疫情下的“自救”和“他救”

何小民

国务院今年的政府工作报告指出，餐饮、住宿、零售、旅游、客运等行业就业容量大、受疫情影响重，各项帮扶政策都要予以倾斜，支持这些行业企业挺得住、过难关、有奔头。

2021年，受国内疫情的反复和局地暴雨灾害的影响，餐饮业的发展一波三折，不过，整体恢复得不错。2021全年，全国餐饮收入46895亿元，同比增长18.6%，与2019年相比，也增加了174亿元，换句话说，如今的餐饮业整体已经恢复到疫情前的水平。

但餐饮企业的日子依舊是灰暗的。当下，它们不仅经历着房租、原材料、人工成本齐齐上涨的压力，疫情的反复和不确定性也让大部分餐饮企业的客流和营收下滑。在这“一涨一降”的双层压力下，即便是海底捞这类知名餐饮店业也逃不开亏损和关店的命运，更有许留山、东海堂、金牛角王等老牌餐饮品牌永远倒在了2021。

事实上，相比2021年注销的100万家餐饮店，它们也只能算是零星代表。

灰暗的另一面是新希望。在过去一年，政府出台扶措施，餐饮企业也纷纷尝试自救，不乏一些餐饮企业在调整中抓住了疫情激发的新需求，实现逆势扩张。

这便是后疫情时代餐饮业发展呈现的冰火两重天，但无论哪种状态，对于未来的发展，它们都需要直面：如何挺过疫情寒冬？

餐饮行业的刚需属性，吸引了一批批年轻的首次创业者投入其中，80后刘亮就是其中的一位。

创业前，刘亮是某装修材料品牌在长沙的代理，工作时间还算自由，但终究是给别人打工。2018年，他开始和哥哥合伙在云南楚雄市开一家湘菜馆，取名“印象长沙湘菜龙虾馆”，客单价在100元左右。当时，刘亮只出钱充当“投资人”，自己依旧留在长沙工作，哥哥负责驻店经营。

“这家店基本没做过推广，每年还会闭店4个月，但从2018年到2021年，（营收）数据都在增长。”刘亮称，这个店的经营给了他极大的信心，于是他萌生了把它打造成云南当地区域品牌的念头。

要想打造一个云南的区域品牌，刘亮觉得省会昆明应该要有店。说干就干，2021年，他和妻子双双辞职带着小孩，举家搬到云南，负责昆明店的经营管理，最终，他也如愿以偿，去年先后在昆明开了两家店。

疫情的反复削减了餐饮的客流，究其根本，是消费者的口袋更紧了，他们的消费意愿也随之降低了，如何激发他们的消费欲，餐饮企业“卷”起来了。

不同于地级市楚雄的餐饮行业环境，即便“躺平”不做营销活动，客流依旧有保证，但省会昆明的餐饮业竞争激烈，疫情之下，当地同行餐企都纷纷启用美团、抖音团购，美食博主打卡带货等营销手段，刘亮也只能被迫加入。

不过，他内心其实是抵触的，在他看来，这些营销不仅没有带来营收增量，反而增加了不少成本，如美团等第三方平台的佣金、美食博主的出场费等。刘亮回忆，昆明第一家店刚开业初期，与抖音、微信公众号、小红书、MCN等平台机构合作的营销费用就达到20万元，“MCN旗下100万粉丝的博主来店里打卡，每次的出场费就是1万元”。

相比之下，抖音、美团团购更不赚钱，“昆明的抖音团购基本3.8折左右，还要给平台支付10%～15%的佣金”，换句话说，平时店里100元菜品的堂食，在抖音上只卖38元，然后还要给平台公司5元左右的佣金。

即便是有各类营销活动加持，昆明店的客流也不及楚雄店，“楚雄店生意好的时候，能有3次/日、4次/日的翻台率，现在昆明店人都坐不满。”

刘亮给南风窗记者算了一笔账，昆明第一家店一年的租金46万元，去年开业9个月，给员工的工资70万，营销费用20万，这家店去年一年固定投入成本就接近140万，尽管店里的毛利率能到六成左右，但去年一年，仅昆明第一家店就亏了60万。

