全面预算管理与企业盈利能力相关性实证研究——基于中国A股上市公司样本

周琼芳

(中国能源建设集团浙江省电力设计院有限公司，浙江 杭州 310012)

“凡事预则立，不预则废”，源自《礼记·中庸》的这句格言道出了预算管理的重要性。全面预算管理是一种将企业组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法，是一个企业对一定时间的经营、投资和财务等预算活动进行全面安排管理的过程。企业全面预算管理是以价值创造为战略导向，以经济增加值为核心业绩指标的一种高效预算管理方法。从本质来看，全面预算管理就是提升企业资源的配置效率，确保企业经营目标的实现，鉴于企业逐利的本质，全面预算管理被认为能够有效降低经营成本，提升企业的盈利能力。

全面预算管理是西方发达国家企业管理的成功经验。企业全面预算管理理论始于20世纪20年代，美国麦肯锡公司创始人詹姆斯·麦肯锡(James O.McKinsey)在《预算控制》首次系统阐述了企业全面预算管理理论与相关方法，标志着企业全面预算管理理论体系的形成。我国企业全面预算管理应用实践迄今已有30余年，20世纪80年代我国开始全面预算管理理论的系统性研究，90年代进行探索和实践，如邯郸钢铁集团创立并推行“模拟市场核算，实行成本否决”的经营预算管理机制，创造了闻名全国的“邯钢经验”。

21世纪初，国家经济贸易委员会(以下简称国家经贸委)、财政部、国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)等多部委联合推进企业全面预算管理。2000年，国家经贸委发布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》(国经贸企改〔2000〕1017号)，提出企业应建立全面预算管理。财政部先后于2001年、2002年发布《企业国有资本与财务管理暂行办法》(财企〔2001〕325号)和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》(财企〔2002〕102号)，要求企业实行和推进财务预算管理制度。这些权威性的指导意见有效促进了我国国有企业尤其是中央企业的全面预算管理工作。2011年，国资委下发《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》(国资发评价〔2011〕167号)，提出建立一体化的全面预算管理系统。2014年和2016年，财政部先后制定出台了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(财会〔2014〕27号)和《管理会计应用指引第200号——预算管理》(财会〔2017〕24号)，标志着全面预算管理突破了传统预算管理的桎梏，对企业预算的精确化编制、执行、控制与评价起到了巨大的促进作用。2021年4月，国务院印发了《关于进一步深化预算管理制度改革的意见》(国发〔2021〕5号)，全面预算管理作为一种成熟、有效的企业内控管理手段，实现了战略规划、业务计划、资源获取及配置、业绩考核评价的有效融合，对企业规划战略目标、分散经营风险和优化资源配置具有重要意义。

目前，国内学者针对全面预算管理进行了大量研究，截至2021年9月，利用中国学术期刊网数据库(简称中国知网、CNKI)，通过主题检索“全面预算管理”，获得与全面预算管理相关的学术期刊论文超过19 800篇，学位论文超过2 100篇。从研究内容来看，学术界主要侧重于体系、模式、理念、制度等方面的理论研究，以及信息化应用平台如ERP等方面的应用经验总结，缺乏全面预算管理应用实证方面的研究。本文结合国内学者关于全面预算管理与企业盈利能力相关性的问卷调查研究，基于中国A股上市样本企业的全面预算管理实践，就我国全面预算管理与企业盈利能力进行相关性实证研究，为我国企业全面预算管理的研究提供思路和方向。

一、全面预算管理实践效果问卷调查文献综述

基于问卷调查的全面预算管理实践应用现状研究的文献数量并不多，以南京大学会计学系课题组等(2001)和韦德洪(2004)发表的文章最为经典。以下简要介绍涉及全面预算管理与企业盈利能力相关性研究的文献。

1991年，浙江省财会基础工作研究会会计与效益课题组对浙江省大中型国营工业企业进行了“会计与效益”专题问卷调查。调查结果显示，在总体经济下行的环境下，仍有25%的企业经济效益呈上升趋势。研究认为，企业经济效益上升的根本原因是企业充分发挥了管理会计的职能。2004年，韦德洪(2004)、韦德洪和池昭梅(2004)采用问卷调查方式调查了广西省企业实施全面预算管理的现状，发放调查问卷200份，回收有效问卷75份，调查结果显示全面预算管理普及率为50.67%，其中50%的普及企业认为实行全面预算管理对提高公司效益会产生比较正面的影响，在10个正面影响的问卷选项中排名第5。另外，曹玲和易金翠(2018)采用问卷调查和实地走访的方式，调查了G省大型集团企业实施全面预算管理的现状，发放调查问卷25份，回收有效问卷25份，调查结果显示73%的问卷反馈实施全面预算能促进“增加收入”。曾祥飞等(2019)采用结构方程模型方法研究中国企业全面预算管理的业绩效应，文章以长三角地区实行预算管理的高科技企业为样本，发放调查问卷658份，回收有效问卷284份，研究显示预算管理直接作用于组织绩效的业绩效应并不显著。根据问卷调查研究显示，全面预算管理对提高公司效益、增强企业盈利能力具有一定的作用。

