破坏性领导对员工建言行为的影响：印象管理的作用

任捷琳， 李 军

(湖南师范大学 商学院， 湖南 长沙 410081)

随着经济增速的放缓和劳动力成本的不断攀升，许多国家都相继开始进行经济转型，从依赖劳动力驱动变为依托人力资本驱动。知识经济时代，仅凭管理层的决策，组织已经无法应对复杂多变的竞争环境，而且激发员工的智慧对员工个人也会产生积极的影响。大量研究发现，员工的建言行为不仅在改进组织现状、实现创新性发展等方面发挥着重要作用，还对员工个体在降低离职率、增强人际交流能力、保持心理健康以及提高员工绩效和归属感等方面也会产生积极影响[1-4]。

员工建言的前因变量是学术界关注的焦点，现有研究主要从领导因素、个体因素、组织因素等方面对员工建言行为的影响因素进行深入探讨。总体而言，积极的领导方式对员工建言具有显著的正相关关系[5-6]。邵海英认为，领导通过天赋与独特的人格特质、注重创新精神、对员工描述理想的远景以及个性化关怀特质，使员工对上级形成情感上的依附，从而有助于鼓励其与上级沟通并提出建议。根据Belschak 等在2015年的研究，即使员工为高马基雅维利主义者，为了赢得变革型领导的好感与赞赏，其也会积极建言。员工是建言的主体，在大五人格中，尽责性和外倾性被证明与建言行为呈显著正相关关系，神经质与建言行为显著负相关。在非大五人格方面，具有高度的自我导向、乐于让环境产生建设性变化的主动性人格往往可以高效地调节个体行为，促使员工产生较高的自我效能感，从而为组织提供更多的建议。组织因素对员工成功建言的难易程度也有重要影响，能传达关于在组织或工作组中可以接受或鼓励发言的讯息。已有文献主要通过组织支持、组织公正、组织类型、建言反馈、团队内人际关系等方面研究组织对建言的影响[7-9]，其中，组织氛围和组织结构对员工建言行为的影响程度最深。

在“权威导向”的社会互动形式下，组织内权力距离较大，部分上级使用侵犯组织合法权益，并对下属福利、工作机会、工作满意度等产生不良影响的破坏性领导行为来掌握自己的绝对话语权。对领导的破坏性研究可以追溯到早期对领导阴暗面的关注，如辱虐管理、暴君式领导、反生产力行为、工作场所越轨行为等都属于破坏性领导方式的范畴。目前，学术界已广泛探究了破坏性领导所产生的弊端。Gouldner于1960年首次提出“负向互惠原则”，表明上级的破坏性行为会导致员工产生负面的心理体验，从而表现偏差行为以保护自我利益；Whitman等指出，员工产生心理痛苦主要是由上级的破坏性行为所致，而这种领导方式也使员工减少了对组织的奉献。此外，破坏性领导对员工的绩效、创造力、主动行为、职业成长等方面均带来不利影响[10-11]。除了对个人和组织产生负面作用，破坏性领导还与员工家庭关系显著负相关。Tepper指出，破坏性领导方式降低了员工对生活和工作的满意度[12]。因为员工大多通过在家庭中释放压力的方式来减轻工作焦虑，将对负性领导的不良情绪转移到家庭当中，产生“踢狗效应”，从而造成家庭冲突[13]。

综上，过度的破坏性领导行为所产生的消极影响已不言而喻，而中国是一个高权力距离的国家，员工需要的资源和未来职场的发展都掌握在上级手中。面对潜在的破坏性领导，员工是否还能为组织和领导出谋划策？如果是，员工参与建言是因为具有无私奉献的品质，还是出于其他的目的？其作用机制又如何？厘清这些问题，不仅可以正确认识破坏性领导与员工建言行为的关系，还对研究在上级的负性领导下，如何充分发挥员工建言的积极作用，以实现个人的不断提升和组织的繁荣发展具有重要意义。基于此，本文从员工印象管理的动机出发，探讨破坏性领导与员工建言的关系。

一、文献综述

社会交换理论认为，领导风格将对员工行为产生直接和间接的影响。当上司对下属实施辱虐，如冷漠、暴躁公开批评等[14]，下属将展现出消极的行为——为了达到报复的目的，员工将保留关于组织和领导的相关建议。并且，由于在破坏性领导下，下属的心理已受到伤害，考虑到建言将更加导致领导责罚等不公平行为，员工也将保持沉默。Locke & Anderson在2010年进行的一项实验中发现，即使领导是在无意中表现出例如眼神直视、音量放大等象征权力的暗示，受试者也会较少地提供建言。然而，俗话说“严师出高徒”，上级在一定程度内的辱虐管理将刺激下属提供建言。根据激活理论，适度的激活能够促使个体调节情绪、优化认知，使个体充分投入工作中。基于此，吴维库等[15]、任荣等[16]和侯昭华等[17]认为，员工只有受到一定的刺激，才能引发不满情绪，激发其挑战权威、产生尽快改变该现状的想法，从而积极建言献策。李方君、钟旭朋通过分析，认为下属需要及时缓解来自上级施加的压力，所以相较于提出需要进一步验证其效果的促进性建言，员工更可能提出抑制性建议[18]。

