国有建筑企业人力资源管理的SWOT分析及战略管理探讨

李培媛

摘 要：人才兴则民族兴，人才强则民族强。随着社会经济的快速发展，国有企业国民经济支柱地位越来越突出，企业转型升级、国有企业改革将进入深水区，5G和智能制造的广泛应用为制造业带来了极大的改变。伴随着国家建筑业改革发展的大潮，国有建筑企业也步入了改革发展的新阶段，“资本+科技+产业”的创新发展成了时代主题。人力资源作为企业获取竞争优势的首要资源，需要依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得战略优势。能够拥有一支适合企业发展的素质较高、数量充足、结构合理、敢于创新、勇于担当的干部队伍、后备人才队伍和核心骨干队伍，激发各类人才的活力，通过人力资源管理的创新，让企业在发展中实现竞相迸发，可以高效助力企业发展。

关键词：国有企业;人力资源管理;SWOT

中图分类号：F276.1;F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）02-0098-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.02.098

1 引言

作为国有建筑业的北京建工新型建材有限责任公司（以下简称：新材公司）成立于2003年，伴着国家建筑市场新时代发展的步伐，从单一混凝土主业逐步发展为覆盖预拌混凝土板块、装配式+被动式超低能耗建筑板块、新型材料板块、物流服务板块和技术研发中心的“四板块一中心”的产业格局，公司转型升级的快速发展带来的是不同技术人才的需求。

多年来，北京建工新型建材有限责任公司筑牢“人力资源是第一资源”的精神，把人才培养的战略作为公司发展的重要支撑。文章结合新材公司人力资源管理的发展模式，利用SWOT方法细致分析了企业人力资源管理的优势、劣势，未来的展望以及威胁因素。综合考虑企业人力资源管理的内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，并根据分析的情况，提出健全和完善人力资源管理机制的建议，为新材公司发展蓝图和规划提供助力。

2 人力资源管理在国有建筑企业的现状

人力资源是组织的重要资源，甚至是获得竞争优势的首要资源。随着当今经济全球化发展，人力资源管理成了企业成败的重要因素。

随着建筑行业智能化的快速发展，市场经济新情况对企业的管理带来了巨大的挑战，国有建筑行业新技术、新材料、新工艺、新方法的大量生产和使用，让国有建筑企业逐步從劳动力密集型向管理密集型转型，传统的国有建筑企业的从业人员无论从技术能力、生产能力、管理方式上都应该有与时俱进的“契合度”。现代人力资源管理被看成是一种“利润中心”而不是“成本中心”，战略性人力资源管理成了组织战略不可或缺的内容，企业应重视人力资源的战略管理，并采取相应有效措施。国有建筑企业在激烈的市场竞争中，“人”将成为决定成败的重要因素。

国有建筑企业新材公司随着企业转型升级高质量的发展，通过深入实施“人才强企”战略，不断将人力资源管理与企业的发展战略相融合。过程中，通过健全机制、加大投入、创新平台，不断加大人才引进、培养和使用力度，逐步使人力资源管理与企业的内部组织管理相契合，让职工享受到不断成长的发展舞台。多年来，新材公司人力资源管理的良好格局已经形成，人才培养的成果得到了沉淀，核心技术管理团队建设逐步壮大，初步构建起了一支能满足公司资本运营和新兴产业板块发展的核心技术管理人才队伍。此外，新材公司还通过不断创新人力资源战略管理来稳固和优化各重要岗位、关键岗位的职工队伍，逐步让人力资源管理的战略创新成了企业转型发展源源不断的“耐心资本”。

3 人力资源管理SWOT分析

所谓SWOT分析法是一种统筹兼顾的分析方法，通过对内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行综合分析，研究国有建筑企业新材公司的发展前景。

3.1 国有建筑企业人力资源管理的优势

国有建筑企业新材公司在建筑行业高质量改革创新发展的浪潮中，主动培养企业快速发展的各类人才，为职工搭建“成长渠道”。多年来的人力资源管理的战略革新，为职工提供了“结构化”的人力资源内部管理方式。

