精细化财务管理视角下业财融合实施策略研究

摘 要：大数据时代信息技术的快速发展，让企业内部的管理信息化趋势更加显著，面对激烈的市场竞争环境，企业必须要创新财务管理模式，从精细化财务管理的角度改革内部财务结构，因此财务与业务相融合的财务模式应运而生。文章在剖析精细化视角财务管理模式创新的重要性基础之上，对企业如何高效地利用精细化财务管理对业财融合实施策略改进进行了探究，针对可能出现的关键性问题进行分析，以求能够给财务人员提供重要的理论层面的借鉴和实践层面的指导，帮助企业实现战略性的财务管理目标。

关键词：精细化;财务管理;业财融合

引言：2016年6月22日，财务部公布了《管理会计基本指引》进一步明确了单位应用管理会计，应该遵循融合性原则。管理会计应该结合企业相关领域、层次、环节，以实际业务为基础，利用财务管理的工具将财务与业务进行有效的融合，通常把这种方式叫做业财融合。近年来，我国经济处于转型时期，传统的粗放式管理方法对于现代企业来说出现了较多不相符的情况，进而导致企业很难在市场竞争中生存下去，在这一情况之下，财务管理应该发生相应的转变，围绕精细化财务管理推行业财融合的实施策略，将财务管理进行细分和精化，才能让业财融合发挥更大的价值，而这对于企业创造经济收益，逐渐走上快速稳定发展的道路有着非常重要的作用。

一、精细化财务管理视角下业财融合的必要性和发展现状

1.精细化财务管理视角下业财融合的必要性

业财融合也就是打破传统的业务与财务之间各自为政的管理方式，取而代之的是以业务为导向，然后来推动财务管理效率和质量的提升，在精细化的财务管理视角下业财融合策略又有所不同，需要在财务部门的业务中，将管理职责进行具体化、明确化，找准关键问题分阶段进行，然后将财务部门细分的每一个点去与业务相结合，与传统财务管理方式相比，业财融合更加注重提前预测的内容，减轻事后核算和检查的部分，财务管理的新路径和新方法有利于进一步维持企业的精细化管理。首先，业财融合的必要性就是推进企业转型升级，业财融合的基础下，财务不再是企业的后部，不只局限于对资产的相关整理，而是要参与到企业的整个经营过程中，为企业经营管理者提供决策支持服务。其次，是为了让企业的精细化管理更加顺畅，财务部门不再只是提供数据汇总、信息供应等方面，而是加大与其他部门之间的沟通，从财务的角度为企业输出更有价值的信息，方便企业内部管理，同时根据业务细分财务内容。最后，业财融合能显著提高企业的经济效益，业财融合模式下，财务相关人员可以通过企业经营过程中的成本信息、订单信息、售后服务、质量信息等进行价值评估和管理监督，根据财务相关的资产清算和成本管理最大限度地降低生产经营过程中产生的成本。业财融合不仅是提高企业财务管理工作效率和水平的重要方式，更是使企业可持续发展不可缺少的部分。

2.精细化财务管理视角下业财融合的现状

第一，目前规范化的财务管理监督机制缺乏。当前形势下，国内许多企业对财务核算的监督机构并没有重视起来，很多企业对财务的监督职能并没有发挥出来，让财务开展精细化管理受到了极大的影响，主要体现在两个方面。首先，企业本身并没有构建完善的财务管理体系，对于其中应该明确的条款也没有做详细的说明，从源头上就没有重视这个事情，业务部门与财务之间的联系减少，缺乏约束，财务部门不能将权力加入到业务部门当中，也就無法对业务上的问题进行指导。其次，机构中部分工作人员素质水平较低，对待工作的责任心也不够，对流程监管意识不足，在日常的工作中，工作人员之间关系较熟，在进行工作交接的时候也会出于信任而不会对别人的工作进行过多的询问，但这恰好让工作人员之间的监督职能失效，财务跟业务之间主要是对各种钱款会有交集，业务只管自己的业绩，而财务只管做好自己的账目，财务没有对业务的工作进行监督和指导，财务的知识就不能运用到实际的业务中，减缓了业财融合的步伐。

