集团企业财务共享服务中心的探讨与实践

吴帆

摘 要：在数字化经济高速发展大背景下，现代集团企业已经纷纷开始构建集团企业财务共享服务中心，它为企业资产、设备、组织、人员等诸多要素重新赋能，进而催生企业数字化管理机制。就集团企业而言，财务共享服务中心的构建是能够通过数字化打破空间限制的，进而实现全国乃至全球的一体化管理机制，改变集团企业传统的财务管理模式。因此本文中主要介绍了集团企业财务共享服务中心建设的理论内容，并结合某企业案例深入探讨了其财务共享服务中心构建的基本动因、运营状况、所面临问题以及优化实践对策，希望全方位解读企业建设财务共享服务中心的必要价值。

关键词：财务共享服务中心;企业;信息化;运营状况;问题;实践对策

目前国际上许多知名企业（如福特集团、戴姆勒集团等）都已经建立了财务共享服务中心，其管理模式完全依托数字信息化技术内容，取得了不错的发展建设成效。而在国内企业中，财务共享服务中心的建设运营时间则相对较短，所实施行业一般集中于电信、旅游、软件、建造、能源等行业领域中，但他们所采用的财务共享服务内容比重依然偏低，且其中不乏大量失败案例。就本文看来，财务共享服务中心确实是目前集团企业的优质发展建设模式，它能够引领企业逐渐向信息化发展方向转型，构建高质量成本中心，有效降低集团企业综合运营成本。

一、集团企业财务共享服务中心的理论研究

1.集团企业财务共享服务中心基本概念

财务共享服务的基本目标是构建一种新型的财务管理模式，它在整合与合并财务各项业务方面实现了资源集中配置，它严格遵照市场规则，基于服务水平协议建立业务单元，可为目前的大型集团企业、行政事业单位以及高校提供多元化服务。现代化集团企业财务共享服务中心依托云计算、影像技术等先进数字化技术建立服务体系，它其中的职能组织独立且打破了企业固有的系统之间的信息孤岛，如此实现财务信息共享，同时也能对企业人力、物力资源进行优化配置。就目前看来，集团企业中的财务共享服务中心构建是追求同质化、机械化的，整体看来其整合能力相对较强，可以将财务工作内容集中处理，减少重复工作。在本文看来，基于财务集中、共享的集团企业就包含两大特征：第一，对集团企业的财务共享服务中心工作流程进行标准化再造，其中就将复杂的工作转化为简单、优化工作机制，且分工更加细致;第二，为集团企业建立信息共享机制，这里所共享的并非是财务信息，也包括业务信息，而共享的信息也并非单纯是信息数据本身，它希望结合设计、加工、服务功能信息内容建立集团企业财务共享服务机制。

2.集团企业财务共享服务中心基本运营模式

集团企业财务共享服务中心在基本运营模式选择上颇为丰富，这其中就包括了统一模式、区域模式、产业模式以及虚拟模式，下文分别来谈：

第一是统一模式，财务共享服务中心为集团企业所提供的是共享服务内容，结合统一模式比较集团强管控、强执行、标准化、规范化过程，完善集团企业发展机制，最大限度减少不同外围系统对接成本，如此对最大限度发挥规模化效益是有帮助的，如此能更好发挥、促进集团统一管控，遵循统一、标准流程形成集中且循序渐进的发展原则。

第二是区域模式，在科学设立若干财务共享服务中心过程中，集团企业能够在一定范围内组织提供共享服务内容。举例来说，国内华为早已从2006年开始在全球范围内构建了以深圳为中心，以中国成都、马来西亚、阿根廷等七大区域建立财务共享服务中心。区域模式在按照区域展开管理工作过程中建立了分布较广、覆盖较深的区域共享中心，并在这一模式建设过程中特别关注不同区域的组织权限机制，结合数据信息权限隔离优化区域组织，形成不同区域模式业态，特别关注业态之间的差异问题，满足集团企业财务共享服务中心有效构建。

