浅析国有煤炭企业精益成本管控体系的构建

孟丽萍 阳泉市大阳泉煤炭有限责任公司

目前，国有企业正处于转型、升级的关键阶段。在新的发展形势下，煤炭企业因其资源具有稀缺性，在我国国有企业发展中依然处于中坚力量。从煤炭企业的发展进程来看，受历史、体制等因素的影响，煤炭企业以粗犷式发展模式为主。随着经济发展、体制改革，煤炭企业也将趋于智能化建设。为满足煤炭企业的发展需求，国有煤炭企业要充分加强对财务管理的重视，转变传统财务管理理念和模式，重视精益成本管控。精益成本管控体系的构建，可促进企业财务理念的变革，提高成本管控效率。从此种角度来看，本研究有一定现实价值和意义。

一、国有煤炭企业精益成本管控体系的构建价值

国有煤炭企业构建精益成本管控体系，具有重要的价值。首先，能够转变管理理念和意识。精益成本管控，在精益财务中是比较关键的内容[1]。此种管理理念，将传统的财务职能定位摒弃，在财务管理中融入管理会计理念，使财务职能从业务核算，逐渐转变为成本管理。其次，可有效防控风险[2]。将精益化成本管控应用于国有煤炭企业发展中，能够对系统流程进行梳理，在深入分析管控环节及效果的基础上，可有效简化冗余环节，能够充分提高风险防控水平，使国有煤炭企业成本管控进入到良性循环中。最后，可以促进国有煤炭企业的可持续发展。在企业财务管理制度中，精益成本管控属于变革。国有煤炭企业重视精益成本管控体系构建，能够使企业全体员工都参与到精益成本管控中，建设精益成本管控文化，从事前、事中和事后角度，形成相对科学的精益成本管控体系。以闭环式全过程的成本管理，提高国有煤炭企业的成本管控效率[3]。由此，能促进国有煤炭企业的可持续发展。

二、国有煤炭企业精益成本管控体系构建的障碍分析

（一）国有煤炭企业管理者变革及创新意识不强

通过分析发现，部分国有煤炭企业精益成本管控体系构建过程中，普遍存在管理者变革及创新意识不强的现象。虽然现阶段精益成本管控理念，已经受到绝大多数国有企业的重视与关注[4]。但是，仍有少部分煤炭国有企业个别部门负责人，在经营期间缺乏战略眼光，格局不大，只能够看到眼前的利益，并不愿意投身到成本变革中。虽然企业制定了与精益成本管控相关体系，但在执行时多数流于形式，极大程度上影响了国有煤炭企业的精益成本管控效果。

（二）国有煤炭企业职工的全员参与意识不高

国有煤炭企业精益成本管控体系构建过程中，全员参与意识不高也是主要的障碍之一。国有煤炭企业管理者在学习精益成本管控知识后，并未重视对全员的宣传与教育，导致企业基层员工缺乏对精益成本理念的认识[5]。而且，也有部分员工认为，精益成本管控并不是自己职责所在，而是管理层需要考虑的问题，没有真正意识到自己岗位操作就是精益成本管控的对象。国有煤炭企业员工存在的与我无关思想，导致员工在精益成本管控方面的参与度不高。

（三）国有煤炭企业缺乏精益成本管控专业人员

在国有煤炭企业精益成本管控体系构建过程中，精益成本管控专业人员是影响管控体系构建水平的重要因素。不过，当前国有煤炭企业并没有足够的专业人员[6]。主要是当前精益成本管控进入我国的时间比较晚，我国对精益成本正处于探索阶段，能够用于借鉴的经验不多，专业领域不强，所以专业精益成本管控人才缺乏。精益成本管控专业人员不足，不可避免地导致国有煤炭企业在精益成本管控体系构建中，有不少专业知识无法解决，影响精益成本管控体系的构建效果。

三、国有煤炭企业精益成本管控体系构建的措施研究

（一）加强对目标成本管理的重视

首先，国有煤炭企业在构建精益成本管控体系时，要结合企业发展实际现状，加强对目标成本管理的重视。首先，转变成本管理理念。国有煤炭企业管理者要自觉、主动地学习与精益成本管控相关的知识，明确成本管控内容、方法及其对企业发展的重要性。同时，管理者也可积极外出学习，前往其他精益成本管控效果好的企业进行学习，掌握优秀企业在发展中是如何确立目标成本和如何管理的。其次，加强全员宣教。国有煤炭企业管理者可通过召开会议的方式，向部门负责人讲解与精益成本管控、目标成本管理等相关的知识，使部门负责人能够有比较深刻的认识。

