基于系统工程思维构建运行人员系统化培训体系

彭昆明，李佳林，陈臻伟，黄华龙，张泽宇

(中核国电漳州能源有限公司，福建 漳州 363300)

系统工程的核心思想和基本方法是分解—集成，可以概括为“接分合交”，也就是需求分析、总体设计、系统集成、总体优化。“系统工程注重定义用户需求，集成所有学科和专业，构造一个从概念、生产到运行的结构化过程，目的是提供一个满足用户需求的优质产品”[1]在系统工程的实际应用中，在产品开发周期的早期阶段，就定义客户需求与所要求的功能，将需求文件化；考虑完整问题，即运行、成本、进度、性能、培训、保障、试验、制造和退出等问题，将这些问题进行设计综合和系统确认；以提供满足用户需求的高质量产品为目的，同时考虑了所有用户的业务和技术需求。

“系统工程”的内涵是一个“包含从思想、理论方法论到方法、技术、应用的完整科学体系”[2]。系统工程的思想和方法与运行培训相契合，对于运行部门的培训而言，培训工作的开展基于体系、系统性理论，而不是仅仅基于经验，不能只会参考同行，要真正学懂弄通“做什么”和“为什么”，以系统性的方法作为指导，构建和完善培训体系，并以此开展部门人员培训工作。与此同时，培训旨在促进部门最大化绩效，策划并建立一套完整的、全覆盖的系统化培训体系，从低岗位到高岗位，解决部门需要什么样的人、人员规划路径如何达成、每个岗位培训什么、怎么进行培训、怎么在系统化培训框架内进行部门内在岗培训，然后对培训的效果进行评价并不断改善培训体系。基于系统工程思想，概括运行系统化培训思路如图1所示。

图1 系统化培训思路Fig.1 Ideas of systematic training

运行培训的核心需求是岗位能力的需求，即完成该岗位任务的能力。通过系统工程方法对运行培训工作进行思考，针对某个工作岗位，从培训需求分析开始，对岗位任务进行分析，得出岗位全面能力需求，在此基础上设计该岗位的培训大纲，然后依此大纲进行分解，规划出培训模块，再针对培训模块描述模块培训任务书和相应培训课程，设计相应培训方式，开发各类培训资料和开展培训活动，保障培养进度和质量，通过岗位能力的提升来检验培训效果。

1 基于系统工程思维的运行培训体系

系统化培训整体实施方案可以概括为一个“V”型结构，如图2所示。

图2 系统化培训整体实施方案Fig.2 The overall implementation plan of systematic training

结合系统工程的分析思路，将系统化培训拆分为“接”“分”“合”“交”，也就是需求分析、总体设计、系统集成、总体优化。

1.1 运行培训体系的系统性总体策划

根据核电厂管理与技术特点，例如核电厂技术文件、管理特点、性能特点、经验反馈、改进等相关要求，将这些要求具体落实到特定的岗位中，培养具备特定岗位全面能力的人员。培训产品包括顶层设计的运行岗位规范、岗位任务清单、岗位能力清单；包括描述具体培训目标的各岗位培训大纲、培训模块、培训任务书；包括培训实施过程中的培训教材、各类培训实施记录、岗位授权书等。

1.2 “接”——岗位任务和能力需求分析

首先根据工作性质，对工作岗位进行规范，并针对具体岗位的工作进行岗位任务分析，梳理出岗位全部工作任务；然后依此工作任务分析、提出从事该岗位所需要具备的全面工作能力要求。再将该全面工作能力与一个或多个工作任务联系起来，确定培训需求。分析过程如图3所示。

图3 岗位工作和培训要求分析过程Fig.3 The analysis process of job and training requirements

1.3 “分”——培训大纲/模块/任务书/项目总体设计

(1)岗位大纲设计

在培训大纲中，能力需求转化为培训目标，包括最终目标和分解目标，把分析阶段选出来的全面工作能力(KSA)转换成培训目标，然后编排成始培训和继续培训计划。

(2)模块任务书开发、课程开发、培训材料编制

该阶段的核心工作是根据培训大纲的要求，开发大纲下游的执行文件——模块培训任务书；设计培训项目，开发配套培训材料。

(3)岗位培训大纲、培训模块、模块培训任务书、培训课程/项目的关系

1)逐级授权：上一级岗位授权是开启下一级岗位培训大纲的准入条件；

2)边学边干：干着这一岗，指导上一岗，学着下一岗，为组织输送的人才。

1.4 “合/交”——培训活动实施、评价和反馈

(1)培训的实施

在培训的实施阶段，按照已制定的培训计划实施培训活动。培训活动包括在岗培训和课堂培训，并且以在岗培训为主，在岗培训和课堂培训的良好结合，可以全面解决从事该岗位所需要的所有知识、技能和态度。高质量的培训任务书是确保在岗培训质量的重要条件。

(2)培训效果评价及反馈

这部分相当于“V”型结构的右侧。培训效果的评价对前期开展的需求分析、总体设计阶段起到良好的反馈作用，根据每个阶段收集到的信息，对培训过程的各个方面进行评价，根据评价对培训系统进行修订或改进。如图4所示。