二、A股上市公司全面预算管理实证研究

营业利润率是企业经营所得的营业利润与营业收入的比率，是主要用来评估企业主营业务综合经营能力的财务指标，一般而言，营业利润率越高，企业经营的盈利能力越强。从本质来讲，企业从事经营活动的目的是最大限度地获取利润，并维持企业持续稳定的盈利能力，因而盈利能力评价是企业财务评价的核心内容，而营业利润率指标从营业收益的角度探究企业的盈利能力。鉴于营业利润率能较好地反映公司盈利能力，故将该财务指标作为全面预算管理实证研究的考核指标。

截至2021年9月底，我国共有4 585家A股上市公司，其中上海证券交易所上市企业有2 031家，深圳证券交易所上市企业有2 554家。本文随机抽取500家A股上市公司样本，通过查阅公司年报、百度搜索和文献资料等公开信息判断企业全面预算管理的实施情况和实施年份，共获取82家明确实施全面预算管理的A股上市公司研究样本，占所有A股上市公司的1.8%。按照我国国民经济行业分类标准，82家A股上市公司样本涉及14个行业门类，其中制造行业46家，采矿行业4家，电力行业4家，房地产行业3家，信息行业4家，运输行业5家，批发零售行业5家，金融行业4家，建筑行业2家，其他行业5家。结合证券交易所信息披露规则和惯例，本文分别选取样本企业全面预算管理实施年份前后各3年的营业利润率数据作为分析对比研究的基础数据，数据采集时间跨度共计7年，其中实施前、实施后数据分别为3年数据的算术平均值，实施年的数据为当年数据，如表1所示。

表1 A股上市样本企业全面预算管理与营业利润率相关性研究数据

由表1可以看出，样本企业的全面预算管理与营业利润率之间呈现以下特征：(1)样本企业实施全面预算管理后，38家企业的营业利润率上升，44家企业的营业利润率下降，占比分别为46.3%，53.7%；(2)制造行业的全面预算管理普及情况显著优于其他行业的企业，企业数量占比达到56%；(3)国有大型企业或国有控股企业的全面预算管理普及率明显高于中小型企业和民营企业，如中小板、创业板和科创板的上市企业多为中小股本的民营企业，入围的样本企业明显偏少；(4)全面预算管理与企业营业利润率的关联度不高，除了制造行业和采矿行业，其他行业的样本企业实施全面预算管理后，普遍存在营业利润率下降的现象；(5)对于同一行业，不同企业实施全面预算管理后，其营业利润率的变化情况存在较大差异，可以认为全面预算管理与企业的微观管理相关度较高。

三、研究结果分析

样本企业实施全面预算管理后，营业利润率提升效果差强人意，过半数的企业实施全面预算管理后，其营业利润率反而下降，因此全面预算管理与企业营业利润率的正面影响关联性不强。全面预算管理不能有效提升企业营业利润率存在诸多原因。

第一，出于企业战略发展需要，许多处于成长期的企业为了拓展业务范围，通过降低利润率，采取扩张或并购等手段，扩大销售额和市场占有率，提升市场话语权，这种企业发展策略往往容易造成企业营业利润跟不上营业收入的增长率，降低了营业利润率，表面上造成企业全面预算管理的效果不理想。

第二，企业全面预算管理的内生动力不足，全面预算管理普及率偏低，尤其中小型企业和民营企业。样本企业存在被动实施全面预算管理的现象，如很多国有企业或国有控股企业按照国家或上一级行政主管部门要求指令性地推行全面预算管理，将其作为企业年度业绩考核的一部分，还有少量企业存在一定的跟风心态。

第三，企业全面预算管理的意识薄弱，对全面预算管理缺乏足够的了解和认识，为预算而预算。许多企业管理者将实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的标准，设置一整套全面预算管理制度、组织、流程和岗位，造成机构重叠、人浮于事，大搞形式主义，做表面文章，导致增加隐性成本。有的企业缺乏战略管理意识，单纯为了编制预算而编制预算，将预算独立于公司管理之外，未能将公司战略管理意识融入全面预算管理中，无法充分发挥全面预算管理的管理职能。

