业财融合在制造企业财务管理转型中的实施探析

2022-03-18周静湖南粮食集团有限责任公司

环球市场 2022年18期

周静湖南粮食集团有限责任公司

业财融合属于一种新型的经营管理模式，强调业务部门与财务部门的合作与联系，深入融合业务与财务工作，能够有效优化经营管理工作流程，促进制造企业朝现代化方向发展。当前，如何在财务管理转型中保证业财融合的有效实施，已经成为制造企业重点关注的一个问题，制造企业需要结合自身实际，制定出有效的方案与方法，获得更高的业财融合成效，从整体上提升制造企业管理水平。

一、业财融合特点

首先，业财融合存在一定风险。企业管理人员规划经济活动时，会强化内部经济与业务活动间的联系，从而保证工作人员能够选择更加科学的方式落实各项业务活动[1]。具体操作环节，业财融合下能够科学分配企业资源，但也会产生相应风险，如果融合策略存在漏洞，会导致企业经济与业务资源损失，阻碍企业顺利发展。因此，企业业财融合环节，应结合自身发展实际，明确业财融合思路，同时，具体实践环节，还应不断做出调整，降低风险隐患，有效解决现存的财务问题。其次，业财融合应将企业数据信息作为主要依据。企业财务部门具体工作中，需要全面收集各类数据信息，深入了解各项信息内容，对相关数据做出及时处理，防止出现数据丢失等问题。在信息数据支撑下，会有效提升业财融合效果，更好地实现企业管理目标。最后，若想提升业财融合水平，业务部门与财务部门需要共同努力。对于业财融合而言，其需要财务部门与业务部门的双向合作，只有在两者的有效沟通、配合下，才能获得良好的业财融合效果。不过财务部门与业务部门在工作内容上存在较大差异，在深入融合上往往会存在一定难度，因此，企业管理人员应保证业财融合工作的有序实施，转变以往管理思路，提升业财融合水平。

二、制造企业推进业财融合的意义

首先，业财融合的不断推进，能够实现制造企业精细化管理，提升企业风险管理能力。基于经济全球化环境下，制造企业面临的风险也逐渐增多，若想提升自身市场竞争实力，促进自身稳定发展，制造企业应积极采取业财融合模式，精细化管理投资环节、采购环节以及生产环节等，提升各项工作的管理质量。并且，转变事后管理模式，逐渐向事前与事中拓展，促进企业精细化管理的同时，使企业具备更强的抗风险能力。其次，提升工作效率。以往财务工作方式下，制造企业在开展经济业务核算工作时，会存在一定延迟，未能在经济业务监督以及预算决策中发挥出良好作用。而业财融合的实施，能够实现成本管理、投资决策、采购管理以及市场营销的良好结合，转变以往粗放的管理模式，提升制造企业管理效率。最后，有利于企业建立复合型管理队伍。制造企业通过业财融合，可使各岗位人员形成良好的团队意识，强化各部门间的沟通，更为科学的开展财务管理工作，协同作用下，不断优化企业财务管理，提升人员业务能力的同时，构建出复合型管理队伍。

三、制造企业财务管理转型中业财融合的实施策略

（一）形成正确的融合理念

制造企业要实现可持续发展，业财融合是必然选择，为使相关工作良好落实，制造企业应使员工形成正确的融合理念，通过有效的方式逐层渗透，在宣传与培训活动中，贴合企业实际，组织业务与财务人员深入了解业财融合的相关知识，选择专家指导、交流分享以及讲座培训等措施，确保工作人员深入了解业财融合的内涵。并且，还应要求财务人员转变自身工作思维及理念，积极参与到业财融合知识学习中，不断强化自我认识，形成良好的融合理念。管理人员属于组织者与领导者，其对业财融合的重视程度，会直接影响员工行为，因此，制造企业应从上至下，深入推进业财融合。在企业管理人员的引领下，实现业财融合的良好落实，发挥出业财融合的实际作用。