图4 培训效果评价与反馈在培训整体过程中的位置Fig.4 The position of training effect evaluation and feedback in the whole training proces

2 创新采取外培转关系操作员培养

综合考虑漳州核电后续机组调试和生产需求，结合“基于系统工程思维构建运行系统化培训体系”的要求，采取外培转关系操作员培养，搭建操作员培养平台，提前对运行领域人员进行培养。培养立足于福清核电工作岗位，再根据漳州核电工程期间需求，制定独有的培训规划，保障其具备扎实的基础工作技能的同时，还能从更高层次看待问题，为后续调试及运行打下基础。

外培管理总体上以委培单位管理为主，漳州核电辅助管理、监控督促，保证培养进度及质量，总结出了以下几个创新点：矩阵式管理架构、动态化培训进度图、动态量化考核指标、行政党建双线管理机制。

2.1 矩阵式管理架构

1)建立矩阵式管理架构，建立各层次学员的师带徒机制，如图5所示。

2)组长和各管理人员每月定期汇报学员情况，编制《外培预备操纵员月报》。

图5 矩阵化管理Fig.5 The matrix management

2.2 动态化培训进度图

1)每月定期收集学员岗位进度及考核材料，对学员的学习质量及进度评估。

2)绘制动态化表格，对学员的培训进展一目了然。

3)根据学员考试成绩，分析成绩趋势，针对性提高培训效果。

2.3 动态量化考核指标

1)对全体学员设置月度量化考核指标体系，使学员的工作/培训表现可视化。

2)通过对量化得分趋势，分析学员状态，及早发现思想动态有偏差的学员。

3)将党员在量化得分排名中着重体现，体现出党员的先锋模范作用。

2.4 行政党建双线管理机制

1)公司层面：形成了和委培单位的定期沟通/协调，和学员定期面谈机制。

2)处室层面：从行政、党建两条线，与委培单位三个运行处建立沟通渠道，在加强沟通的基础上，又加强了团队建设。

3)将党员在量化得分排名中着重体现，体现出党员的先锋模范作用。

3 建立运行系统性知识工程体系

为实现“文件化”式的运行人员技能提升，取代传统的“师带徒”方式，使员工从凭借个人积累经验而工作，转变为借助集体智慧编制的文件包指导开展具体的运行操作，规范工作套路的同时确保工作质量。这种转变在建立运行知识库的基础上，构建基于系统工程思维的“华龙一号”运行知识工程体系，如图6所示。

图6 运行知识库整体结构Fig.6 The overall structure of the operation knowledge database

在执行某项具体的运行活动(OBS)时，可将该项活动所需的相关知识从运行知识库中抽取后形成文件包，推送至执行人，确保其汲取有效的知识和经验，用以精准指导工作，使得工作开展更加科学、全面、高效。因此，每一OBS文件包即为一个小的运行知识工程，逐步形成“华龙一号”运行知识工程体系。

4 实施成效

4.1 基于系统工程思维的运行培训体系专注提高员工全面工作能力

(1)注重于岗位任务的分析

通过对每个岗位工作任务的分析，确定从事该岗位工作的人员所需要的工作能力，这些既是培训所要达到的目标，也是对从事该岗位工作的人员的考核标准。

(2)扩展工作能力的概念

培训方法扩展了工作能力的概念：其所指的工作能力既包括了一般培训方法所指的人员在技术方面的知识和技能，还包括了从事该岗位工作的人员为取得所应该具备的资格所必须具备的知识、技能和态度(KSA)。

(3)将培训目标和培训考核有机结合

完成培训并不意味着培训工作过程的终结，它还要求通过专门的标准对每个员工的培训结果进行验证，以检查是否满足培训目标的要求，对培训过程的各个方面进行评价，评价结果反馈到培训大纲和培训实施的改进之中。

(4)具有质量保证的特征

QA的管理方法运用于整个培训过程，使培训全过程具有可审查性，从而保证技术人员取得全面工作能力。

(5)与安全文化紧密联系

该培训方法在岗位任务分析中就提出专门与安全相关的问题以及与之相对应的KSA，并写入培训大纲，把安全文化从抽象的概念变成岗位工作体行动。

(6)与人才培养紧密联系

该培训方法有助于部门岗位能力的培养、人员授权、选择和培养，并对制定培养规划和预测人员需求及变化有重要的作用。

4.2 运行系统性知识体系促进工作质量和人员素质提升

(1)加快员工的成长成才

将原有的“凭员工个人积累经验”进阶为“凭借集体的智慧编制作业指导书，伴随到具体运行操作中”，即使对于不曾开展过的工作也能汲取前辈的经验。

(2)大幅提高工作质量

在各类《规范》和《标准》中凝聚了前人的经验和教训，以及质量体系文件精神，按照规范来工作能够更好地保证工作质量，同时提高人员素质。

(3)用知识“管”人，用文件“管”人

在以往的工作开展中，都是人在“管”人，而建立运行系统性知识体系，用伴随知识或者作业指导书来指导人去完成工作，保证始终有一种正确的指导。