湖南金龙玉凤集团酒店管理有限公司（以下称“金龙玉凤”）是湖南常德小有名气的酒店餐饮集团，如今已拥有四家餐饮品牌，其主体酒店餐饮和刘光在云南的湘菜龙虾馆一样，都是定位在100元以上的非刚需餐饮。金龙玉凤副总经理万元林告诉记者，在去年疫情中，它们凭借供应链、规模优势和两年的免租优惠，才勉强实现了6%的净利率，是过去10年首次出现这么低的水平。

万元林回忆，疫情持续的这两年多，金龙玉凤曾两次关门。2020年，他们也积极开展“自救”，在市区各小区或活动中心门口，设置了10个摊点，卖已经做好的点心和钵子菜。当时，居民隔离在家，也觉得方便，城管也支持，效果还不错。但是“到2021年，客人消费就很谨慎了，时间跨度很长，我们也只能放假”。

值得一提的是，在采访中，业内人士普遍认为，论疫情对餐饮的影响，实际上，2021年比2020年更大，因为随着疫情持续，疫情对经济的影响在2021年才更多地传导给个体消费者。很多人在经历收入增加无果，面临未来不确定风险下，个人消费意愿更低，非刚需餐饮发展相对更难。

一般来说，餐饮企业的品类可以分为刚需餐饮、非刚需餐饮、新兴品类。疫情之前，非刚需餐饮以其稀缺和特色，总能在不同城市抓住当地的主流市场，而新兴品牌，以其强大的社交属性和引流效果，备受资本最捧，在疫情之前也能实现飞速发展。

但疫情之下，当资本退潮，新兴品类餐饮也出现了闭店潮；而非刚需餐饮，在上涨的成本和下滑的营收中挣扎，尽管积极自救，也只能勉强减少亏损。惟独刚需餐饮，凭借其高性价比，出现了逆势扩张的现象。特别是社区餐饮，随着疫情缩短了人们的就餐半径，工作日就近就餐的需求被激发，社区餐饮发展的态势不错，一批社区餐饮品牌迅速出圈，如快餐品牌煲仔皇、南城香、老乡鸡等等。

湖南常德闻湘月餐饮管理有限公司（以下称“闻湘月”），就是在3年前，转型为社区餐饮后，快速成为湖南社区餐饮品牌的典型。闻湘月董事长唐英告诉记者，品牌转型升级前，闻湘月在常德才30多家店，以前是“大店”模式，店面面积普遍在180平以上，且选址集中在步行街、车站等人流集中的闹市区；如今，它们转型为小店模式，选址在社区周边开店，最小的店面面积80平，大一点店面也不超过150平，成为居民家门口的“社区食堂”。转型为社区餐饮后，疫情的这两年，闻湘月逆势新开了50余家店，甚至将店面开到了益阳、岳阳、张家界三个周边城市，“今年计划再开50家”。

社区餐饮的逆势扩张，离不开其刚需的定位，刚需背后是高频消费。以闻湘月为例，它们的客单价在20-23元，品类齐全，不仅有米粉、粥、现炒快餐以及当地人最爱的钵子菜等，还能实现全时段营业，即居民在家门口的店里就能解决一日三餐。

不过，在从业10余年的餐饮同行万元林看来，闻湘月能实现快速地开店，在于它具备了规模化的两个条件：其一，与他们一样，闻湘月搭建了中央厨房，成立了员工训练基地和管理学院，以低成本的方式实现了新店的食材统一供应、管理人才和员工统一培养；其二，在新开的店面中启用了门店合伙制，让员工持股50%，将员工的利益与店面发展绑定，店面发展更稳健。唐英向记者透露，目前闻湘月员工1300多人，就有300多人是“股东”。

事实上，这两个也是闻湘月发展的成本优势。此外，开进社区后，每个店面的员工也减少了，以80平的小店为例，店里只需7个员工，且只有4个正式员工，人力成本也节省了不少。