第三是产业模式，集团企业所建立的是基于产业板块财务共享服务机制，例如国内的华润集团就采用这一模式，完全按照产业板块建设地产财务共享服务中心，其中更包括了水泥财务共享服务中心与医药财务共享服务中心，基本实现了产业模式多元化发展，其产业板块业务差异相对较大。大体来讲，产业模式背景下集团企业需要组织构建数据级权限机制有效控制产业财务共享管理工作。

第四是虚拟模式，集团企业在构建实体模式过程中也建立了虚拟模式，形成集中物理共享服务中心。大体来说就是基于虚拟工作模式建立共享服务中心，将虚拟共享服务中心模式作为是一种可选择方案。大体来讲，集团企业虚拟模式在财务共享服务中心构建过程中建立了良好的沟通讨论机制，更好确保中心内部发展建设优化。

二、企业财务共享服务中心建设的案例分析

1.集团企业财务共享服务中心建设的基本概况

在中国信息化领域生产型服务行业中，包括中国电信、中国移动、中国联通三大运营商控股的大型央企集团已经形成了国内通信企业的集团财务共享服务中心。他们在国内通信产业中的产值最高、规模最大、实力最强，属于电信的综合信息化支撑服务提供商。注册资金7.98亿元人民币，收入规模超100亿元。

就通信服务领域发展现状看来，他们主要以“为信息化服务，建世界级网络”为使命，外拓市场，内强管理，公司快速发展壮大。在全资控股方面不但设置有多家分支机构或联络机构，也拥有员工数十万名。总体看来，国内通信服务股份有限公司在集团企业发展方面辐射全国，甚至已经广泛进入国内通信运营商、党政军、通信设备制造商、铁塔、电力、交通、能源、广电、金融等行业，并走向美洲、非洲及东南亚等30多个国家及地区，提供通信规划设计、设备采购配送、施工安装、网络运营维护、系统集成及持续优化在内的整体解决方案和服务交付。拥有信息通信行业设计、施工、维护、设施管理、IT服务等诸多领域的最高市场准入，国家专利、软件著作权等多项自主知识产权，大批项目荣获国家、部级、省级奖项。總体来讲，企业在财务共享服务中心建设方面实现了全方位管理优化，这些都为集团企业建立财务共享服务中心奠定良好基础。

2.企业建立财务共享服务中心的基本动机

企业建立财务共享服务中心的基本动机包含以下三点：

通信建设作为企业的主营业务，其业务板块下已经设置布局了多家传媒子公司，财会人员数量多达400人，整体看来财务岗位处于超载运行状态，如此导致财务人员缺口达到50人，依然采用传统财务组织形式可能难于支持企业正常发展运营。目前，集团企业已经开始大力推行财务共享服务中心建设，有效调整集团财务管理规划。当然，集团目前是面临极大的集团内部财务控制风险的，其对于财务人力资源的需求十分急切，这也使得集团企业财务战略支撑作用深受影响，面临严峻挑战，为此建立财务共享服务中心势在必行。

企业中信息系统繁多，却缺少统筹规划，特别是集团信息化建设的短期目标与长期目标均不明确。就短期来看，目前的财务信息系统建设项目中就包括了资金管理系统、NC财务管理系统、办公室OA管理系统等。这些系统之间并没有实现信息共享，整体操作难度较高，系统之间存在严重的信息孤岛效应，信息孤岛效应所导致的结果就是财务业务信息传递过程严重失真，财务信息内容传递不到位，某种程度上已经严重影响了部门协同效应，对于集团资源也是一种巨大浪费。就以考勤工作为例，企业在建设考勤系统、OA系统以及财务管理系统方面希望它们实现独立运行，但信息共享存在困难。考虑到集团企业每月考勤数据量变化较大，这也在一定程度上增大了财务管理人员的工作量与工作难度。

在业务操作表现上呈现出同质化特征，财务统一贯彻不够到位。例如集团的多家子公司在业务表现上明显同质化，会计核算非常单一。尽管说集团旗下的子公司印发工作内容详细统一，运营管理制度、成本核算制度与资金管理制度建设到位，但是企业财务管理工作制度不统一，会计核算工作实施也不够规范，经常出现记账方式变动、随意性偏大问题，整体看来财务管理方式亟待改革。