第四，全面预算管理实施不科学、执行不到位。全面预算管理的本质特征在于“全面”，即全面覆盖、全程控制、全员参与，全面预算管理涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是特定部门的工作，需要企业上下联动、部门配合、全员参与。但在实际管理过程中，全面预算管理失之“全面”，许多企业的预算是企业管理层直接决定，没有员工的直接参与，具体工作直接由财务部门负责。根据调查发现，大量实行全面预算管理的企业认为“预算是财务部门的工作”的现象仍然十分普遍，这种理念下的全面预算管理失去了它的本质意义。

第五，缺乏合理的预算考核指标体系和激励配套措施。缺失精准的激励机制，往往使考核工作流于形式，奖惩措施落实不到位已经成为影响企业全面预算管理执行不到位的重要原因。

第六，信息化水平低下，缺乏有效的数据共享平台。目前，大量企业预算编制仍采用传统的手工电子表格方式，难以实现企业各部门之间的数据共享和管理互动，全面预算管理如果没有信息化技术的支撑，则难以保证其准确、高效，无法有效进行信息整合。另外，部分企业缺乏有效的预算组织，预算能力不够、水平不高，无法保证全面预算管理执行到位。

综上所述，全面预算管理无法有效促进营业利润率的提升，也无法体现其管理的科学性和先进性的主要原因在于：企业实施全面预算管理的主观层面意愿不强，缺乏主动性、能动性和创造性，造成预算管理的各个层次、环节脱节，管理工作流于形式。

四、实践启示

全面预算管理理念应回归本质，作为“舶来品”，更应严格遵循“拿来主义”精神，洋为中用，使其植根于适合茁壮成长的土壤。全面预算管理作为一种科学的企业管理手段，应因地制宜，对症下药，凸显“全面”和“管理”两把利剑，实现全要素、全覆盖、全过程、全员参与，做好企业的预算工作，绝不能跟风操作，出现“一地鸡毛”的后果。

第一，企业发展的内生性需求是全面预算管理生根发芽的根本动力。从理论上讲，全面预算管理适用于组织机构复杂、业务种类繁杂的大型企业或集团化运作的企业管理。企业全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，并不是衡量管理水平高低的标准，不能将全面预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，将预算管理加以落实。

第二，企业管理层重视是发挥全面预算管理作用的关键要素。全面预算管理是对企业整体资源和管理要素的全面安排，是全部门、全员参与的管理过程，如果没有企业管理层，特别是主要领导的直接参与和推进，是无法高效开展全面预算管理工作的。因此全面预算管理需要企业管理层的重视与参与，不仅要求企业主要领导亲自挂帅，直接介入预算管理的授权、审批等具体环节，而且需要凭借其权威性推动和促进全面预算管理工作。

第三，充分利用先进的信息化技术手段，实现全面预算管理工作事半功倍。管理理念很重要，管理理念落地的平台或工具也十分重要，要使管理人员从繁重、机械的基础性数据处理工作中解脱出来，加强预算管控、纠偏和调整水平，不断提升管理水平和管理层次，促进企业全面预算管理良性循环。利用信息化技术平台如ERP系统等，可以有效整合企业预算管理的各类信息系统，消除信息孤岛，提高企业全面预算管理效率，及时反馈预算执行情况，发现问题，解决问题，及时纠偏和调整，保证全面预算管理的科学性、准确性和灵活性。

五、结论与建议

通过分析82家A股上市公司的全面预算管理工作，发现全面预算管理与企业盈利能力的正面影响关联性并不强，全面预算管理没有真正体现“管理出效益”的管理真谛。对处于成熟期的企业而言，造成这种现象的潜在原因或因素主要有：全面预算管理的内生动力不足；企业全面预算管理的意识薄弱，对全面预算管理缺乏足够的了解和认识；全面预算管理实施不科学，执行不到位；缺乏合理的预算考核指标体系和激励配套措施；信息化水平低下，缺乏有效的数据共享平台；部分企业预算能力不足，无法保证全面预算管理的有效执行。

全面预算管理体系作为企业内部预算控制方法，其根本目的就是公司利益最大化，建议加强全面预算管理的理论研究和管理实践，真正发挥全面预算管理的作用。第一，提高企业全面预算管理意识；第二，重视企业战略规划，加强市场调研与预测；第三，建立健全有效的预算组织；第四，提高预算人员的专业素质，充分利用信息化技术提高预算编制、执行和控制质量；第五，建立有效的预算考核体系和激励配套措施，确保制度落实。同时，可借鉴工程项目管理的PDCA管理理念，让企业全面预算管理处于动态的良性循环。另外，本文研究选取的样本企业涉及的行业分布还不够丰富，行业分布比例也不均衡，并且样本企业全面预算管理的发起、成熟和固化是一个动态发展的过程，具体的全面预算管理实施年份是个比较模糊的时间概念，实施前后对照数据的采集年份跨度是否科学尚待下一阶段进一步研究论证。