在人员培训上，以企业战略发展为导向，新材公司紧紧结合转型升级的各项要求，着重在提高员工专业技术和综合管理能力上下工夫，依托“先锋训练营”系列管理干部培训、“中青年骨干培训班”企业核心管理层培训、新员工入职培训、各岗位专业技能培训、职工大讲堂、职工夜校等多层次、多形式的培训平台，为全体职工提供学习提升的机会。

在薪酬分配上，强化员工收入与企业经济效益的联动机制，侧重提高基层员工的收入，让职工享受新材公司快速发展的硕果，并通过优化薪酬体系与分配结构，逐步优化薪酬分配与发放，让职工老有所获、勤有所得，激励职工爱企爱岗、敬业奉献。

在绩效管理上，坚持以经营业绩为基本导向，兼顾对新产业的拓展期、传统产业的战略发展期的扶持，坚持绩效考核激励，不断优化绩效考核体系，让价值创造者、持续贡献者获得回报，形成了具有新材公司人力资源战略品牌特色的“绩效文化”。同时，通过有效将个人收入与企业业绩挂钩，让考核充分发挥“指挥棒”的作用，也通过绩效考核、民主测评等考核手段，让领导干部“能上能下”，激励领导干部“干出能力、干出业绩”，真正发挥出领导干部“风向标”的作用。

3.2 国有建筑企业人力资源管理的劣势

“系统育人”的作用发挥不明显。国有建筑企业新材公司各业务系统的人才培养方式相对粗放，未能发挥各系统在育人中的主体作用，新员工入职分配到各基层单位、各系统部门之后，各基层单位、各系统部门成了人才培育的主体，新员工的进步主要依靠老员工的经验传授和“干中学”，各岗位的业务系统在育人的过程中存在着“缺位”现象，业务系统对本系统人才成长缺少关注度和个性化、创新型的培育方式，缺乏从业务系统的人才梯队建设、员工职业生涯发展的角度，对员工的培育和成长提前谋划，而且部分岗位存在“重使用、轻培养”的现象，造成岗位人员流失较为严重。

激励约束机制有待进一步加强。新材公司薪酬体系的激励作用不足，聚焦评优奖励，缺少灵活多样的薪酬激励机制;绩效管理上重考核结果，注重量化管理，缺少过程中的管理提升;职工轮岗可以培养综合型人才，但是职工轮岗工作推进不具有持续性和目标性;各级领导干部“能进能出、能上能下”的机制需要完善，用人机制需要满足企业发展;干部队伍综合素质提升与公司快速发展未满足“同步调”，对激励领导干部勇于竞争和开拓的勇气不足，以及推动领导干部追求一流的竞争意识动力不够强烈。

人才上升空间具有局限性，许多优秀员工由于受到渠道的限制，发展空间很有限，对员工成长发展的激励不足，长此以往，容易形成渎职怠工现象。

3.3 国有建筑企业人力资源管理的机会

国有建筑企业新材公司多年来重视人力资源管理工作，并把这项工作提升到战略发展的地位。通过聚焦企业战略转型，选优配强高素质的技术管理干部队伍，强化人才引进和培养，为职工搭建“多元化”的成长平台，逐步培养出了一批复合型和领军型人才，让高技能产业化工人队伍实现了从无到有、从弱到强，成功打造了新材公司“人才培养”的专属品牌。同时，新材公司人才培养平台被多家同行单位学习参考，成了企业人力资源管理的外部竞争力。

