县级融媒体中心市场化运营策略探析

陈耕霖 周阳

摘要：如今县级融媒体中心都已建设起来，为了更好地增强和改进基层宣传工作，更好地引导群众和服务群众，应继续深化县级融媒体的改革和建设工作。文章对县级融媒体中心的实际发展情况进行分析，发现目前“政府输血式”的依赖发展难以支撑县级媒体的深度转型，而通过市场化的经营策略可以有效提升自身的竞争力与创造力，从而在县级市场这片新蓝海中站稳脚跟。对此文章从两方面提出促进县级融媒体中心发展的短期和长期策略：短期内聚焦基本服务功能，探索新的业务模式打开局面；长期发展要改革运营体系与工作机制，并积极优化管理模式与人才引进模式，从而兼顾当下发展与长期转型，最终实现县级媒体的深度融合。

关键词：县级融媒体；市场化运营；运营策略

中图分类号：G206 文献标志码：A 文章编号：1674-8883（2022）02-0022-03

截至2018年10月，全国共计1756个县至少拥有一种新媒体平台并开展建设，占比93.9%[1]。而据第十二届全国人大教科文委员会主任委员柳斌杰2021年底称，近三年来，全国县级融媒体中心建设呈现出了全覆盖、强基础、深度融合、多功能拓展与走上快车道的亮点，“所有县级融媒体中心都已经建设起来了，硬件和软件投资也在进一步加大，搭建出基本平台”。虽然县级融媒体发展迅速，然而统筹协调困难、持续运营困难、内容生产困难和人才队伍缺失等几大问题仍是各县级融媒体的困扰。

要实现县级融媒体建设的初衷——加强基层宣传思想阵地建设和深化媒体融合机构改革，要求县级融媒体的建设不能只是单单全面铺开和浅尝即止，下一步应当是继续推动县级融媒体向纵深发展。

然而在县级融媒体的全面建设中，主导推动的是政策力量。目前县级融媒体运营经费来源多为政府拨款与单位拨款，并且各县在新媒体平台建设上的财政投入相对较少[2]。县级融媒体肩负着宣传使命，需要政府的支持來“站稳脚跟”，但从长远来看必须“自力更生”。如果长期依赖政府输血扶持，或将导致县级融媒体自身造血能力薄弱，严重制约县级融媒体的深度融合。

一、引入市场要素：媒体融合纵深发展的重要手段

在如今的媒介市场化时代，从媒介性质的角度来看，主流媒体如新华社、中央广播电视总台，社会效益占据最核心、最主导的位置，其商业模式的探讨位于次要地位。而省级融媒体乃至县级融媒体，在坚守社会效益的同时，要维持媒体组织的生存和运转，就必须探讨商业模式。单单依靠政府输血来取得进一步发展，并不实际。由此看来，寻求县级融媒体的市场经营出路，提高自身造血能力，从而实现持续纵深发展，是当务之急。

（一）依赖政府输血不是长久之计

融媒体的建设与发展不是一朝一夕之功。县级融媒体需要进行的技术升级和系统革新要充足的财力支持，对于县级财政而言这一负担并不轻松。以浙江省县级融媒体建设情况统计为例，59%的媒体表示在县级融媒体中心建设过程中面临的阻力之一是经费投入得不到保障[3]。县级融媒体的建成是一项复杂的系统工程，并且广电总局对县级融媒体提出了一套制定标准，其中包括必须具备的硬件和软件，这些都是硬性指标和要求，而各地的经济水平不一，这些要求对各地所产生压力也各不相同。如今媒体技术日新月异，每隔10年甚至5年就可能出现较大的更新换代。为县级融媒体提供一次性的支持往往难以支撑其长久发展。

此外，依赖财政支持，往往会产生融媒体中心改革创新动力不足的问题。一方面，融媒体中心的快速发展依赖于技术、人才和设备的引进，这些都需要长期的运营与投入。但固定并且入不敷出的财政，往往对运营机制的发展和创新产生阻碍作用。另一方面，依靠财政支持度日的融媒体中心往往会出现“旱涝保收”的思维方式，怠于谋求进一步创新发展。这两者恶性循环，可能导致县级融媒体陷入为了融合而融合、无所作为的境地。

（二）盈利不是目的而是转型手段

县级融媒体建设的初衷在于加强基层宣传思想阵地建设和深化媒体融合机构改革。市场化运营可以为这一目标提供支持。首先，一个发展困难、长期面临生存问题的融媒体很难代表融媒体的发展方向。作为县级融媒体中心，如果能拿出让受众欢迎、能提升自身影响力和知名度的产品，必然对自身发展有利无害。并且盈利也是衡量当地受众对媒体的认可程度，不被认可的媒体也无法做到盈利。能够产生良好效益的融媒体中心才能走向良性循环，并且投入更多的资金来研发新的融媒体产品，实现宣传目标任务。