其次，还可以充分发挥新媒体等各种媒介在精益成本管控理念宣传推广等方面的支撑作用。可以通过微博、微信的方式开设公众号，围绕精益成本管控设置专题。推荐与之有关的文章，让内部员工在阅读学习的过程中，能够对这一管控思想加深理解。并在接下来形成正确的管控责任观，在履行各项工作职能期间，始终将精益管控思想贯彻下去，做好成本管理与风险把控。以确保企业内部经营环境更为安全稳定，也能够在管控成本的基础上实现企业收益的有效提高。也可以组织互动交流活动，引领各个部门、各个阶层的员工之间，共同就当下精益成本实践开展的情况、面临的挑战、接下来的改革方向等要素进行统筹规划。在互动交流中得出良好的实践经验，并对今后的精益成本管控与实施办法加以优化。由部门负责人承担目标成本管理的进一步宣传责任，向部内员工展开宣教，从全员角度上提高国有煤炭企业员工的认知。

最后，制定目标成本管理方案。逆向分解全年经营指标，将其分解至各成本项目管控单位、实施单位、所属队组和班组，最终将成本指标分解至季度和月度，做到每层都有成本管控任务，每人都有成本管控指标，每月都有成本管控考核。由此，从目标成本管理角度上，实现对成本的控制。在制定目标的前提下，需要将全员参与思想贯彻下去。要主张各个部门的人员都对成本管控这一职能形成准确的认识，并结合自身所处的工作岗位以及所负责的业务类型，就整个工作实践全过程进行成本规范性管理与控制。及时发现潜藏的风险，然后结合自身所掌握的成本控制方法、技巧和经验，对接下来的资金规划进行优化调节，做好成本科学管控。充分发挥精益成本管控方法的功能优势，就管理的要点、风格、方法进行规范性设置，以达到全覆盖、全过程的实践效果。

（二）提高全面预算的管控水平

在精益成本管控体系构建过程中，国有煤炭企业可提高全面预算管控水平。具体来说，国有煤炭企业要从发展现状出发，合理推进全面预算制度、监督等体系，为全面预算成本提供制度和体系依据，实现对预算的有效管控。一方面，完善全面预算管理相关制度。国有企业主营业务不同，对财务管理的要求也将会存在差异。国有煤炭企业在完善全面预算管理制度过程中，管理者多角度地分析企业现有财务状况，了解企业当前的资金发展情况及融资能力，对企业未来经济发展趋势进行科学预测。在此基础上，制定与国有煤炭企业发展相符合的全面预算管理制度。另一方面，更新原有全面预算管理制度。管理者可将企业现有的全面预算管理制度作为依据，结合新时代的精益成本管控理念，将与精益成本相关的内容纳入全面预算管理制度中，对相关规章制度进行细化，实现对全面预算管理制度的更新，使全面预算管理制度能够充分发挥作用。此外，还需遵循灵活、动态化的原则结合煤炭企业在实际经营以及开展各项过程工程时所呈现的资金分配与使用情况，出于经济成本管控的目标考量，顺应环境变化，构建动态化的预算管理机制，切实杜绝因为一刀切而造成的成本风险发生。还需要从细节着手深入分析在整个业务实践中可能存在的成本风险，对其诱因和程度加以剖析。并结合精益化管控思想导向，制定出更加符合企业战略发展要求的预算方案。做好预算与成本之间的有效衔接、统一，实现综合性管控。

（三）重视对成本细分的管理

构建国有煤炭企业精益成本管控体系时，重视对成本细分的管理是尤为必要的。精益成本管控，顾名思义就是从精益化理念出发，有效结合精益管理思想与成本管理思想，将形成的精益成本管理思想融入企业管理中，对其成本进行细分管理。国有煤炭企业在发展期间，管理者要在认识到精益成本管控的基础上，结合企业现有成本管控理念，对成本进行细分。具体来说，国有煤炭企业要对成本项目进行拆解，尤其是要加强对生产成本的关注。煤炭生产过程中，需要消耗大量的材料，各种要消耗的材料进行细化，包括进尺、吨煤等等量级，明确任务与责任，做到任务与责任的具体化、精细化。在此期间，做好全过程的成本控制，及时改正出现的偏差。与成本动因相结合，将国有煤炭企业生产中的成本划分为可控与不可控两类，其中可控又涵盖企业、部门两个方面。就不可控成本而言，要主动协调、积极沟通，持续改进，从根本上降低沟通和操作成本。就可控成本而言，通过对历史数据的参考，以精细算法界定成本责任，并且对责任进行追踪。

