基于内部审计的新产业风险管控能力建设

施钰

摘要随着公司产业结构的不断升级以及多元产业规模的不断扩大，多元经营潜在的风险日益凸显，加强公司的风险管控迫在眉睫。文章总结了中车山东机车车辆有限公司内部审计在新产业风险管控方面的经验，通过顶层重视、找准定位、协同管控、筑牢根基、突出实效、聚焦重点等方面打造多元产业风险管控体系，培养风险管理人才，培育了风险管理文化，提升了管理短板，完善了内控制度，促进了各产业的决策科学化，保障了各子公司年度经营目标的顺利实现。

关键词 内部审计；风险管控；新产业

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2022.02.005

国际内部审计师协会对内部审计的定义为，“内部审计是一种独立、客观的确认及咨询活动，用以增加价值及改善一个组织的营运。它帮助组织通过系统化的方法，评估并改善风险管理、控制及治理过程的效果，以实现组织的目标。”我国内部审计基本准则第二条规定，“本准则所称内部审计，是一种独立、客观的确认和咨询活动，它通过运用系统、规范的方法，审查和评价组织的业务活动、内部控制和风险管理的适当性和有效性，以促进组织完善治理、增加价值和实现目标。”由此可见，国内外均认为在组织内进行风险管理帮助组织实现其目标是一项极其重要的功能。然而，这一功能在实务中如何体现，在不同的公司发展阶段应如何具体开展工作，是内部审计实务工作者感到困惑之处。本文就中车山东机车车辆有限公司内部审计工作的开展情况，探讨内部审计如何帮助组织控制风险、实现目标。

一、公司基本情况及内审助力风险管控的背景

中车山东机车车辆有限公司为中国中车全资子公司，是铁路货车制造型企业之一，是国内少数具备出口欧洲高端货车能力的企业之一。公司位于山东省济南市，在近十来年的快速发展过程中，由“货车一元为主”向“多元协同发展”转变，目前已形成以铁路货车业务为核心，风电装备、大型钢构、环保产品、智能机械等“1+4”多元新产业协同发展的经营格局。公司下属全资子公司6个，控股公司1个，上级集团委托管理公司3个，经营范围和产业结构发生很大变化，经营模式也越来越多样化，2020年底公司总资产94.9亿元，营业收入超60亿元，从业人数3000余人。

“十九大”以来，防范和化解重大风险列为“三大攻坚战”之首，风险防控是企业健康、高效、长足发展道路上重要的保障措施，企业实施多元化战略更需要做好这项工作和举措。只有紧跟经济社会发展趋势，不断完善、提升企业风险防控意识和能力，才能有效处理企业规模和效益、当前与长远、主业与多元、机遇和风险的关系，保证企业平稳有序发展。

在公司多元协同发展过程中，各子公司在探索新项目、新产品、新盈利点、新商业模式等创新实践过程中，面临良好发展机遇的同时，遇到商业环境不确定性和复杂性陡然攀升的挑战。公司多元经营存在的各种潜在风险必须谨慎地识别，并在风险管理方案的制定、执行、评估与监督等方面进行合理分工，以保证风险管理的效率和效果[1]。风险管控工作是一项渗透公司经营各个方面的专业性工作，各个业务单位各司其职的同时，需要公司上下统一认识，整体协调，强化监督，注重实效。在整个风险管理过程中又必然涉及多个部门的沟通和协调，这就需要一个相对独立的组织机构予以保障，公司审计部在企业中独立评估和监督的特殊职能定位，正好满足了这一要求。

审计和风险管控工作既相对独立，又相辅相成，其总体目标是“确保合规、监督有效、促进增值”，在此前提下，内部审计工作应坚持以风险为导向，强调审计和风险管控工作在“发现问题、揭示风险、推进整改、加强管理”方面的作用，将风险导向的思想贯穿审计风控工作全过程[2]。

二、内部审计助力多元产业风险管控的主要做法

（一）总体思路

内部审计作为集团管控的有力手段，要发挥“建机制、搭平台、配资源、提素质、强监督”的引领作用，特别是在公司多元经营收入超越货车业务收入、风险管控能力急需提升的前提下，审计部作为公司内部审计监督、内部控制体系建设、风险管理控制的主管部门，不断转变和提升审计职能和模式，从筑牢基础开始，发挥审计优势，找到工作短板，完善工作机制，强化监督，狠抓责任落实，促使公司防范風险、强化内控、提升管理等方面不断完善，为多元产业健康发展保驾护航。

加强多元产业的风险控制是实现公司多元化发展战略的前提和保障，公司内部审计通过顶层重视、找准定位、协同管控、筑牢根基、突出实效、聚焦重点等各方面打造多元产业风险管控体系，提升管理短板，完善内控制度，促进了各子公司决策的科学化，培养风险管理人才，培育风险管理文化，保障了各子公司年度经营目标的顺利实现[3]，使各产业在发展过程中降低战略风险和经营风险并将剩余风险控制在公司管理的红线之下，为实现公司高质量持续健康发展提供了保证。