（二）营造良好的业财融合环境

对于业财融合而言，其属于一种现代化的管理模式，具体实施环节，应重点营造出良好的业财融合环境，以此推动业财融合得以顺利实施，制造企业管理人员，需转变自身管理理念，重视人力、物力及资金等的深入配合，助力业财融合管理机制落实。并且，制造企业还应强化业务部门与财务部门间的交流，为业财融合提供良好条件。实际工作中，制造企业需要与自身实际结合，构建出更加科学、标准的作业体系，通过信息技术，高效转换业务数据与财务数据，统一处理业务收支以及资金收支等内容，利用信息化系统，进行财务分析、会计核算以及数据采集等重要工作，确保各项信息存在一致的输出口径，在此基础上，更加规范地处理业财融合相关信息。除此之外，通常情况下，制造企业会利用业务指标分析业务部门的实际运营成果，这种情况下，业务部门会过为重视业绩提升，在成本费用上缺乏关注；而制造企业财务部门的目标是实现效益最大化，对业务环节费用支出做出严格把控，所以，为保证业务部门与财务部门目标一致，制造企业需要构建统一的绩效考核指标，对业务活动与财务经费间存在的联系进行综合分析，量化财务与非财务指标的同时，促进业务与财务部门良好融合。

（三）完善财务管理体系

第一，制造企业应立足盈余及价值最大化，全面评价财务管理目标，保证该目标的科学性、发展性以及可行性[2]，同时，在财务管理模式下，进一步提升业财融合质量。财务管理目标制定环节，需要综合考虑相关管理决策因素，包括资本结构、投资项目、投资回报以及风险等，还应深入分析法律环境、金融市场环境等，强化业财融合的同时，更好地实现财务管理目标。第二，构建出良好的文化氛围，将业财融合引入到制造企业文化中，提升财务管理水平，确保工作人员更好地开展业务融合财务管理工作。第三，使财务管理更为科学、系统，实现全过程财务管理，不仅要关注业务活动前期策划，还应重视中期实施与后期监督，全面控制业务活动风险，同时，结合内外部环境，对业务方案加以改进。各项业务活动结束后，应做好总结，一方面，需要将制造企业财务管理优势充分体现出来，另一方面，在内部监督下，完善业务活动，强化财务管理力度的同时，保证企业财务管理体系更为科学、合理。

（四）创新财务管理模式

制造企业若想有效落实业财融合管理模式，应不断增加财务管理覆盖面，同时，重构财务管理体系。第一，制造企业应积极推进财务会计人员转型，通过财务共享中心的构建，完成数据采集、报表编制、凭证录入以及会计核算等工作，财务会计人员应深入业务活动，对企业业务活动情况进行深入了解，强化业务与财务间的联系，对各项业务活动做出科学指导。如，通过制造企业销售数据以及营销策略等，对产品营销模式是否科学、合理进行判断，保证材料采购、合同签订等工作的良好开展，同时，还应科学进行定额生产计划的制定。第二，制造企业为促进财务管理模式改革，还应重新规划财务管理组织结构，需要设置独立性较强的销售财务以及资金财务等岗位，安排专业财务人员对业务环节做出指导，深度融合业务环节与财务管理工作。第三，制造企业需要重视业务融合作用的发挥，强化风险防范能力，基于业务人员与财务人员的协同配合下，对制造企业经营管理中的各种风险进行全面识别，分析各项潜在风险，制定出针对性的防范措施，避免企业面临较大的运营风险。

（五）构建业财融合一体化管控机构

业财融合不断推进下，制造企业应完善自身组织机构，进行业财融合的统一管理规划，推动业财融合的良好落实，科学制定企业发展战略。第一，制造企业需要构建独立性较强的管理会计小组，重点在于促进业财融合建设、发展，管理会计小组应与财务管理部门具备相同的财务会计地位，通过这样的方式，深入推进业财融合。小组人员应站在管理会计角度，主动参与到业务管理活动中，保证在业财融合下，实现企业价值最大化，优化企业资源配置。并且，制造企业还应实施轮岗制，使财务人员参加到项目管理工作中，通过财务分析的方式，实施预算预测以及经营分析等工作，业务人员需要参与到财务部门工作中，对财务部门各工作流程进行了解掌握，知晓业务与财务工作间存在的关联性，推动业财融合建设。此外，制造企业还应利用全面预算管理，提升业财融合水平。预算编制前，业务部门与财务部门应形成良好合作关系，在多种交流活动下，对不同部门及工作人员意见加以了解，为预算编制奠定良好基础。预算编制过程中，需要选择多种编制方法，充分结合业务活动与财务预算，确保预算编制的科学性以及合理性。预算执行环节，制造企业业务部门与财务部门深入合作，财务人员负责预算执行，落实监督管理，并对预算执行信息进行反馈，强化预算执行分析，进一步提升预算执行质量。预算执行考核评价环节，制造企业不仅要重视基本财务考核指标，还应关注业务方面的相关考核指标，如客户增加数量、消费者满意度等，通过预算管理考核，推进业财融合。