第二，会计信息完整性与实时性缺乏。传统的会计核算业务中会计采集到的信息并不完整，仅是保存企业实际经营过程中业务信息的一部分，关于供应商、仓储、物流与客户之间的价值链上面的信息少之又少，会计与业务之间的联系不应该只是实际反映的情况，而忽略了相关信息上的价值，这种处理方式是很多企业犯的通病，结果就是让会计远离了业务，这种恶性循环一旦持续，会计与业务之间的衔接就会出现问题，业务在实际发生信息的时候，会计的反映也会受到影响，对于业务部门反馈过来的消息会有一个消化、理解的过程，那么会计在做出反映的时候就会存在消息滞后的情况。比如说，财务在给出相关供应商价格的时候，产品数量多、种类多、价格偏差较大，同时供应商提供的产品的名称与财务系统的名称对应不上，平时业务人员在处理与供应商之间的采购单的时候养成了一种习惯，多数使用简称和一些常用的习惯用语，由于财务部门与业务部门之间的连接不够，并且财务平时也不接触相关的产品信息，财务在审核业务部门单据的时候，不好一一对应产品，也不能准确地理解业务人员的意思，所以会造成理解上的偏差，财务部门在结款、预付的时候就会出现错误，等到供应商反馈信息回来的同时，又需要业务人员重新走一遍流程，前后耽误的时间较长，对于产品的购买和销售时间都会受到影响，消息的滞后就直接给企业带来了损失，并且可能错过产品的最佳销售时间。

第三，业务与财务两者的目标不一致。企业的业务部门侧重于关注部门业务指标的完成，全力追赶业绩，对于业务关联不强的指标并不关注，强调的职责不一样，财务部门相关的要求也并不能约束到业务人员，比如说业务日常运营的成本、人员的工资成本和开展业务支出的营销费用等，这些都是通过报销走账到财务，财务人员对业务的支出进行记账;而财务部门是企业价值总领的部门，侧重点也不一样，财务对于部门每月的预算和产出的经济效益等都有明确的限制，两个部门之间存在着开源增效和节源增值的差异，在实际开展业务的时候，会出现很多不可控的情况，由此带来的额外的成本的增加是难以预测的，这牵扯到业务人员的实际利益，毕竟很多业务人员都是拿绩效工资的，投入了大量的时间和精力，达成目标的愿望会很强烈，在业务进行到后续的时候，为了促进业务的达成，可能会不计成本地加大投入，在申请费用的时候，由于出发点不同，财务人员会觉得减少不必要的支出，降低风险来增加收益，两者之间存在根本上的矛盾，很难达到平衡，财务人员对业务的达成只是增加账面上的收入，在业务上严重威胁到其余资金安全的时候就会选择放弃，这是保护企业资产的管理方法，而业务人员对于实际能为企业带来的收益有些不能量化给到财务，让财务不能衡量其中的风险和收益，由此引发两者之间的矛盾影响了业财融合。

第四，会计组织的金字塔结构有缺陷。各个部门的组织都是按照职能进行划分的，通常企业的结构都是呈现金字塔结构的，从这种结构中发现，金字塔最下面的账务核算人员是最多的，根据企业账目的规模，规模越大处理的事项就越多，会计人员的精力有限，日常各种零碎的报销和大量的发票统计，占用了会计人员较多的时间，从而没有更多的精力去学习更高级别的工作，对于财务整体经营状况的分析就没有办法细化，比如说财务预算的编制、每月成本的控制与分析、整体成本的管理和决策者信息的支持，这些事情从长远的角度来看，才是真正增加企业价值的工作，基础业务占据财务大多数的时间，并且很多业务都是重复性操作，一旦业务量增大，涉及到需要处理的账务种类较多，就会出现单据的堆积，同时增加了业务人员出错的可能，财务关于账面要求很严谨，比如出现账务不相符的情况，就要耗费大量的时间去找问题。每月到了月初和月末，财务需要报账和整理，基本都要加班才能完成工作，在这种高强度、高作业量的情况之下，怎么還会有精力去分析每月的财务周转情况，决策者虽然掌握着整个企业的整体经营状况，但实际经手的是下面的会计人员，所以决策的支持需要基本核算人员提供准确的基础数据，才能为决策提供参考。