2013年5月，新材公司借鉴“中国好声音”模式创新推出了“新材好师徒”培养模式，新材公司将“师带徒”转变为师徒互选模式，7年举办了5季，累计参加者突破300人次，几乎涵盖了新材公司的全体青年职工和新入职员工，成功打造了新材公司人才培养的“专属品牌”。“我作为学员参加了第二季、第三季、第四季‘新材好师徒’，如今已经成为第五季新材好师徒的助教，我认为新材好师徒是职工展示自我、提高自我的平台。”一名成长为副经理的职工回忆说，“当站在十几个导师面前表达我的拜师意愿时，有两个导师为我亮了笑脸，让我从此有了与导师和学员之间碰撞的机会，那是我成长之路的开端，6年前的事情现在还是记忆犹新。”在学习过程中，青年职工可以在培养中与不同单位职工之间进行思想碰撞，可以与优秀导师学习专业技能，还可以走进公司内不同的产业板块进行拓展学习，走到公司外部拓宽专业视野。多年来，不少“新材好师徒”学员已经成为新材公司独当一面的专业能手。

“北京建工新材杰出青年”是新材公司最有影响力的青年荣誉，面向新材公司各岗位上做出突出贡献的、35岁以下的优秀青年，自2018年首届“北京建工新材杰出青年”评选以来，目前已开展了两届评选，累计评选表彰了11名优秀青年，主要来自新材公司各产业板块的青年中层领导人员，杰出青年评选平台激励和带动着广大青年职工立足岗位奋发有为、服务企业，进一步展示了新材公司青年职工奋发向上的时代风采，充分发扬了优秀青年的榜样示范作用。

导师带徒“百对师徒”培养平台为新员工提供了“专属顾问”，帮助青年员工迅速融入岗位。新材公司将覆盖从事公司各系统有丰富工作经验、有突出岗位成绩的优秀职工成立了“导师库”，导师与新员工双方签订《导师带徒协议》。过程中，设定师傅带徒培养目标和考核要求，规范化的培养模式使一大批“有能力、肯学习、想进步、能担当”的各专业、各岗位青年快速提升岗位技能和综合能力，成了新材公司发展的强大人才支柱。

为培育一批优秀青年管理人才、科技人才、技术人才和服务人才，打造优质青年工程和优秀青年文化，新材公司还通过以突击队的培养形式，以青年突击队培训、学习、竞赛等形式，激励青年职工在“急、难、险、重”的任务面前“想担当、敢担当、会担当、善担当”，激励青年职工勇于奉献、敢于奉献，为促进新材公司发展提供强劲的生命力、创造力和凝聚力。

3.4 国有建筑企业人力资源管理的威胁

组织的战略规划和人力资源管理职能应当达到一体化联系水平。国有建筑企业新材公司虽然在人力资源管理的方式和培养平台上，主动与企业战略发展保持“同步”，但是两者之间仍处于“双向”联系水平。

人才结构有待优化。新材公司多元化的转型发展，无论是产业发展的时代创新还是人员职务与公司发展的匹配，还是存在一定的差距，公司的转型创新发展需要的高层次人才和新产业、重点专业人才相对短缺，尤其是复合型人才、拔尖人才、领军人才比例不足。此外，战略投资、网络信息技术、新材料工程、结构施工等专业人才需要强化培养力度，实现企业的人才是企业需要的人才。

平台建设比较薄弱，人才梯队建设相对缓慢，自身的新兴产业和技术发展势头不够，现有平台还不能满足企业创新发展的需求，缺乏吸引“高精尖”人才创新创造的平台。

人才发展机制有待进一步完善。人力资源在管理上缺乏一种长期的战略规划，人才培养引进使用和评价激励的机制不够完善，造成部分岗位人才流动较大，还有岗位人才流动存在障碍。

4 國有建筑企业人力资源管理战略探究

根据SWOT分析法研究，要想提高国有建筑企业新材公司人力资源管理的整体水平，就要做到稳定优势，消除劣势，抓住机遇，避免威胁。

4.1 战略育人，搭建平台

人力资源管理关键是人的管理，新材公司转型升级、改革创新需要人才，要通过创新机制、完善政策，建人才培育队伍，搭人才成长平台，推动公司人才工作进入新平台、新阶段。

需要紧密围绕战略目标，积极用好各类现有人才，培养、储备企业未来发展需求的人才，精准引进各类急需紧缺人才，抓好人才政策和人才制度机制创新，让人才总量实现持续增加，让人才结构逐步优化，让人才质量有效提升，让人才激励作用显著发挥，让人才队伍整体素质和人才贡献率稳步提升，着力打造出整体能力和水平具有行业领先优势的职工队伍，搭建出行业人才建设工作的企业品牌形象。

