价值共生思维下的杰克模式

“中国制造”向“中国智造”的升级转型，已成为必然选择。加大前沿研发，提升产品自动化和物联网化水平，加快智能制造产业升级，正在成为新的趋势。作为一家在缝制设备行业深耕多年的传统企业，杰克（杰克缝纫机股份有限公司，以下简称“杰克”）认识到时代转变的必然性，积极变革，开启了新制造的转型之路。

2003年，杰克创始人阮积祥将总经理一职让给一名大学生。2006年，阮积祥又将董事长一职让给资深职业经理人。

2017年9月，杰克完成3.2亿元员工持股，2020年6月再次推出限制性股票激励计划，极大地调动了员工的积极性，提升了内部活力。一方面，杰克通过任用外部人才，不只拉近了与人才的距离，更收获了丰富的行业管理经验，这些经验对产品研发、生产及布局发挥了关键作用，杰克小步快跑实现了行业领先。另一方面，杰克通过推行员工持股及管理层股权激励等方式，深度绑定核心骨干。

从“家族企业”走向“职业经理人管理”，杰克建立了科学的人才管理机制，进一步提升了现代化管理水平，为智能制造转型打下坚实的基础。

2015年，杰克投资1.2亿元购置了行业首条智能生产线。同年，杰克发布的全球第一台会说话的缝纫机A4，将缝纫机的功能与操作通过语音播报，并在当年实现30%以上的市场占有率，成为中国缝制设备行业走上智能化快车道的重要里程碑。

截至2020年12月31日，杰克拥有有效专利1795项，获得软件著作权225项，连续八年缝制机械行业发明专利申报数量位于全球前列，稳居全球工业缝纫机领域第一梯队。

2020年底，杰克在全球130多个国家拥有经销网点近8000个，共拥有20多个海外办事处。同时，通过连续收购德国奔马和拓卡、意大利迈卡、意大利威比玛、安徽杰羽、衣科达、灵图慧视等企业，杰克成为行业唯一一家集面辅料仓储、智能裁剪、吊挂缝纫、后道分拣、成品仓储五大模块，以及MES、WMS、APS等软硬件为一体的服装智能制造成套解决方案服务商，实现了从“缝制设备制造商”向“服装智能制造成套解决方案服务商”的转型升级。

通过任用有能力的职业经理人团队，进行智能化转型升级，培育良性产业生态链，杰克正引领中国缝制设备行业在世界乘风破浪。杰克其实是一家由农民三兄弟创办的家族企业，这样的企业是如何一步步走到今天的呢？通过对杰克董事长阮福德、杰克CEO阮林兵和董事会秘书兼财务总监谢云娇等人的访谈，我们发现，价值共生思维在其中起到了至关重要的作用。

提及杰克的创业历史，阮福德董事长感慨万千，浙江台州市因为人多地少，历史上人们一直以来的生活就很艰难。正是赶上了20世纪70年代末我国改革开放，阮氏兄弟三人挑起了补鞋的担子，来到有比南方更多补鞋需求的东北。在大雪纷飞的冬天，他们没有像其他的补鞋匠一样在条件较好的集镇蹲摊，而是走村串屯，挣得了一笔在当时属于可观的钱。

缝纫机是补鞋不可或缺的设备，家用缝纫机也是当时我国城乡家庭奋斗的“三大件”之一。三弟阮积祥在20世纪80年代后期敏锐地认识到了其中的商机，于是在1989年回到台州，用在东北补鞋挣得的钱，开设了一家取名为“飞达”的缝纫机商店。

经过五年经销缝纫机的历练，阮积祥熟悉了缝纫机各种零部件及其供应商。为了挣得更多的利润，他和两个哥哥于1995年7月一起创办了一家缝纫机工厂，挂牌 “台州市飞球缝纫机有限公司”，当时的工厂只有200多平方米，主要生产家用小包边机。

随着我国人民生活水平的提高，尤其是大量出口服装的需求增加，市场对工业缝纫机的功能、服务和性价比有了更高的要求，三兄弟带领公司的主要成员在1999年1月召开了具有里程碑意义的“三天三夜”会议，这一次会议上达成两项共识：一是通过扩建厂房实现规模经營，二是“制度第一，总经理第二”。

公司于2001年更名为“杰克”，自此开始迈向现代企业的发展之路。尤其是在2017年1月19日，杰克在上海证券交易所主板挂牌上市（603337.SH）。发展至今，杰克成为世界上产销最大的工业缝纫机企业，成为我国缝纫机行业的大型骨干企业，连续多年全球行业销量排名第一、全国行业出口销量第一，行业综合实力第一。