关于破坏性领导行为对员工建言的影响机制分析，大多数学者认为以辱虐管理为代表的破坏性领导是通过影响员工心理，最终作用于建言行为。其中，一部分学者鉴于员工在决定建言与否时会考虑潜在的风险和负面作用，因此将心理安全作为中介变量，提出了辱虐管理会消极影响员工的情绪、态度等，从而导致员工不愿进行建言的观点；另一部分学者认为领导对员工的破坏性行为会降低员工建言的效能感，使员工产生“建言无用”的心理，减少建言行为[19-20]。此外，还有研究成果从组织公正、组织自尊、领导—成员交换、员工管理自身认知等角度说明了辱虐性领导方式对员工建言的负向作用[21-22]。

目前，学术界在积极领导方式与员工建言行为的关系研究上已有大量成果，但对于破坏性领导对建言的影响机制分析尚不成熟，已有的研究主要是分析破坏性领导对员工心理产生影响，而对印象管理在二者间起到的作用探讨甚少。因此，本文在已有文献的基础上，试图从员工印象管理的视角出发，进一步探索破坏性领导对员工建言行为的影响，为今后的研究提供借鉴与参考。

二、印象管理的中介作用分析

(一)破坏性领导促进印象管理动机的形成

我国社会强调人际和谐，同时人们又有强烈的“面子”意识，常常通过一些方式来控制和形成他人对自己的印象，即印象管理。印象管理具有双模型结构，分为印象管理动机和印象管理建构，分别解释试图控制他人对自己印象的愿望和如何控制他人对自己印象的问题。

1.2.1 调动住院医师学习的积极性 领导高度重视，召开思想动员会，鼓励全体住院医师认真学习，学好临床技能，通过执业医师考试；实施住院医师培训学员绩效奖励制度对于调动培训学员临床实践积极性和提高培训质量具有重要意义[5]，据此，能考过执业医师考试的医生绩效提高一个档次，能独立值班的医生再提高一个档次，而且每个档次之间的差距都比较大。

面对破坏性领导，不同员工的处理方式不一样，得到的结果也不一样。部分职员或忍气吞声、顶撞、愤然离职，或采取一些报复行为，不但没有顺利缓解上级的破坏性行为，反而还恶化了两人间的关系，降薪、取消晋升、停职等惩罚也接踵而至。因此，对于员工而言，有效的讨好是改善上下级关系、缓解领导破坏性行为的重要方式。在遭受破坏性领导时，上级采取的通过控制、胁迫和操控的手段侵害下属工作动机、幸福感、满意度等行为[23]会导致下级员工为了改善已有形象，得到领导的表扬、关注和好感，在自身利益受损的情况下，放弃反抗，采取印象管理策略。

首先，从权力依赖理论出发，双方权力的失衡和等级差距是导致低权力者在价值资源上依赖高权力者的重要原因。相较于普通员工，组织中的上级领导拥有更高的职位，在分配资源时也拥有更大的话语权。权力上的差异让员工即使身处上级的破坏性领导中，为了获得有价值的资源，也会放弃反抗，选择积极的印象管理。

其次，从资源保存理论来看，个体对于自有珍贵资源的消耗是非常敏感的，具有努力获取、保持、培育和保护其所珍视资源的倾向。并且，根据资源丧失螺旋效应，由于无法弥补压力的损耗，自有资源越缺乏的个体越容易流失自身的资源。当自有资源遭到损耗时，个体将会采取行动及时止损。因此，破坏性领导行为下的上级在对下级进行辱虐、冷漠、暴躁公开批评等负面行为时，下级员工自尊会受到损害。为了维护自尊资源、防止稀有资源进一步减少，员工会采取如遵从领导观点、恭维领导、自我表现、施惠他人等印象管理策略来获取新的资源。

再次，Karasek于1979年提出的工作压力的要求—控制模型能够证明员工实施印象管理策略对降低工作压力的效果。工作压力是由个体的工作要求和工作控制交互决定的，当工作要求超过了对工作的控制时，个体压力就会增加，个体需采取措施提高对工作和周围环境的控制力。上级的破坏性领导行为将增加个体由工作负荷、工作责任等要素组成的挑战性压力和员工无法克服的、会导致其产生焦虑无奈等心理的阻断性压力。相较于在积极领导行为下的上级激发下属的活力与创造力、重视员工的特质、给予人文关怀，消极的领导行为会减少员工通过个人能力来获得突出展现自己的机会。为了实现期望，员工只能通过逢迎讨好式的印象管理，引起领导的关注，提高个人形象。同时，出于提高工作控制、缓解工作压力的目的，员工将形成获得型和防御型印象管理动机。

