浅析企业文化对员工离职的影响及建议

李婷

企业员工离职率高，不仅可能造成商业技术泄密、企业形象受损，甚至会有加大企业经营和破产的风险。正是企业文化这么看不清摸不着的非技术性元素，却对企业的管理产生重大影响，影响企业的方方面面。员工受企业文化影响，离职倾向就不同，其企业内部离职率的高低也会截然不同。

华为作为我国一所高科技的民营企业且排名第一的智能手机品牌，已成为我国的骄傲，其“狼性文化”成为了教科书式的企业文化令人赞叹。令人惊讶的是现在华为的离职率居然高达43%。

2019年2月12日，任正非签署的一封内部邮件写到华为博士生员工的离职事件：入职华为的博士员工从2014年到2018年这几年累积的平均离职率高达21.8%，华为的有些博士员工于2014年入职，到2018年就有高达43.11%的实际离职，华为曾表示因为华为内部的竞争非常大，所以普通情况下离职率会在10%以上，所以有点高的离职率也不足为奇，但是，事实上的离职率已经远超过华为的预期。在华为公司博士离职事件发生后，华为启动了联合独立调研，一对一的私下约谈并且做数据分析已经离职博士和在职博士。以此去寻找博士员工在华为“英雄无用武之地”的各种原因。2019年华为宣布从全球挖掘招聘“天才”员工，并且招聘的数量也会逐年增加，就此华为高调营造出来了求贤若渴的雇主形象。

用重金吸引招聘人才并不能从根本上解决离职率高的问题，华为强硬的企业文化使得部分在职员工高知识，“低能力”：给予员工的岗位和员工本身专长不匹配，员工无法发挥最大效用、部分主管利用权力操作转岗过程导致留下来的是部门工作中的精英，而转岗的反而是比较平平无奇的员工等等。

华为高离职率原因分析

华为的企业愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。《华为基本法》这一从1995年就开始萌芽到最后成为指导华为公司前行的主要方针政策，从“核心价值观”七方面内容可以看出华为的企业愿景非常清晰，明确了主要的使命、也为华为员工指明了方向和工作的意义所在。其中华为多次强调内部动力机制和激活，反映出华为对员工活力和奋斗的重视和高要求，这也是华为实际工作中压力大的基础来源。

每个人的价值观会影响工作满意度，不同的员工将有不同的看法。此次华为离职事件的主角是曾在华为任职的博士生，作為受过高等教育的人群，他们对自我定位很高，对事业也有着一腔热血，然而在华为，首先，这些高材生被聘请之后存在岗位与个人技能不匹配的情况，人力资源部的这种“乱点鸳鸯谱”的行为，无疑导致这些博士生无法发挥自身本来的特长，工作参与度低，学习新技能压力过大，缺乏经验和理论基础，工作满意度也会下降，长此以往员工会真实发生实际离职行为。其次，有些主管的自身技术能力不足甚至有些不如新进博士生，这样会导致这些博士生员工很难将好的想法有效传达给公司，自我成就受限。第三，华为要求的不同员工任职多样化、定期挑选优秀员工交换部门在实际实施中却出现了内部转岗过程政策不透明，并且在转岗过程还存在潜规则，比如帮派斗争。这些存在于华为企业文化真实现状中的瑕疵甚至还带有官僚主义色彩的企业文化都使得手下的员工发挥受限、特有的自身优势无法显现和发挥，这些高材生无法实现他们对于更高层次的尊重需求和自我实现需求，工作满意度极低的情况下最终选择离职。

从华为在新劳动合同法颁布前发生的集体员工请辞，以及赔偿10亿元也要辞退员工的历史举动中可以看到，华为需要能一直保持活力的员工，每位员工都需要时刻警惕，对华为的依赖性也大打折扣，所有这些都减少了这些员工的情感承诺。

首先，华为员工对报酬的满意度，毋庸置疑这些博士生的薪资非常可观，所以并不是促进离职的因素。其次，来自组织的生活支持，华为一向倡导“狼性文化”“床垫文化”“军事化管理”，导致有的员工身体健康出现问题，这样严苛的企业文化在一定程度上影响到华为员工的日常生活，也促进了这些员工的离职。第三，改行的可能性，这些博士生员工本身学历水平高，在市场上的竞争力也很强，所以改行的可能性很大，这也促进了已经产生不满意的员工离职。

低工作参与度员工的组织承诺也较低，工作参与度对知识型员工离职意向有负向影响。在华为的博士生属于两种类型：冷漠型员工和独狼型员工。

冷漠型员工，即低工作参与度和低组织承诺的员工，这类员工假如有其他工作的机会，便会产生最高的离职意向;而在华为被高薪聘请的这些博士生员工，本身能力很强，市场需求很大，很容易找到别的工作机会，他们在自己的岗位上不能大显身手，工作参与度很低，再加上对组织承诺不高，很容易产生离职倾向。

独狼型员工，即高工作参与度和低组织承诺，这类员工对工作本身比较认同，但是不太认同所在组织，比如华为离职博士生不认同企业的管理机制和军事化管理，追求自我实现或者尊重需求，久而久之，便很难将自己真正融入组织，所以这种类型的员工只要不满因素逐渐增加，也会容易产生较强的离职倾向。

调整企业文化降低离职率

吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青》中写道：“最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。”所以华为要改变或者调整当前的企业文化，在不同时期采取不同的策略，要注重调动华为企业内部员工的积极性、减少员工的不满意，公开透明转岗，在“狼性文化”的基础上注重营造良好的企业内部的人际关系网络。不仅要注重给员工提供物质这一外部因素，更要注重员工的心理活动。要合理工作安排，量才适用、各得其所、使得员工能在自己有归属感的企业文化氛围中获得成长和晋升的机会。

所以企业要塑造有利于当前自身发展的企业文化并和人力资源管理手段共同影响企业内部的离职情况，降低离职率。笔者建议企业可以采取但并不限于以下几种方式：离职面谈、上岗前培训、营造企业内部友好良性的文化氛围，建立无责反馈制度、建立员工可直接跳级汇报反馈制度、建立创新点子收集的制度、内部转岗过程政策透明化，营造公平的企业文化氛围、推行“因岗募才”、设计和建立企业愿景、建立员工日常生活帮助处。

现如今的市场中，企业与企业之间、员工与员工之间的竞争都非常激烈，员工流动率控制在一定范围内可以保持企业的新鲜血液。总的来说，企业要创造出适合自己企业所处发展期的企业文化，适时调整，才能在新兴企业如雨后春笋般的市场上存活。

作者简介

李 婷 陕西子长农村商业银行股份有限公司远程集中授权中心主任