3.企业建立财务共享服务中心的发展建设现状

（1） 企业建立财务共享服务中心的信息化发展现状

企业在构建财务共享服务中心过程中已经形成了信息化发展机制，结合信息化程度直接决定了财务共享服务中心的工作效率与工作质量。就目前看来，集团企业要结合日常审批事项采用OA系统，配合财务管理与物资管理使用NC财务系统，确保资金预算、收付、审批管理工作操作到位，建立相互独立、互联互通的管理机制。目前已经实现了OA系统的高度集成化，满足了财务共享作业与一体化发展要求，也建立了“互联网+条件”背景下的专门设计机制，财务共享服务平台也建立了全员同时在线管理机制。在平台的信息化架构中也涵盖了多层面内容，其中就包括了运行层、集成平台层、应用平台层等多个层面内容，在建立系统化管理机制过程中需要结合财务数据不断膨胀、数据种类不断增加、建立相关系统超过10个，且不同系统之间在功能表现上都相对独立存在，且财务管理各个部门也建立了任务闭环管理机制，结合统一门户登录及时、快速、直观反映财务系统管理内容，确保集成平台层建立相互分立的系统映射关联机制，集成平台层建立分立系统映射关联机制，确保技术人员在应用平台层能够获得系统维护支持。

总体来说，目前集团企业在财务共享服务中心构建过程中专门设立了五个业务小组，其业务小组功能定位包括了收入核算组、总账核算组、应付核算组、费用核算组、系统运维组，专门负责财务共享服务平台日常维护工作，在产品升级、异构系统对接、数据备份与业务处理恢复方面追求档案资料有效收集，同时也满足了知识转移发展需求。

（2） 企业建立财务共享服务中心的信息化发展业务流程

集团在建立财务共享服务中心过程中追求信息化发展业务流程全面优化，并取得了诸多应用成果，其中围绕收款业务流程、集中付款业务流程、自动合并报表业务、费用报销业务、会计档案归档流程等诸多内容进行了细化处理。就以自动合并报表业务为例，考虑到集团企业子公司众多、股权关系复杂、内部交易相当频繁，因此在编制多套合并报表过程中也为决策者提供了报表编制多种方案，管理工作中面臨诸多困难。就财务共享服务中心建设而言，其财务共享服务中心正式上线以后就实现了合并报表系统自动编制优化，这节约了集团企业大量人力物力，同时也提高了工作效率，保证集团企业在使用财务系统过程中建立了合并报表业务机制与合并报表框架。大体来讲它其中就包括了动态建模平台、组织管理机制、报表合并体系等诸多内容，这最大限度减少了合并单位项，采用大合并方式建立了二级管理机制，其板块内部体系与集团相同，在查询数据后按照全新合并体系进行有效调整。

4.企业建立财务共享服务中心的现存问题

（1） 信息系统建设问题

企业在建立财务共享服务中心过程中存在信息系统建设问题，首先是因为系统平台功能支撑不足，这说明了平台中的多种软件如燃气收费系统、集成资金系统、OA系统互联互通机制建设不到位，未能有效发挥信息传递、共享处理功能，且系统平台功能支撑也相对不足，存在明显的系统运行不稳定状况。就集团资金结算中心中的资金系统与台账系统集成建设这一过程而言，系统的特殊性未能充分体现出来，这就导致系统之间无法实现完美对接，系统运行不够稳定，需要大量的系统调整工作才能实现系统同步运行。再一点就是系统数据安全存在风险问题，在建设财务共享服务中心过程中建立信息平台未能做到对云计算技术的科学合理使用，这些都为系统数据安全操作埋下重大隐患。再者就是集团的系统财务管理机制中集团财务共享服务中心计划未能构建良好发展机制，这导致数据被黑客窃取与篡改后也难以实现有效补救，通常就造成了难以预估的企业经济损失。