（二）顶层重视，构建自上而下的内审监督体系

顶层重视体现在明确了审计工作领导机制和工作机制。公司审计与风险管控工作一直由公司主要领导直管，从战略高度把内部审计和风险管控作为完善公司治理和加强管理的重要手段之一，同时指派党委副书记、总法律顾问协管，以保证业务指导的健全。

顶层重视体现在各子公司法人治理结构的不断改进上。根据集团季度要求各子公司加强党的领导，完善“三重一大”各项制度，让各职能部室管理专家担任各子公司的监事，使得审计监督纵向可到底，横向可交流，对子公司的监督管理网格化、立体化。

顶层重视体现在建立高素质的审计队伍上。随着公司提升现代企业管理的要求，以及公司多元新产业发展规模和经营模式的延展，审计工作职能也随之不断扩展，因此对审计人员素质和岗位有了新需求。公司在进行机制改革，削减管理机构和管理岗位的情况下，确保了审计部对审计专业人员的需求并完善了岗位配置，并在队伍建设上确保审计工作顺利开展。

（三）找准定位，明确“监督+服务”的职能转变

公司致力打造“智囊型”“服务型”“学习型”总部，明确将“监督+服务”作为公司内部审计工作的定位。传统意义上的内部审计，往往比较强调审计的监督职能，随着现代企业管理机制的完善，审计工作的服务职能有了越来越重要的意义。

公司下属子公司经营范围涉及风电、钢构、水务、环保等不同行业，资本、产品和经营呈现了多元化。审计工作顺势而为，找准定位，转变理念，将常规的以“账簿”为主的经营审计，逐步发展为“超越账簿、深入流程、支撑管控”的管理审计。在每年度对下属子公司的绩效审计中，除完成经营成果和财务规范的审计，更多关注子公司的市场运营、资本运作、资产管理、物流控制等经营流程中关键管理项点和风险因素。同时由点到面增强全局意识，将审计中发现的具体问题，以宏观战略的观点去分析问题的本质及问题背后的经营实质和产生的根源，做到把复杂的问题简单化，简单的问题流程化，流程的问题制度化，制度的问题信息化。在根据问题指导各子公司建立制度方面不是简单机械地要求各子公司建立大大小小、方方面面的制度，而是根据已有实践，选点多方参与制定简单明了的制度，实践改进后再全面推开。这样不但使部室关键人员、骨干管理人员增加对各子公司业务系统性的认识和了解，而且体现了内部审计服务职能，在公司管理中做到关键控制点的事先制度安排。

（四）协同管控，打造内外多维风险防线

要实现对多元产业风险管理的有效控制必须做好公司内部各单位的协同。子公司、职能部室、审计监督部门三者的关系应当是协调与沟通、平衡与制衡。要遵循市场经济发展规律，合理划分总部与子公司权责，主要经验有三：一是子公司冲在业务的最前线，要让这些听见炮声的人成为风险控制的主力；二是充分发挥公司总部各职能部室人力资源和管理经验积淀优势，放权同时强化责任，在合规经营、专业支撑、业务管理等方面服务于子公司，帮助子公司不断完善内部控制，提高管控风险的能力，充分发挥好职能部门在新产业风险防控中定额度、定规则的第二道防线职能；三是审计部做风险防控最后一道防线，要履行好踩刹车、守后口的职能，要正确积极履行问责职能，及时帮助各子公司提升风险意识，灌输合规经营理念。依靠协同管控，最近两年公司审计部已经做到对重要子公司年度绩效审计的覆盖，2020年提前两年完成对各产业各子公司审计全覆盖计划。

（五）筑牢根基，实现风险防控内审价值

风险防控内审价值的实现必定依托内部审计自我能力的提升，公司内部审计主要打造团队知识的积累和外部资源的驾驭这两方面的能力，主动自我加压，实现内审价值。一是不断总结新产业风险内控管理审计工作经验，针对不同行业的企业特点，强化绩效审计；二是扩大审计范围，在覆盖全部子公司的基础上，探索对托管经营单位、模拟经营单位的审计方式、方法、内容；三是进一步强化审计报告的结果应用，落实审计问题的整改，积极探索审计、内控建设和风险防控的有机融合；四是提高对外部审计的驾驭能力，根据中车集团公司内外部审计结合的工作要求，进一步加强多经产业投资项目的审计监督，借助外脑，将沙盘推演做深、做细、做透，制定的风险防控措施更有针对性，增值服务具有直观性。

（六）突出实效，实现风险防控内审价值

公司内部审计工作始终紧紧围绕公司经营目标开展工作，特别是在多元新产业风险内控管理审计方面，始终贴近多经产业管理实际，把自己置身于管理之中，突出审计热点、难点和管理层最关心的焦点问题，协助各子公司把握“走得快”和“走得稳”之间的平衡[4]。针对各子公司风险管控工具、方法导入不足，风险信息获取滞后等共性问题，探索了以下做法：

