企业全面预算管理问题与对策

汪路依

摘要：全面预算管理贯穿于企业的生产、经营、销售环节，是一种重要的内部管理控制手段，能对企业的日常经济活动进行监督控制，有利于企业战略目标的具体化，促进业绩考核和激励机制的实施，能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，从而提高企业的整体管理水平。全面预算管理能优化资源配置，调动各部门员工的积极性。在实际工作中，企业全面预算管理的实施还存在缺陷，预算管理工作流于形式，业务部门敷衍了事，工作散漫，无法真正发挥全面预算管理的有效作用。文章在概述这些问题的基础上，提出加强企业全面预算管理的对策措施。

关键词：预算编制;预算执行;预算系统

一、全面预算管理在企业经营过程中的重要作用

预算编制是企业全面预算管理的起点，考虑到企业各个部门开展业务活动的实际需求，全面预算管理已成为企业经营管理的重要方式，企业可以通过全面预算管理将企业的总体战略和日常经营活动融合在一起。通过对日常经营活动的预算约束，对未来的经营活动进行预测和规划，有利于企业科学、合理配置资源，对执行过程进行监督、考核、激励，通过对预算执行率的分析，来约束企业经营行为。

二、企业全面预算管理的现状及存在的问题

（一）预算编制随意性大，上报的预算缺乏合理性和准确性

国网集体企业始终贯彻执行上级下达的预算管理制度，下级单位各业务部门每月都上报预算。若不上报，本月申请的可控费用、购固定资产、物资款都将被退回，所以业务部门根据财务部的通知，月初编制可控费用预算表、月度资金预算表、月度支付超30万明细表。但上报数据不准确，月中频繁调整，比如物供部支付的材料款，金额庞大，少则几万元，多则上千万元，每月调整基本上都在两次以上，较月初上报金额相差很多。

国网预算管理有资产负债表、利润表、现金流量表、基本建设大修、人工成本、三公经费、销售费用明细、管理费用明细、财务费用明细、研发费用等18张表格， 一般在当年9月份调整当年预算，在10月份陆续上报次年预算，因当年的财务报表仍未出来，既要估算当年的财务报表，还需估算次年财务报表。时间跨度大，估算不准确，与年度决算偏差较大，很难将偏差控制在3%之内。在预算编制过程中，各子、分公司为实现理想考核结果，往往是从本公司业绩考虑，在预算上报环节故意压低目标，以减轻完成压力，怕制定的预算指标高了会完成不了，故意将产值利润制定的低于实际水平，等到年底完成预算指标的时候，子、分公司精益化考核还能加分。因此，上级下达的预算指标，并不能反映企业真正的产能水平，最后损失的必将是集团公司，花费了大量的人力、时间，所做的预算工作却不能为集团获得预期的利益，将预算指标制定得过低，也将导致各部门的工作效率低下缺乏积极性。

（二）预算执行过程缺乏监督控制

在预算管理过程中调整频繁，没有严格执行月初编制的预算，执行的随意性大，企业对预算执行过程缺乏监督和控制。业务部门可在上一次预算流程完结后，根据本部门对资金的需求，编制预算调整单，经财务部汇总，提交集团领导审批。对预算执行与调整，没有专门的预算组织，分公司提交的调整流程经总经理审批后，再由集团预算管理专职审批，集团总会计师审批，董事长审批，各子、分公司的预算审批最终权限都集中在集团董事长手中。

各子、分公司每月根据预算执行情况，编制可控费用预算执行表，月度资金预算执行表，利润预算执行表，对执行率偏高或偏低的科目进行分析，查找原因，并将分析结果发给各业务部门领导，业务部门并不关心预算执行结果，觉得只要自己的部门业务工作完成就好了，预算执行情况是财务部门的事情。

（三）预算编制全员参与程度低，以财务部门为主，缺乏激励机制

出于成本效益原则的考虑，集团公司预算管理未成立专门机构，只在集团财务管理中心设立一名预算编制主管，各分公司将本单位业务部门上报的预算汇总形成分公司年度预算后，上报到集团预算编制主管，由集团预算编制主管汇总各分公司上报的预算，这样对分公司预算执行部门无行政约束力，权威不够。

各子、分公司预算的编制和执行都以财务部为主，严重影响了预算的全面性与合理性。预算管理流于形式，各公司均向集团上报预算报表，但在数据质量上有待进一步核实，才能最终形成公司预算方案。在预算管理组织结构上，除财务部门的人员外，还需要办公室、生产部门、销售部门、研发中心、安全质量部等共同参与，才能使全面预算的编制更加真实合理。业务部门认为预算编制与执行是财务部的工作，集团要求每月3号之前上报预算，财务部门需要经过多次催促，各业务部门才会在浪潮GS预算系统中上报，业务部门对预算编制工作不重视，个别分公司甚至直接由财务部门代为编制，把全面预算简单地理解为财务预算。像基建工程大修、管理信息系统维护、人工成本、研究开发、物资采购等业务活动，财务部门并不能做主确定。财务部门是预算指标考核的工作部门，其他业务部门不愿意接受同一层级管理部门监控，在预算管理过程中，会出现财务部门和业务部门发生冲突的现象。