或许，这些也是让闻湘月这类社区餐饮能在疫情餐饮寒冬下，能活得更久的原因。

疫情逐渐常态化，如今依旧存活的餐饮企业或多或少已经摸索出了疫情之下的生存之道。在众多生存策略中，线上外卖业务是它们绕不开的选择，但采访中，记者接触的餐饮企业，无一例外，它们的外卖占比都比较低，即便外卖占比最高的闻湘月，也不过20%。

为何外卖业务无法成长为这些非刚需或刚需餐饮企业的第二增长曲线？显而易见的原因是，外卖平台收取的佣金比例较高，唐英告诉记者：“外卖平台的抽佣比例达到18%，还不包括给用户减免骑手配送费的营销费用。”

今年2月18日，国家发展改革委等14部门，联合印发了《关于促进服务业领域困难行业恢复发展的若干政策的通知》，提出了43项具体措施，其中就提道，“引导外卖等互联网平台企业进一步下调餐饮业商户服务费标准，降低相关餐饮企业经营成本”。

3月1日，某外卖平台提出了降佣方案，核心内容是“佣金减半，5%封顶，每单1元封顶”，但事实上，此方案中“减半”并5%封顶的“佣金”，只是技术服务费，至于履约配送费、平台活动费等商家交付给平台的主要费用，在此方案中并没有降。

所以，根据中信证券的相关研报，某外卖平台实行新版佣金之后，在不同客单价以及距离的影响下，相比原来的约20%的佣金率，新版佣金率大多呈现了上涨的态势，特别是20元客单价的并且配送距离超过4公里以上的客单，佣金可以达到封顶的50%。

采访中，刘光坚持认为，外卖平台的佣金，不仅让实体餐饮线上外卖发展不理想，更是存量餐饮时代，实体餐饮企业在疫情之下发展举步维艰的根本原因，“美团、饿了么等第三方中间平台，并未创造更大的消费需求，反而压榨了实体餐饮本身的利润。”

对此，万元林有不同的看法。在他看来，外卖业务做得好不好，与餐饮企业内部运营管理体系、所在城市的消费能力都有关。一般的传统餐饮企业老板，面对外卖平台约20%的佣金率，总会觉得不划算，只会把外卖业务作为一个副产品来做，并不会为外卖业务开展相应的“投资”。

在他看来，为外卖业务“投资”，需要餐饮企业调整内部的运营管理体系，从产品定型、定价、包装、分量等多个方面，为外卖业务专门开辟一种出餐模式。而对于处在消费能力较强的一二线城市的品牌餐饮，外卖业务能成为新的增长点，“长沙的徐记海鲜，去年他的外卖就做了一个多亿”。

除了外卖业务，谈及后疫情时代餐饮的发展，鉴于2018年第一家在地级市的店过去3年持续盈利，而去年在省会昆明开的两家店，双双亏损，刘亮的调整计划是，等今年龙虾季过后，如果昆明两家店依旧亏损，他将关闭昆明的两家店，重新去其他地级市开店，“地级市的市场相对闭塞，竞争没那么激烈，且居民生活压力不大，消费意愿相对更强”。

事实上，即便疫情之下，餐饮行业发展进入寒冬，但消费端的核心需求并没变。所以，唐英认为，坚持提高菜品质量，同时不断升级精细化管理，提升对成本的管控能力才是挺过疫情寒冬的关键。而这对餐饮企业管理者提出了更高的要求，她告诉记者，每年她个人的学习费用就达到上百万，同行万元林称唐英是常德餐饮界最爱学习的餐饮老板，“一年365天，几乎一半的时间在外地学习”。

在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，中国餐饮行业整体是向好发展的，只是后疫情时代，对餐饮企业会提出更高的要求，也是整个餐饮行业产业结构提升的内在要求。

对于如何应对疫情给餐饮企业发展带来的挑战，朱丹蓬接受记者采访时建议，首先，餐饮企业要努力让线上与线下资源互融共通，早日实现线上线下一体化经营，在线上与线下短板互补之后，再尝试创新、升级，只有这样才能满足消费端的核心需求。其次，餐饮企业要加速门店的整合，提升门店运营能力，特别是要加大菜品以及产品矩阵的创新。

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