尽管杰克已经是一家上市公司，但是三兄弟家族控制了公司70%以上的股权，按照家族企业的定义，这样的企业还是属于家族企业。

杰克作为一家家族企业，从三个农民兄弟创办的一家小作坊发展成为全球销量领先的工业缝纫机品牌，除了遇上我国改革开放的大好时机外，主要还是与阮氏三兄弟一直持有并践行价值共生的理念密切相关。

杰克作为家族企业，目前管理层中有95%的人员并不是家族成员，董事长、副董事长、总经理、董事会秘书和关键的财务负责人等都是职业经理人。

2006年，阮积祥将董事长让贤给行业内资深职业经理人赵新庆，杰克启动了总经理轮值制度。总经理轮值制度让公司的高层人员能够更全面地了解公司的业务，培养全局的观念，增强了部门间的理解，使今后的工作配合也更加顺畅。

三兄弟之所以能够这样安排，是因为他们认为仅仅靠自己难以完成把杰克做大做强的目标，应该找专业的、有能力的人来做专业的事情，与专业的人才共享企业成果，同时需要规范包括三兄弟在内的所有人的行为。因此，杰克确定了一直主导至今的理念：“制度第一，总经理第二”，实际上也是这样执行的。

有一些企业会制定分层审批制度，比如，5万元以上的审批由董事长签字批准，5万元以下由总经理签字，但是在杰克，三兄弟认为，1元的签字权与1000万元是一样的，只要把制度设计好，就能管理好，这应该是整个制度体系的问题。有了制度和管理体系以后，多少钱的签字审批都是一样的，而有制度不去执行倒是更加危险。

因此，杰克并不存在像其他公司那样的“总经理大还是CEO大或者董事长大”这个问题，就是“制度第一”。在杰克，包括三兄弟在内，每个人分工清晰，管理重心在于发挥好每个人的专长。老大阮福德主要聚焦在政府资源方面，二弟主要是负责审计和供应链体系的管理，三弟主要把握整个公司的战略方向。

当然，正如其他组织一样，杰克也有一个灵魂人物，那就是三弟阮积祥，他在大的国际并购和大的企业发展战略方面思考得更多，比如，提出“杰克要做百亿、千亿企业”。阮积祥提出这个目标后，董事会进行讨论，具体到每年的规划是什么，资源如何引进，在研发方面做哪些创新，国际并购方面如何开展，等等。董事会的决定一旦确认，就是具体执行运营层面的工作了，兄弟三人退出具体运营工作，运营团队会做得更好，因为对一个企业而言，没有最好的管理，只有更好的管理。

为了让公司能够真正实施“制度第一，总经理第二”这个原则，作为核心人物的阮积祥曾经在一次会议上要求全体员工叫他阿祥，希望创造一种无障碍的沟通，就是大家有什么想法直面表达出来，不要在乎谁是老板，谁是领导，而是对事不对人，只要对公司有益，任何人都应该表达出来。随着企业规模的不断扩张，为了进一步打造无边界的组织文化，阮积祥学习阿里巴巴的“花名”做法，号召管理团队都给自己起个花名，在公司里不提倡称呼“某某总”，他给自己起的花名叫“北斗”，他认为北斗七星是指引方向的，他希望把自己缩小，衬托出团队的伟大，让集体的智慧发挥出来。

杰克的价值共生思维不仅仅体现在任用非家族成员的经营管理者方面，也体现在充分学习吸收外部先进的思想和理念、采纳和应用来自其他企业的方法和工具等方面。

公司在1999年就引进了金蝶K3软件系统，2004年投入了上千万的费用引进了SAP公司的ERP（企业资源计划）软件系统。在上系统过程中，公司的中层以上管理人员半脱产投入到这项工作中，严格按照软件系统的流程进行梳理。目前，公司的数据信息基本全部共享，比如财务人员现在不是去做账了，而是去核账，成品仓库中的产品出库了，只要点击确认，就形成了销售收入的更新账款，财务只需要开税务专用发票。另外，采购只要确认品质部门检验合格，仓库点击收货确认，财务就会形成一笔原材料和应付账款，只要与供应商的发票核对一下即可。包括所有的报销，业务员自己填完申请后，财务核一下相关的票据，就自动传递到银行付款的系统了。

无论是海外还是国内，财务等各项业务基本上都是集中管理了，这就为公司在国内外的并购和参股等方式的实施奠定了扎实的组织管理基础，新冠肺炎疫情期间公司的管理也一直保持有条不紊。

目前，杰克的采购、销售、品质、财务、生产等管理职能全部都应用且依托信息化管理系统。信息化的实施也为杰克的高成长奠定了扎实的管理基础。

杰克之所以那么早就投入信息化的建设，与创始人三兄弟的价值共享思维是分不开的，尤其是三弟阮积祥对于企业的未来发展战略规划有着清晰的认识，杰克要做大做强就必须吸收外部先进的管理理念。