其次，往往通过市场化的运营思维，才能真正激发深度融合的潜力与积极性，从而更好地带动县级融媒体的体制转型与走向成熟。例如，目前有一些融媒体存在影响力不强、知名度不高的情况。表面上，这些县级融媒体中心显现出的问题可能有：融媒体产品的水平不高、融媒体技术使用不到位，在服务和功能上没有贴近民众生活需要等。但究其根本在于受制于原本的运行体制机制和发展思路，没有与受众紧密结合。而这种与受众和市场紧密结合的方式也会反过来对融媒体中心运行的体制机制进行重塑，从而贴近群众、服务群众。

（三）县级市场将是新媒体与传统媒体竞争的“蓝海”

相较于已经基本被完全开发的大城市，县级地区还是一片“蓝海”。多年来，越来越多的企业将目光下放到了县级市场。阿里巴巴在2014年启动了农村电子商务计划，打算在三至五年内投资100亿元，建立1000个县级运营中心和10万个村级服务站。京东在2015年推出了“3F战略”等[4]。这些企业一直在寻求更接近基层的途径，而这对于县级融媒体来说是一个很好的发展契机。以往县级媒体在营销产品、营销服务、客户管理、数据运营等方面难以为企业提供科学有效的支持和帮助，这导致很多企业因县域地区各类资源服务劣势望而却步。在这样的背景下，新媒体巨头纷纷将目光转向资源丰富的县级地区。例如，2018年在中国有超过1600万的人从快手平台获得了收入，其中340多万人来自国家级贫困县区。在抖音平台的热度十强县中，有4个县是贫困县，抖音对一些贫困县的文旅发展起到了促进作用。新媒体巨头期望使用自身媒介推动县域地区的资源和文化流动，而相较于新媒体，县级融媒体在本地所拥有的资源和影响力是其优势所在，是助力其开发县级市场的强大武器。这是县级融媒体实现自力更生，完成融合转型的重要突破口。

二、以时间为划分的市场化运营路径

针对县级融媒体的现状，笔者在这里提出长短期相结合的运营策略思维。县级媒体融合的建设与发展，不是一朝一夕之功。如果单纯考虑综合性的长期发展，那么对于目前缺少资金、技术和人才的县级融媒体无异于空谈。而如果只关注眼前利益，那么也无法形成“资源通融、内容兼容、宣传互融、利益共融”的深度融合。因此，既要解决眼下的县级融媒体资金与盈利问题，也要以长远的眼光打造内外资源整合、全方位升级的县级融媒体。

（一）短期运营策略

首先是短期运营，县级融媒体在建设之初就面临着一些新媒体商业平台、自媒体的激烈竞争。要想在与这些新媒体的竞争中获得生存与发展的空间，就必须沿着“长板理论”“差异化经营”的策略，摆脱与其他媒体同质化的道路，在短期市场内取得一席之地。

1.强化本领，聚焦服务一点

对于具有信息接近性的县级融媒体，首要考虑的应该是“新闻+资讯+服务”的这一基本功能。这对于很多县级融媒体来说是老生常谈，但对于很多缺少合理顶层设计和资金不充裕的县级媒体来说，破除旧有的体制机制，引入高技术的融媒体中心十分困难。对于县级融媒体来说，最能扩大影响力和发挥自身优势的便是服务功能，与其全盘重建不如先从一点入手，发挥县级媒体的优势可以从紧抓民生和政务这两个信息服务作为突破点，先把政务服务和民生服务做好。例如，重庆市忠县融媒体中心在建设过程中注意到，资金上，县一级财政经费紧张，难以提供长期支撑；技术上，县内缺乏真正专业的技术人才。于是借力发力，全县建且只建一个“新闻+政务+服务”平台。而甘肃定西市主打“定政通”手机APP、“定西政务服务”微信公众号等线上平台，提供多渠道网上办理、免费邮递送达等服务。这两县聚焦力量于民生服务功能，在如今新媒体用户下沉的背景下，仍然取得了可观的用户使用量。用户的聚集是融媒体商业模式实现的第一步，融媒体通过服务用户，真正吸引用户的注意力，增强用户黏性，从而实现融媒体商业模式的拓展。在这一过程中，县级融媒体慢慢积累用户和经验，从中找到进入资本和市场的新路径，这些也可以为后续的其他发展奠定基础。

2.打开局面，开展电子商务

从目前的市场环境来看，电子商务可能是短期运营的重要突破口。受新冠肺炎疫情影响，线上活动增长迅速，直播带货等电子商务再次迎来发展风口。目前受疫情影响，各地方产品纷纷滞销。为解决这一问题，很多县长直播带货，这其中显现出许多县级融媒体的身影。例如，浦江县融媒体中心主持人和农民一起当主播，推销浦江优质茶叶。直播总观看人数达五万余人，两万余人为活动点赞。诸暨市融媒体中心在商场里设立“助农直播间”，通过新媒体渠道，以公益直播的方式对诸暨市的商贸服务业以及当地特色小吃进行推广和宣传。直播带货有望成为电商线上线下相结合的新机遇。

