、谁负责”，明确目标，确保全链条全层级发挥主观能动性。强调有奖就有罚，强化激励效果，激励到人，兑现承诺，提升参与感、获得感。同时发现资源投入产出效益洼地，派单到人，定期督办，完善工作方法，动态管控，及时调整，打破木桶效应，补齐“短板”，最后利用全面预算的考核指标评估资源投放产出效益，权衡业务总体布局，集中资源向评估效益优良的业务领域发展。

其次，全面预算管理工作不仅仅要依靠财务人员，全面预算是要全员参与的，当然全员是泛指，至少每个责任预算管理部门的主管要认真学习和领会全面预算管理的精髓，要知道日常如何开展工作，对自己部门所管控的成本费用的执行情况做到心中有数，结合月度经营情况，合理预测，与财务做好对接。同时财务部要加强预算执行过程中重要事项的预警，业务部门要加大对重要事项的反应力度，及时采取措施落实整改，如此共同推进，将预算执行偏差降到最低。

（四）提升全面预算人员专业水平

任何工作，最重要的都是人力资源，全面预算管理也是这样，需要高能力高素质的员工参与其中，这些专业人才是企业不可或缺的宝贵资源。那么如何得到这些资源，首先要从源头入手，提高预算管理人员的准入门槛，并给予一定待遇福利激励，吸引优秀预算管理人才的加入。其次，要定期组织对现有的预算管理人员的培训，从公司经营战略角度对预算管理的机制、日常工作方法进行培训，既要有高度还要有具体的实操案例，通过培训让预算管理人员找准位置，明白自己在预算管理工作中扮演的角色和发挥的作用，通过培训，提升预算管理人员的综合素质和专业能力。最后说到底全面预算管理工作还是以人为本，企业高管高度重视，预算管理牵头人要做好预算组织闭环，各责任部门动作落实到位，塑全面预算管理氛围，开拓创新。全面预算工作不是一个部门，更不是一个人的工作，是要细化分解，是要分场景推进，场景的定义就是公司的战略，场景是有时间的空间有方法的内容，有温度的数据有应用的技术，所以要在企业内部塑造全面预算管理的氛围，打造人人参与的局面，不要用传统思维，要有创新意识，调动各部门预算管理关键人的积极性、主动性和创造力。

五、结束语

在现代企业管理中，全面预算管理发挥着不可或缺的作用，早已成为企业经营决策的有力保障，企业要达到既定的战略目标就要对预算实行全面有效的控制，这就需要企业组织内部对全面预算进行权、责、利的分工，明确各个职能部门的职责所在，各部门合作共赢，与此同时注重高素质的预算管理专业人才的培养也是至关重要的，全面预算管理推动了企业资源整合的效率，为企业实现长期战略目标和持续健康发展保驾护航。