一是加强风险内控管理审计的针对性。结合各产业子公司权力集中、资金密集、资源富集、资产聚集的特点，公司通过合理配置审计资源，集中用力，精准用力，将管理审计和经济责任中审计相结合，对各产业公司实施年度效绩审计全覆盖。在鉴证各产业公司效绩目标信息数据完整有效，落实公司重点专项及年度计划的完成，以及资产的保值增值和安全状况基础上，重点梳理各产业已暴露的风险状况，核查相关内控制度和流程的建立和实施情况。

二是以风险和问题为导向助力公司管理提质增效。在明确各产业板块风险管理和内部控制的关键项点基础上，落实各产业子公司基础业务内控管理的合規性、效率性与效益性，实现审计业务、内控改善、风险管理有机融合。深入分析和反映相关风险问题背后的管理短板、制度缺陷和实施盲区等情况，切实推进相关管理制度的完善和流程的规范，真正实现以审计促管理，以审计提效率，以效率降成本，把降本增效落到实处，在防范风险的基础上，助力公司提质增效。

（七）聚焦重点，确保高风险业务不出险

加强对多元业务的风险管控，要对各子企业运营管理中的小问题和管理漏洞加强监督、改善，更重要的是对高风险、新业务的聚焦控制，不能让各子公司习惯把业绩提高依赖于高风险业务。通过制度规定在开展新业务、进军新领域之前进行风险预测，将风险分析嵌入决策过程，对内外部环境持续监控，持续更新预案，及时掌握风险变化，定期编制输出报告。

为有的放矢开展各产业子公司和风险管控审计工作，积极拓展辅助决策的宽层面，对一些重要的新产业多经项目的前期可行性研究，积极参与审计调研分析，密切关注项目未来整体运行中的审批风险、延期交付（完工）风险、资产安全风险、现金流风险和安全质量环保风险等重大风险环节，发挥及时预警功能，防止出现整体性、系统性风险爆发[5]。对BT、BOT、PPP等新业务模式、管理创新、商业模式转型以及可能衍生的风险，及时进行评估，以守住风险底线为目标，为公司经营管理和决策提供更多有价值的报告，充分发挥内部审计风险预警功能。

三、内审参与风险管控的成效

（一）保障各子公司年度经营目标的顺利实现

内审参与新产业的风险管理使得各子公司的经营风险减少到了最低程度，并能在损失发生后及时合理地得到经济补偿，直接或间接地减少了企业的成本支出，增加了企业盈利，保障了企业经营目标的实现。

（二）促进各子公司决策科学化，减少决策风险

通过内审参与各新产业的风险管理，让各子公司提高了决策的规范性，学会了利用科学系统的方法管理和处置各项风险，减少了生产经营过程中的决策失误风险。

（三）培育风险管理文化，培养风险管理人才

通过审计监督，审计问题的整改及内部控制制度的完善提升了决策层、管理层、操作层对风险管理的认识以及专职人员的职业胜任能力。

（四）补管理短板，完善内控制度

通过参与对各新产业的风险管理，2020年梳理分析各产业风险信息、风险事件211件，其中主要风险事件34项，并组织落实风险防范措施，持续跟踪主要风险事件应对措施的落实情况，直至风险解除。截至2020年底，22项风险措施落实完成，4项风险降低；发现管理问题39项，提出整改建议并监督完成；修订内控手册，新增管理流程3项，根据廉洁内控建设一体化要求，在手册中标注了廉洁风险点，修订后内控手册共有内控项点473项。

（五）直接创造经济价值

通过对风险敞口的管理，减少风险敞口4907万元。协助各产业进行法律诉讼7项，挽回经济损失1433万元，有效提高了各产业板块的经营效益。

四、结束语

在公司风险管理工作开展過程中，学习和创新是一个永恒的主题。对公司内部审计而言，风险管理是近几年才开展的一项新工作，而多元新产业也是新接触的货车以外的行业，所以需要通过不断地学习、消化、吸收先进企业的一些科学的管理工具和理念，才能切实以产业发展的实际需求，有效创新工作方法和思路，建设具有公司特色的风险管理体系，以监督与服务职能更好地支持公司以及多元产业的健康发展。AFA

参考文献

[1]冯志东.多元化经营、企业财务风险与财务困境[D].浙江大学，2021.

[2]张钢.国有企业风险管理初探[J].冶金财会，2020，39（10）：36-39.

[3]厉美君.企业内部控制审计研究[J].中国市场，2021（24）：86-87.

[4]宋竞先.发挥内部审计作用提升风险防控效能[J].中国内部审计，2019（9）：56-58.

[5]王书森.企业内审制度的构建及其运行质量探讨[J].会计师，2020（10）：48-49.

（审稿：曲明编辑：赵晴）