杰克过去做新产品研发很头疼的事情是，要么做出来產品客户不需要，要么做出来后尽管有客户需要但是没有利润，要么就是干脆做不出来而失败了。针对这些问题，杰克引进了华为的IPD（集成产品研发）体系，建立了《IPMT运作与管理制度》。导入该体系以后，杰克分两个思路同时去走：第一条就是保证销售的成功，即做出来后确定是市场喜欢的，而且是有利润的;第二条就是技术路线，即保证技术做出来是成功的。按照这两个思路建立两个团队，第一个团队是企业的领导团队，团队委员会的主任是副董事长，副主任是一个营销副总，成员包括董事长、总经理、副总以及生产、采购、市场等各个中心的负责人，该委员会决策这个产品是不是要投入。第二个团队就是技术专家团队，决定能不能把关好，这个技术能不能开发出来，是不是客户要的东西。两个团队分别决策，如果决策团队由8-10人组成，那么有2/3的成员同意，这个产品就可以加以研发并投放市场了。

除了组织保障外，IPD还建立了具体的流程。首先是产品立项，由产品立项岗位人员依据客户需求等进行市场分析和产品分析，形成报告，阐述这个产品有怎么样的性能，是什么价格，市场份额能够达到多少，预计销量是多少。根据该报告由产品立项团队就该产品是否可以立项以及放在哪个产品上立项进行决策，从而进入开发投入阶段。进入产品开发阶段后，每个阶段都要评审，最后投入市场，直至淘汰，整个生命周期都有专人管理。这样，杰克就可以规范地开展3-5年的技术规划、产品规划了，在应用了IPD后，公司差错率大幅减少，项目的成功率也大幅提高。

在坚持向外学习方面，杰克还有一句很有特色的口号：“培训是永不折旧的投资。”阮积祥先后在中欧商学院、复旦大学管理学院、清华大学经济管理学院等学习EMBA和MBA，公司的中高层管理人员大多都参加了相关项目的培训和学习。此外，公司还组建了杰克学院，除了邀请国内外大学的教授为本企业的管理层做培训，还与经销商、供应商共享各种学习资源。

2020年9月中旬，阿里巴巴发布的新制造平台“犀牛智造工厂”在社会上引发轰动。犀牛智造工厂选择从服装制造开始的原因主要是服装鞋帽是天猫和淘宝上销售排第一的品类，服装行业的供需匹配矛盾大，目前有3万亿元的市场规模。然而新冠肺炎疫情期间，个别库存高企在销售直播间甚至以“9.9元一斤”论斤清库存。犀牛智造工厂在与天猫、淘宝平台的数据打通之后，就可以实现以销定产，将库存降到最低直至零库存，实现“按需定制，100件起订，最快7天交付”的产销一体化模式。其实，“犀牛智造”的基础是由轻工装备制造业企业提供的生产环节的缝制机械，只有获得高度数字化、网络化的缝制机械设备和技术支持，才能建立起高度数字化、柔性化的智能服装工厂，实现大规模服装定制生产模式的落地。

从“犀牛智造”的模式就可以知道其对生产装备的要求之高，也许人们会认为这些装备都来自发达国家的先进制造企业，其实不然，位于浙江台州的杰克缝纫机股份有限公司（以下简称“杰克”）就是为“犀牛智造”提供设备和技术支持的厂家之一。

杰克深刻地认识到，缝制设备制造行业还是传统的制造业。尽管制造业最近几年都在讲服务型制造业，講数字化转型，但是在缝制设备行业的压力或者紧迫性实际上更强。主要是因为服装的销售和消费变化特别快，过去服装销售订单量很大，比如说外贸的订单，几十万件、几百万件一个订单。而现在，国内新零售、销售渠道的碎片化等新概念新现象层出不穷，过去服装销售渠道基本都是商超、专卖店、加盟商，开几次电话会议就可以提前下单，服装生产企业再去组织生产或者是备货等待销售即可。

近年来服装市场发生了巨大的变化，其中表现最明显的就是线上销售在过去几年的增量比例都是两位数以上，尤其是在新冠肺炎疫情的冲击下，线上消费的趋势更加明显，线下实体店的生意越来越差，关店的也越来越多。这也就倒逼服装制造需要变革，因为线上跟过去线下销售最大的差别就是交期很短，比如一个网红做一场直播，接了订单后一般七天不交货，该订单可能就退单了。此外，现在电商因为退货倒逼，对款式、面料、做工等品质要求甚至比线下还高，这也就倒逼服装制造企业生产高品质、快交货的商品。