（四）进一步创新提质降本举措

国有煤炭企业在构建精益成本管控体系过程中，可进一步创新提质降本举措。从某种角度来说，创新对于国有煤炭企业的发展具有十分重要的作用。创新能够使企业产品推陈出新，满足市场多样化需求。国有煤炭企业在精益成本管控时，可将创新作为基本手段，通过观念、科技、机制、组织和管理等的创新，制定战略方案，实现对成本的有效控制。与此同时，国有煤炭企业可对内部市场运行的内涵进行扩展，对市场运行的主体进行细分，将价值管理作为基本核心，从成本、工资两个角度实现对精益成本的双层管控。此外，将收支结算作为基本的落脚点，优化上下工序的关系，提高内部市场运作的系统化水平，使内部市场更加规范。以此，通过提质降本的方式，促进国有煤炭企业管理的升级。此外，还需发挥信息手段和相关的软件在精益化预算管理方面所具备的依托作用。要结合新时期背景下煤炭企业在成本管理方面的工作目标，科学搭建智能化的管理平台。围绕计划、采购、合同、仓储、物流、结算等各个方面，构建针对性地管理模块。增强各个管理要素之间的衔接，构建一体化的管理工作机制，保证所得出的成本管控数据和方案真实。基于资源整合，全面分析现有的成本风险，并做好整个资金的科学安排与配置。还需要基于现代载体搭建共享服务平台，增强成本管理有关人员与其他各部门之间的沟通交流，实现信息传输共享。并为成本核算、结算、分析、统计提供一定的数据支撑。

（五）优化全面价值利用方案

国有煤炭企业对精益成本管控体系进行构建时，需要优化全面价值利用方案。在此期间，国有煤炭企业在面对非预算、常规类的项目时，可以完善系列性制度，客观、全面地评价项目可行性、合规性，将不必要实施的项目或是收益无法与投入成正比的项目剔除，通过对各种资源的有效利用，避免不必要的投入，提高项目管理水平。此外，围绕全面利用资源确定目标为杜绝无效的浪费。国有煤炭企业要根据现有的人力资源、物力资源和财力资源等，将其最大价值发挥出来。对内部组织进行优化，挖掘技术型人才的同时，对于能够修复的设备要尽量修复，而不是直接丢弃不用，对于能够挖掘剩余价值的旧材料或是旧设备，要充分挖掘，做到物尽其用。

（六）完善成本管控奖惩措施

国有煤炭企业在构建精益成本管控体系时，可完善成本管控奖惩措施。该项措施，主要针对的是国有煤炭企业员工。通常来说，单纯的薪酬并不能够满足企业员工的需求，也无法调动员工的工作积极性和热情。在此种情况下，国有煤炭企业可进一步强化精益成本管控，提高成本管控的责任人和员工的奖惩比例。对于成本管控责任人来说，其在国有煤炭企业发展进程中能够将经营成本管控措施落实到位，真正做到成本管控，可给予其相应的奖励。若没有真正落实成本管控措施，导致成本管控能力不强，要给予其相应的惩罚。对于企业员工来说，员工在日常工作中若能够贯彻落实精益成本管控理念，就可以给予其相应的奖励。奖励可分为物质奖励和精神奖励两种，前者以奖金为主，后者以证书为主。

四、结语

在现代国有企业发展中，精益化成本管控是企业未来发展的必然趋势。将精益化成本管控应用于国有煤炭企业发展中，能够在一定程度上持续优化国有煤炭企业的成本，使企业成本得到有效控制，提高煤炭企业的成本效益，为其可持续发展奠定坚实基础。文章通过对国有煤炭企业精益成本管控体系构建障碍的分析，从目标成本管理、全面预算管控、成本细分、提质降本等方面，研究国有煤炭企业精益成本管控体系的构建措施。期望在本次相关内容的探讨下，能够为日后提高国有煤炭企业精益成本管控质量和水平，提供建议。