在育人中，需要结合企业战略规划发展，对技术骨干制订“一对一”的培养计划，鼓励技术人才队伍进行学术交流，引导和促进技术人才队伍成长;通过各种线上线下的教育平台，建立高级管理人员的学习班，系统对接最新管理理念、前沿科技、产业动态和现代化企业治理等课程，提升企业高级管理人员的职业技能;鼓励技术人才考取职称证书，积极参加重大科研课题的申报和科技攻关活动;加强专业人才队伍专业化水平，通过分批开办专业技能培训、创新能力培训、实战水平培训等，培养一批核心技术、科技研发、信息化技术等系列化专业人才。

4.2 系统培养，选育精英

高层次人才是推动企业转型升级、跨越式发展的“核引擎”，新材公司多元化的转型发展，需要引进和培养更加专业的人才，需要通过逐步优化公司培训体系，加大培训力度，保障培训资源，推动全员素质提升。

新材公司需要以“梯队式”的人才计划推进人才实现递进式、全链条的发展。即培养行业知名的领军人物;建设中层以上高级管理人员的人才规模;公司自有职工人数的总体数量，包括管理人员的比例、大学本科以上员工占到员工总数的比例，管理人员中高级以上专业技术职称的人数，中级以上职称占比，操作岗位人才队伍中取得技师以上职业资格人才占比，都保持固定比例以上。

新材公司需要以“系统工程”进行选育精英团队。通过“有效规划和培养机制”把人力资源工作作为公司重要工作来抓，让人才战略兼顾当下与长远，将人才短期和长期需求进行统筹谋划，通过全面谋划人才需求，推行公司人力资源管理一体化发展;通过把握国家人才培养、就业和安置等政策，着眼引进与培养并重，刚性引进与柔性引进兼容，引进机制与留人机制同行，吸引优秀人才到新材公司建功立业。

4.3 激励优化，多渠发展

为激发职工在公司转型升级发展道路上竞相迸发，新材公司需要以创新和高质量发展为“风向标”，围绕“竞争和价值”实施多种形式的激发员工潜能的“人才激励”的各项措施，例如通过健全薪酬分配机制、改进绩效管理机制，对高层次人才实行高职责、高薪酬、高风险、低福利模式，发挥出人才激励政策的“释放效应”。过程中，新材公司需要以顶层设计谋划人才需求，并结合公司转型发展定位和发展趋势，从企业战略分解、价值链分析、业务发展等角度，综合分析各业务板块、各岗位序列的干部和人才队伍的需求，建立各岗位的“精英”。

新材公司还需要结合优秀青年的发展方向，通过实施“全员入库、通道设计、锻炼提升、梯队递进、竞聘机制”等工作措施，实现青年人才“人人成长、人才辈出”的人才培养目标。

此外，还要为青年职工建设基于岗位的“双通道”路径建设，打通人才多元化发展路径，通过建立岗位交流、转化通道，实现不同通道的横向岗位交流通道，并为青年员工制定中期、远期人才成长的战略规划方案，让职工取得职业的获得感，尤其是使那些能力突出和业绩优秀的员工不挤独木桥，为优秀的青年职工真正拥有实现夢想的舞台。

5 结语

现代人力资源管理理念认为，对人的管理是现代企业管理工作的核心，人力资源管理战略机制是否匹配，直接影响着企业的综合竞争力。国有建筑企业新材公司人力资源管理过程中的劣势和弊端，需要建立一整套的机制和体系，进一步优化人力资源管理战略，推进企业健康可持续发展。

参考文献：

[1]企业员工管理方法研究组.企业员工考核方法[M].北京：中国经济出版社，2002.

[2]曹如玲.中小企业管理培训效果评估模型研究[D].广州：中山大学，2009.

[3]安鸿章.人力资源开发与管理[M].北京：中国统计出版社，1994.

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