阮积祥分析道，满足目前我国服装市场需求的其实不是那些大的服装企业，因为大工厂决策流程很长，喜欢做大货，而线上销售订单金额不高，需求特别快，大企业难以适应，百十来个工人的小企业倒是电商特别喜欢的供应商，因为这类企业很珍惜接到的各种订单，交货等各种要求满足得也快。实际上，在我国注册资金100万-200万元的小型服装企业有48万家， 对应的产业工人有1400多万人。

然而对小型服装厂而言，即使一天只做70-80个订单，一条产线就生产六七款，老板要掌握每个订单的交付情况也是很困难的。阮积祥就遇到过一个持有四部手机的老板，这个老板轮换着接电话，总是在应对某个订单明天下午能不能交货的问题，然后再电话问厂里的人员某个订单做到哪里了，其实所有相关的人员在订单交付前，都没有办法掌握这个订单的完整流转情况。而这些小型服装厂又不愿意增加岗位，且费用也比较高，因此不愿意上线可以采集即时数据的数字化管理系统。与此同时，有人认为我国的服装生产产能过剩，很多企业接不到订单，实际上背后还有一个非常重要的原因，就是很多订单找不到优质的供应商，尤其是做线上销售的找不到优质产能。工厂并不是缺订单，而是优势工厂的订单来不及做。

杰克在2015年专门开了一个会，分析了服装市场的发展趋势，管理层认识到，解决服装企业的这些痛点，不仅能帮助这些企业，也是杰克的商机，因为杰克70%的缝制设备是销售给这类企业的。于是杰克就提出了要从设备商向服务型制造商转型，当时称“服装智能制造成套解决方案服务商”，从2017年开始就有对应的产品和方案去服务服装企业了。杰克提供的解决方案就是在自动化的基础上实现数字化，即把缝制设备变成物联网（IoT）设备，包括从铺布、裁减、吊挂、缝纫，甚至后套整理的硬件设备互联互通全部实现。让设备像手机一样都能上网，首先要实现数据的采集问题，在数据的基础上，再开发各种软件、硬件，让下游的服装企业慢慢变成一个数字化企业，让企业实现数据上传和指令下发双向的处理。通过设备采集数据，不需要增加任何岗位，也不会造假和出错，再也不会出现以前说能够按时交付订单，实际又常常是空运完不成的情况了。服装企业采用杰克的缝制设备也就拥有了杰克提供的管理系统，企业老板通过手机APP随时都可以掌握某个订单的进展情况，可以预计什么时候交货，什么时间交付多少，等等。

杰克为之与阿里巴巴以及三一重工的树根互联合作解决互联平台的问题，打造物联网平台。特别是作为拥有全球首条缝纫机机壳智能生产线的企业，杰克还与东风设备开展合作，从全球采购各类顶尖零件，研发打造专属设备。智能产线的引入，不只是设备的更新，更是生产管理模式的创新，自此，产品在成本、质量、标准化等方面都有了明显提高。

杰克作为一家家族企业，由一家缝制设备制造商突破转型为服装智造成套解决方案服务商，这是发挥价值共创、拓宽赛道思维，既不离开本行，又利用在本行积累的优势，拓宽业务的赛道，获得更大的市场增长空间。

杰克是家族企业中秉持价值共生、敢于拓宽赛道、创新担当的佼佼者。杰克从由三个农民兄弟创办的一家小作坊发展成为全球销量领先的工业缝纫机品牌，一直秉持价值共生的理念，任用有能力的非家族经营管理者、坚持向外学习，并在与下游企业共创价值中赢得市场。

数字经济时代，杰克敢于拓宽赛道，在价值共生理念支持下，培育产业链生态，致力于由一家设备制造商转型为服务于整个服装制造大产业的智能企业。杰克的生态战略得益于坚持在本行业实现纵深创新发展，又利用在本行业积累的优势，自身获得更大的市场增长空间的同时，服务和赋能上下游企业，带领行业做强做大。

随着5G技术的发展和推广，杰克的物联网平台也将逐步发展为整个行业的新业务模式，其基本思维还是价值共生。杰克让供应商围绕其构建稳定强大的供应商生态，使供应商的成本变得更低，利己的同时，更是利他。杰克为确保价值共创、利他利己等企业发展思维的延续，保障企业长期稳定的发展、做百年老店，成立家族办公室和家族基金，建立家规、家训和家风等制度规范。杰克虽为家族企业，但在组织、企业文化、人力资源以及数字化产品与平台等各个方面都表现出了价值共生的思维。

因此，即使在近乎“苛刻”的高要求与严标准的阿里犀牛智造系统中，杰克也能全方位展示自身的综合实力，在推进智慧缝制的商业道路上实现华丽的转身。

对于未来，杰克的经营模式转型，企业战略的布局与升级等优势，将面临双循环格局下的国际化挑战，杰克将如何持续成长，值得期待。

本文摘自机械工业出版社出版的《长期主义 价值共生》