二、推动实施业财融合的基本准则

1.因地制宜的原则

经济全球化的过程中，我国经济朝着多结构、多挑战、新动能的方向发展，企业财务管理的模式也在不断变化，财务除了要洞悉财务整体的经营策略，还要对日常经营活动进行深入的解析，在这个不断深入的过程中，企业财务形成了一种与企业相契合的特色管理方式。为了让业财融合能够全面的落实，应该从企业整体发展的方向、目标、决策、动力等进行综合评估，实时跟进企业发展的变化，坚持因地制宜的基本原则，灵活运用促进业财融合的方法，联系企业的资源分配、资金进出原则对企业的整体策略进行优化和整合，实现财务的精细化管理。

2.坚持综合性和可行性原则

业财融合的发展过程中，要坚持可行性和综合性的基本原则，在资金回笼的整个周期过程中，要对整个财务的状况进行调整和改善，从经营活动的进度出发，对业财融合战略进行详细的规划设计，从综合性来看，需要企业的财务人员和业务人员进行有效沟通，建立彼此实时数据的共享平台，对进程中实时的资金状况和风险程度进行监控，财务人员建立相关的预警制度，当出现不可预计的情况时，财务要及时将风险问题告知业务员，并列出能够避免和减轻的有效策略，这有利于企业顺利实现预期的经营目标和减少不良状况的可能性;另外，还要明确实施业财融合的可行性原则，联系企业的发展实况，优化发展战略，在制定未来发展方案的时候不仅要借鉴同行企业的管理手段和方法，还要在自身的实践中总结、积累相关经验，对发展方案要从多个维度进行考量，进行风险评估，确定项目出现风险的几率和预计收益，综合考虑实施的可行性。

三、精细化财务管理视角下业财融合实施策略

1.建立财务共享服务平台

财务共享平台的建立是业财融合的开始，精细化的财务管理需要将财务信息进行细化精确的展示，周统计或者月统计对财务信息的披露都不够详细，只有将信息通过平台实时进行展示才能让业务人员准确掌握信息。平台的建立有利于财务人员从核算到业务型财务的转型。首先，财务共享服务中心有利于集中统一的标准、统一的流程、统一的信息系统，降低会计核算成本，提高核算效率，通过平台的展示方式可以减少核算人员的时间，并且对于其中出现的错误可以受到所有人的监督，出现错误可以实时修改，让更多的核算人员能够参与到企业财务的信息管理上来，这为财务开展精细化管理提供前提。其次，财务共享平台本身就是一个集中的数据中心，来源于最初统计的数据要保持真实性，集中的数据管理为业财融合的实施措施提供了数据仓库，方便开展下一步的分析。最后，财务共享服务平台拥有强大的流程再造能力和信息技术基础，能够帮助进行集中采购、差旅服务、物流服务集中管理，也能将业务中的人员管理和客户关系管理更加集中，为实现财务介入到业务前端，实现对业务前端原始数据的控制提供了非常大的帮助。整体的共享中心，便于大家一起发现问题，多次操作共享平台能够让业务流程更加顺利，过程中出现的问题可以精确地锁定在那个位置，后续要更新换代平台的时候可以借助操作人员之间的努力，进行流程再造，加速业财融合。

2.全面预算管理，加强财务与业务之间资金的沟通

财务与业务之间存在目标的不一致，通过全面预算管理，改变部门之间分割、各自为政的管理方式，全面预算管理不是对预算进行事前和事后的编制考核，而是要对事前、事中和事后资金的管理全程监督，有了预算才有资金和后续支付，这种方式可以提高财务与业务之间的融合。比如，实行成本作业法的标准，可以提高预算的科学性和准确性，统筹整个财务的资金，优化资源配置，预算量化指标的细化和分解反映了财务与业务之间前后的逻辑关系，给财务分析报告提供了一个新的思考角度，增加了财务面向业务统筹预算的管理，对企业的成本控制、流程梳理、业务开展都能提供数据的参考，对预算的编制，连接着整个企业的经营战略，同时还连接着实际的业务活动，再对预算进行动态的管理，能够实时地反映业务进度，通过这个动态变化的过程，挖掘战略决策的数据，实时控制业务的进展。另外，预算的编制需要和业务人员反复进行沟通，跟进项目的时候也能够随时根据项目的进展进行调整，全程财务人员都参与了项目实现，对于企业整体业务的把握非常熟悉，也让财务人员对于业务实际开展潜在的风险进行预警。