（四）预算操作系统不健全，没有普及到公司各个业务部门

业务部门对全面预算模块的系统不熟悉，不会操作，有些部门业务发生金额比较少，预算经办人员以年龄大了为理由，不愿意学习，这个时候，往往由做预算汇总的财务人员登录业务部门预算编制人员的账号，根据业务部门上报的数字，财务人员代为操作。因为财务会计系统跟预算系统是同一个软件，都在单位内网中操作，企业只有财务部需要做帐，用到内网，因此有些业务部门没有配备上内网系统的电脑，他们编制预算需要到其他部门借用有内网的电脑，才能在预算模块上报本月预算。

浪潮系统中全面预算模块，月末数据归集取数自浪潮网報系统。像一些分公司有预付账款申请，备用金申领，因为无法确定科目，预算执行数归集时取不到数，财务人员需要将预付款项，领用的备用金手工增加到预算执行表中，以前月份申请的预付款，跨月发票报销时，数据被归集到执行数中去了，而实际现金在以前月份已支付，有些甚至是跨年的，预付的款项在上年已支付，发票在当年报销，导致系统取数不符合实际资金流，预算归集时要将非本月流出的资金额减除，这样增加了财务的工作量，手工录入，无法逐笔排查，容易遗漏，造成预算执行数据不准确。

三、加强企业全面预算管理的对策措施

（一）提高预算编制水平，保证预算质量

集团公司应统一预算编制方法，在编制全面预算中，采用有效的预算编制方法，比如零基预算法等。各分公司、子公司应按照集团公司的要求，根据自身产能情况，制定次年产值、利润指标，所有部门都应根据企业发展战略，编制本部门预算，将次年将要发生的费用、资本性支出、人工成本等都考虑在内，各部门是全面预算管理的责任部门，人力资源部负责公司人工成本，办公室负责管理费用、固定资产购置，营销部负责销售收入、营销费用，研究开发部负责高新技术的研发费用，安全质量部负责消防器材及设施的采购，信息中心负责管理信息系统软件购买与维护，物供部负责原材料采购，财务部负责财务费用和税金，除特殊情况发生，预算可以申请调整，一般情况下，都应按照上报指标去完成。

（二）加强预算执行过程中的监督

集团公司应定期对各分、子公司的预算执行情况进行考核，设置预算执行表，左边第一列是预算科目，第二列是预算数，第三列是实际发生数，第四列是预算执行率，发现预算执行率特别低或者过高的，应及时通知相关责任单位、责任部门，说明原因，提出改进措施。

预算管理是一项将预算的编制，执行，控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，要加强企业领导对预算工作的重视程度，领导重视是企业顺利开展全面预算管理工作的前提条件，要强化可控费用、月度资金流的预算管理控制，对预算执行过程进行实时监控、建立预算执行情况反馈制度，确保公司年度预算目标的完成。

（三）考核落实到各部门人员，提高预算编制参与度

业务部门对预算工作不重视，与考核未落实到各业务部有很大关系。无论预算完成情况如何，对业务部门不产生影响，该发生的费用仍在支付。为提高预算编制全员参与程度，企业应建立起客观公正的考核制度，对各部门的预算执行情况进行考核，将责任落实到部门，相应考核奖惩也落实到部门员工，充分调动企业员工在全面预算管理活动中的积极性，引导员工利益与企业利益趋同，起到对预算执行的有效监督作用，使各部门加强责任意识，明确预算目标，用具体行动去实现预算目标。只有每个部门员工自觉地执行预算，才能保证公司预算目标的顺利实现。

（四）完善预算管理系统

企业应给各个部门配备内网电脑，使企业拥有先进的内部信息系统，组织财务部及各个业务部门，对其进行预算系统操作培训，使人人都会编制预算，实现预算编制信息及时上报、对预算执行工作进行实时监控。完善浪潮GS系统全面预算模块与网报系统模块的衔接，财务人员可以选择归集日期，数据采集模块，销售收入从会计总账模块中归集，费用、物资款、固定资产等从网报模块中归集，对当月发票已到，当月支付的款项，应自动归集，取数到可控费用明细表，对发票未到，预付的款项，也应自动归集取数，对当月只是报销发票，实际资金未支付的业务，做到不归集不取数，充分利用先进的信息化技术，提高预算归集取数的准确性，同时也提高了财务人员的工作效率，防范手工录入被遗漏的风险。

四、结语

综上所述，全面预算管理在集团各子、分公司的实施还存在一定的问题，各公司实施全面预算管理需要贯彻上级要求，结合自身的实际情况，不断摸索，改进，提高公司预算管理水平，促进公司经济健康持续发展，实现公司总体目标。

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（作者单位：浙江中新电力工程建设有限公司）

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