（六）科学配置财会信息资源

第一，形成财务共享综合服务意识，结合企业内部实际，强化与业务部门间的合作与交流，重视市场推广、物流业务、采购业务以及生产业务等，利用财务管理，实现业务活动的高效开展，基于制造企业供应链下，对业务端财会信息进行共享，提升业务活动策划质量。第二，强化财会信息分析处理效率，可以在大数据技术的应用下，构建出业务端数据库，全面对各项数据进行分析，了解业务端发展的实际情况，推进业务活动良好落实。并且，还应对数据动态进行重点关注，强化数据筛选，避免出现财会信息冗余情况，保证相关数据信息满足业务端财务管理要求，实现财会信息资源科学配置。第三，不仅要重视企业内部财会信息，还应关注市场中的财会信息，例如，制造企业银行信贷成本、平均成本费用等，对业务活动趋势进行分析，确保财务管理全面实施，防止与业务活动实际不符。第四，制造企业应将财会信息与绩效考核、利润分配等机制相联系，将财务信息作为日常管理工作的主要支撑，获得更高的财务融合服务质量，提升财务管理效果。

（七）培养复合型财务管理人才

企业间的竞争已经逐渐转化为人才间的竞争，财务人员素质会对制造企业财务管理效率产生直接的影响，而财务管理工作对人才要求较高，其需要掌握丰富的管理会计知识，对业务运营各个环节进行了解，同时，还应具备较强的沟通能力。因此，若想促进财务管理转型中业财融合的良好落实，制造企业应重视复合型财务管理人员培养，通过有效的措施，提升人员综合素质。第一，重视人才培训工作，使其掌握更多的财务管理知识，可选择轮岗机制以及多岗位锻炼等方式，确保财务人员基础管理素质的同时，基于业务层面，重视财务管理人员解决问题能力与沟通能力的培养。实现业务与财务人员的融合。同时，还应重视财务人员转型，不能仅将关注点放在基础核算上，还应不断向业务层面延伸，开展相应管理工作，通过人员的融合，确保业务与财务的良好融合。第二，制造企业应积极转变财务团队理念与意识，主动参与到业财融合工作中，清晰自身定位。财务人员应为业务人员提供准确、全面的财务信息，保证业务活动的良好落实。在意识与能力的双重提升上，提升财务管理人员综合能力水平，在财务管理中积极融入业务，转变以往的财务思维模式，为制造企业培养复合型财务管理人才。

（八）构建良好的沟通机制

沟通机制是否全面、完善，也会直接影响制造企业业财融合的实施，制造企业应构建沟通平台，强化业务部门与财务部门间的联系，保证两部门间可以在良好配合下，开展相应工作。通过内部信息管理系统的应用，使管理工作更加科学、合理，有效连接业务数据与财务数据，保证财务部门及时获得业务数据信息，在此基础上，进行财务数据分析与管理，更好的指导业务活动开展。制造企业业务部门与财务部门应从实际入手，事先制定出管理目标，并做出优化调整，实现管理目标的不断改进与优化。此外，制造企业相关管理人员，还应强化业财融合相关部门信息化建设，确保各部门间的联系更加紧密，共享信息的情况下，对彼此工作内容及流程进行了解，提升部门间的配合效果，实现业务融合的全面落实。

（九）建立健全危机预警机制

第一，制造企业应统筹分析国家政策、市场环境、发展趋势、竞争对手以及自身实际情况等，重点探究对业务发展的影响因素，根据财务管理情况，划分出不同的危机等级，如一级危机、二级危机以及三级危机等，其中一级危机最小，二级危机次之，三级危机最大，在此基础上，制定出针对性的财务管理方案，对危机进行科学防控，促进业务活动顺利开展。第二，对各个危机诱发关键点动态加以关注，保证危机预警机制更加灵活、权威。并且，还应结合危机预警机制，获得准确的业务端信息，通过有效的财务管理方法，对危机进行预测，科学处置不良资产，对存货结构加以控制，还应科学投放资金，避免出现较多的资金占用，确保财务结构更为稳定，更好的应对企业危机。第三，将业务端融入危机预警机制，向业务部门及时传输分析结果与危机等级，有效改进管理方案的同时，有效规避危机。除此之外，还可通过财务管理工作，提升制造企业财务管理效率。