3.财务部门对业务部门加强成本管理，让财务深入到业务中

业务部门主动去实现成本管理的可能性不大，追求的效益不一样，业务部门强调绩效达标，强调的是结果，成本管理的管控并不明显。成本管理是连接财务与业务的另一条路径，有利于在管控整体目标成本的同时，分解细化工作流程，准确测量出每个环节的成本，并且可以将每个成本划分到责任人头上，方便计算业务人员个人的工作绩效，得出的结果也更加准确，在控制成本的同时给企业带来最多的效益，这才是综合目标，结合财务的相关知识，能够让财务在监控流程的时候识别过程中非必要的成本和无效的成本，再结合财务本身的精细化管理来带动业务部门的精细化管理，将成本和业绩都纳入到考核中来，这样的成本效益分析和业绩评价才会更加准确，精细化是业财融合的体现。业财融合依赖于数据，成本管理的数据可广泛应用于资源配置，从采购、生产、营销等流程上获取的数据本身就是业财融合的体现，成本管理不断加强，进一步促进业财融合。

4.增加数据分析等工具的使用

业财融合的有效实现依赖于数据，对企业日常经营的资金流、产品流、信息流等综合数据的统计和分析是进行业财融合的基本前提，业财融合总结了业务和财务的总体数据，但只是财务数据已经不能满足决策者的需求，企业的决策决定着未来的发展方向，所以对数据的要求需要涉及到财务和业务的各个层面，在采购、生产、物流、营销、售后等业务板块的数据同等重要，以客户的需求和满意度为导向来反向倒推业务数据的有效性，整个流程数據的整理过程就是业财融合的一个体现形式，将各个环节的信息互相打通，也就是将各个部门之间的关系进一步拉近。增加数据分析工具的使用，能够帮助财务人员从大量相关信息中建立相关性，企业的发展产生了一个庞大的信息池，财务人员有足够的基础数据展开分析，得出的相互关系也会更加准确，这对于提升财务人员的综合数据分析水平和掌握企业财政状况非常有效。

5.打造一支高素质的财务队伍

业务部门与财务部门之间职能的不同决定着业财融合的过程是有难度的，所以财务要充分发挥自己是整个业务流程关键节点的优势，做好分工，从不同层面与业务展开联系。财务是一支中坚队伍，需要对每个人员提出较高的要求。首先，是专业知识能力要出众，熟练掌握各种数据分析工具，并且对整个行业大的发展方向要有一定的认识，在完成自己工作之外能够在业务上有一定的见解，这是业务与财务能够密切联系的关键。其次，个人思想素质方面必须要有严格的限制，财务人员掌握着企业的资金状况和财务动向，可操作空间较大，可能会出现财政人员利用职务之便转移企业财产的情况，再利用资金的时间差给自己掩盖事实的机会，所以建立一支高素质的财务队伍，需要从专业能力、市场动向掌握能力和个人素质方面进行综合评价，制定完善的考评制度和招聘流程，确保整支队伍都拥有高水平的能力，主动带动业财融合的发展。

四、结论

精细化视角下的业财融合存在多方面的问题，不同的企业内部结构、财务人员的组织结构和部门之间的业务划分都是制约业财融合的关键，通过对业务开展过程中的成本管理和全面预算管理可以有效地让财务人员参与到实际的业务中来，同时也为企业的决策提供一些参考，通过共享服务平台能够加深财务与业务之间的信息传输，方便实时更新进度和监督管理过程中出现的问题，加速业财融合的实现。因此，从实际情况出发，采取科学合理的方法来推动业财融合，财务与业务部门角度、思维、目标、职能都不相同，只有将两者之间的工作细节紧密联系，构建一个有相互影响关系的共处环境，才能让企业更加高效、高质量发展。

参考文献：

[1]郭永清.管理会计涵盖的边界及面临的挑战[N].中国会计报，2016-12-02.

[2]于增彪，桑向阳.为什么业务流程管理总是败多胜少：一个管理会计的视角[J].会计研究，2014（6）.

[3]韩素娟.铁路企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施研究[J].会计师，2018（07）：40–41.

[4]魏成龙，张华平.供应链会计业务流程再造与控制研究[M].企业管理出版社，2013.

[5]张燕.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平[J].当代经济，2015（26）：54-55.

作者简介：毕文静（1984- ），女，汉族，山东济南人，硕士，会计师，研究方向：财务管理和业财融合