（2） 业务流程建设问题

企业在财务共享服务中心建立方面未能实现业务流程设计与实际操作紧密结合，这说明其财务共享服务中心的固定资产流程建设存在问题，其中业务流程设计与实际操作完全割裂开来，这导致集团企业的固定资产业务流程无法处于对企业动态资产的会计业务处理环节中。就集团企业的业务流程建设方面希望形成流程管理者与客户之间的有效反馈，建立优化、共享的财务共享中心机制，确保中心运营管理、制度管理、战略分析事项有效优化到位。再一点，集团的内部审计委员会与集团董事会内部监督机制建设也并不到位，对财务共享服务中心定点定时审计操作并不到位，所以其财务共享服务中心的整体控制与专项监督管理机制建设不到位。换言之，在传统统计方式下集团依然在采用传统的事后审计机制，它难以在危机状况下建立财务共享服务中心，因为其中存在明显的内部风险与漏洞问题。

5.企业建立财务共享服务中心的实践对策

企业在建立财务共享服务中心过程中希望提出多点实践对策，主要围绕中心信息系统建设、业务流程建设两方面来谈：

（1） 企业财务共享服务中心的信息系统优化建设实践对策

在财务共享服务中心过程汇总希望落实某些关键因素，这其中就包括了对信息系统的优化建设，建立良好的维护与更新机制，有效拓展系统运维人员视野，提升运维人员监测水平，合理掌控新产品、新技术内容，建立良好的新风险处置能力。在财务共享服务中心中，集团也构建了数据分析平台，主要基于业财融合财务共享模式建立财务共享服务中心，结合各级企业业财数据形成数据分析平台，对平台数据进行有效整理分析，最终通过报表形式输出管理层决策并建立数据支持。考虑到数据分析平台中容量储存数据内容丰富，所以集团也建立了财务共享服务成本核算机制、供应商合作机制、资金收支机制以及利润分配、合并报表等诸多数据模型，结合结果数据报表形式建立可视图，配合PC以及智能移动终端形成数据分析平台，在平台上通过客户记录业务类型与数据信息来筛选其中有潜力的客户群体。集团还建立了健全的系统安全管理机制，结合业务系统相关权限分析外部用户管理机制，确保针对系统安全技术问题分析财务共享服务中心机制，有效加强信息系統防火墙的外网入侵检测功能，关注外网对财务共享中心内客户端的异常操作与黑客病毒攻击问题。换言之，要定期检查集团内部财务共享服务中心软硬件内容，看其是否存在漏洞问题，做到对病毒库的定期更新升级。

（2） 企业财务共享服务中心的业务流程优化建设实践对策

企业希望优化固定资产业务流程，基于系统界面展开相应操作，有效解决工作重复度较高问题，结合业务流程规则固定资产，优化横跨业务部门系统与财务共享中心信息平台，如此可降低集团企业运营成本。集团企业在利用RPA对固定资产业务进行信息上传与影像文件分析过程，结合OCR智能识别技术自动录入系统模块，建立固定资产数据录入机制，不断提高其识别自动录入正确率，满足软件流程自动化发展要求，同时提高业务流程优化效率。在加强监督控制职能方面，充分结合异常检查处理机制建立财务共享服务中心的定期审查统计机制，对审核财务共享服务中心员工展开绩效评估管理，做好内部质量监督工作，定期开展内部审计事前、事中与事后型审计转变工作，提前发现财务共享服务中心诸多现实问题。最后撰写内部风险评估报告，这说明财务共享服务中心是非常重视集团的内部风险评估管理工作水平提升的。

三、总结

对于大型集团企业而言，财务共享服务中心在构建运作过程中就希望提高集团企业的财务综合管理能力，建立从中心到高级市场模式的集团企业独立运营机制，确保财务共享服务能够真正走出去，建立对外智力支持服务机制，为大型集团公司财务经济发展创造更多、更新、更好的盈利增长契机。在未来，大型集团企业还需要进一步深入研究发展建设财务共享服务中心，围绕中心构建运作过程提出财务管理工作创新发展思路，更多结合信息化技术内容追求与时俱进。

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