长期来看，虽然无法预测这一模式未来的发展，但短期内是发展的重要机遇。一方面，各县级政府鼓励支持这种销售模式，其不仅对经济具有拉动作用，对于各县市也是很好的宣传机会。另一方面，通过直播带货，可以为县级融媒体迅速积累电子商务经验，为开拓其他领域的电子商务做好人才和技术上的准备。很多县级融媒体早已开展线上线下结合的电子商务活动，因此其建立电子商务平台具有天然优势。对于本地产品的熟悉、作为本地媒体的权威性、对于外地消费者的公信力，再加上直播带货积累的经验，这些优势有望使县级融媒体通过电子商务建立副业反哺主业的持续发展机制。

（二）长期运营策略

而在长期运营方面，县级融媒体就要抛开眼前利益，从长远着手完善体制机制，以实现县级融媒体的要求与指标。通过短期运营所积累的经验、技术和手段，逐渐改造内容运营机制以及人才管理机制，最终实现体制机制健全、运营机制成熟完整的融媒体。

1.形成体系，再造运营机制和工作流程

涉及融媒体的长期运营，首先要寻找到最合适的顶层设计与融合方案。目前有三种县级融媒体融合模式，分别是适合具有资源优势地区的独立自主模式，依托省级资源和政策扶持的借力发展模式，以及县级媒体实力较弱的合作发展模式。可以综合借鉴这三种模式的优势和不足，摸索适合自身的发展模式。

此外，在生产实践中，县级融媒体机构要打破各部门之间的工作壁垒，改造过去僵化的线形工作流程，更好地适应全媒体时代的内容生产。传统媒体具有体制僵化、改革动力不足等问题，一蹴而就反而可能适得其反，无法适应改革后的机制。应该结合实际情况，在尽可能实现效益的前提下，再造传统的媒体内容生产方式。

总体来说，目标是与时俱进重塑传统的阶梯式、层级式管理模式。纵向上要优化管理结构，在坚持党作为领导指挥的前提下，尽可能结合重组协作模式，提升各部门的协作效率，最终形成灵活多向的工作模式。横向上要利用好融媒体中心的优势，在统一报道思路和服务框架的前提下尽可能贴近群众、贴近实际，利用好优势资源互补。通过各部门和各类媒体的互联互通，实现媒体资源的充分利用和优势互补。

2.把握核心，改革人才引进与管理机制

传统媒体向融媒体转型，除了已有的管理模式和工作流程需要再造外，更重要的是人才的再造，可以说，媒体融合的关键是人。不论是传统媒体的革新还是新的生产方式的应用都需要全媒体人才的加入。这对于人才短缺严重的县级融媒体中心来说，无异于“老大难”问题。首先，如果各级融媒体组织要想跟上媒体融合的步伐，必须对人员进行融媒体的专项培训。可以创新培训方式，如联合高校或者知名新媒体企业组织培训班等，从而获得前沿、详尽的融媒体从业指导，以满足融合发展人才培养的需要。但从实际出发，对人才的培养需要时间与资金，所以人才问题是县级融媒体的长期问题。

其次，可以打破传统的人员机制。在招聘符合融媒体发展要求的人才时，尽可能减少体制规定的限制和制约。灵活地引入人才，拓宽人才的合作渠道和合作方式。最后，通过实行考核管理机制来激发人员活力。例如，河南项城融媒体中心的考核机制，严格实行“优胜劣汰制”。原项城电视台由于人员老化、观念僵化，不被观众接受，开始走上改革之路。有力度、有气魄的体制改革出现在项城电视台。从2010年开始，项城电视台只保留了具有成熟经验的20名老员工。通过校园、社会等渠道大量招聘新鲜血液，吸收新型人才。在人事管理上实行业绩评价方法，对每个人的日常工作量化打分，实行企业制的管理方式。在考核标准上，严格要求“报酬和业绩”。这样，项城融媒体中心的活力和热情得到了极大的提升。

三、结语

县级融媒体的盈利能力可以视为衡量县级融媒体成熟与否的重要指标，也是继续推动纵深融合的重要资本。实现经济效益是为了更好地为社会效益服务，通过市场化运营来改造自身的运行模式，提升县级融媒体的活力与创造力，从而贴近群众、服务群众。各地县级融媒体中心的发展水平不同，各地区的市场环境也各不相同，提出标准化的运营策略不太现实，而以线性时间为轴线的运营策略不失为县级融媒体市场化运营的一个新的思路，将运营策略以长短期为区分，从而更好地兼顾前期盈利与长远效益。

参考文献：

[1] 谢新洲，黄杨.我国县级融媒体建设的现状与问题[J].中国记者，2018（10）：53-56.

[2] 何加晋.县级融媒体热的冷思考[J].视听，2020（2）：5-7.

[3] 林玉明.縣级融媒体中心建设模式之思考：以浙江省安吉新闻集团为例[J].中国广播，2019（8）：68-70.

[4] 刘自新.县级融媒体建设困境与出路[J].今传媒，2019，27（11）：90-92.

作者简介 陈耕霖，硕士在读，研究方向：传播学。

周阳，硕士在读，研究方向：传播学。