当然，破坏性领导下的组织也存在着没有亲身经历负性领导的员工。信息加工理论认为，个体能够经过内外部信息的加工分析来识别和解决问题。组织中的信息是互通的，通过与那些被负性领导的员工的讨论，那些未受到负性领导的员工会加深对破坏性行为的理解，在组织层面中也就形成了对上级破坏性领导的集体认知。所以，即使没有遭受破坏性领导，员工也会在其他员工的影响下采取相同的应对策略，进行印象管理。

(二)获得型印象管理动机促进员工建言行为

印象管理动机包括获得型印象管理动机和防御型印象管理动机。获得型印象管理动机指采用如讨好、逢迎、恳求、自夸等策略努力展示自己，希望他人能够积极地看待自己；防御型印象管理动机指采用合理化理由、事先申明、道歉等策略弱化和掩盖自己的不足，避免他人消极地看待自己。

根据Bateman和Organ的研究，建言是未被正常的报酬体系所明确和直接规定的员工的一种自觉的、有助于提高组织功能的有效性的个体行为。建言行为完全出于个人意愿，既与正式奖励制度没有任何联系，又不是角色内所要求的行为。传统意义上，它是无私的、利他的。然而越来越多的研究发现建言行为是一把双刃剑，在产生积极作用的同时，也可能带来消极影响。许多员工实施建言行为并不完全出于利于组织的目的。研究表明，建言行为是影响下属绩效考察的隐性因素之一，在上级看来，表现出建言行为的下属是乐于助人、更具有奉献精神的工作者。所以，类似建言等组织公民行为的利己性使得部分员工在组织内部并非充当真正的“好战士”，而是充当了“好演员”的形象[24]。当该行为的发生会给个体带来收益时，建言行为的发生率将会提高；而个体在得到收益后，该行为的发生率将会显著降低[25]。过度的建言行为也会导致下属舍本逐末，影响其本职工作的完成。因此，建言行为可以看作是员工进行印象管理的结果。

为了获得与上级近距离交流工作、充分展现自己工作能力的机会，在上级心中树立主动工作、热爱工作的良好形象，员工在产生印象管理动机后多采用建言的方式，尤其是具有施惠对方特质、自我表现特质和恭维他人特质的员工通常具备较强的印象管理动机，从而参与建言。具体而言，获得型印象管理动机是一种积极的自我管理状态，促使个体在同事和领导面前表现自己，提高个体的包容性和灵活性。该认知有利于个体突破自我、摆脱束缚，形成多角度发散性思维以及独到的见解，进而积极参与建言。并且，在破坏性领导下，员工面临着巨大的心理压力，但对于产生了获得型印象管理动机的个体而言，“压力即动力”，挑战性压力不但不会使其产生挫败感，反而可以激发其“愈战愈勇”的决心和毅力。在上级不看好自己的情况下，获得型印象管理动机促使其想要通过建言等组织公民行为，在上级面前重新树立良好的形象，改变固有看法。

获得型印象管理动机主要通过领导成员交换的质量和员工对工作的角色认同两种方式促进员工建言。领导—成员交换理论认为，由于领导所掌握的资源是有限的，为了建立好与上级的关系，得到稀缺的资源，员工将产生获得型印象管理动机。尤其当上级展现出破坏性领导行为时，通常组织内权力距离较大，等级较为森严，所以，缩小上下级之间的距离，成为能够获得领导更多信任与支持的“圈内人”是员工的当务之急。而印象管理就是可以提高领导成员交换质量，拉近上下级关系的有效方式。Wayne 和Ferris发现，在印象管理策略中，员工通过控制工作成绩和绩效的工作聚焦策略，以及构建良好形象的自我聚焦策略，能够正向影响领导成员交换的质量。同时，因为建言行为可以帮助下级获得更高的领导评价，出于工具性的目的，员工将表现出更多的建言行为。并且，社会交换理论要求组织成员遵守人际交往互惠原则，当具有获得型印象管理动机的员工在印象管理策略的指导下，产生了高质量的领导成员交换关系，成为领导的“圈内人”，为了回报上级的支持，员工会主动提出自己的建议。

向上影响理论认为，为了确保向上行为的顺利实施，在不同的情境下，人们会对自己的行为和作用对象进行调整。因此，受到印象管理的影响，渴望提升自身形象的员工在提出建议时会有所考虑。相较于促进性建言，印象管理动机对抑制性建言行为的影响更加显著[26]。获得型印象管理动机较强的员工往往更加能够承担风险，可以承受抑制性建言所需要的心理压力和成本。同时，就本质上而言，印象管理动机是利己的，那些想要通过讨好、逢迎、恭维等行为来缓解破坏性领导所带来的危害的成员，往往是在遭受上级的负性领导后受到了印象管理刺激，希望通过建言快速获得成效，故其一般对工作没有付出足够的努力。而花费时间和精力、认真思考和关心组织的各项事务是提出促进性建言的前提。在对组织的了解程度不够，且时间紧迫的情况下，自我导向型员工对于提升个人形象的迫切程度远高于对团队良好发展的期许，所以他们无法提出有利于组织未来发展的战略性建议。另外，还有研究者认为外界环境能够直接导致员工促进性建言行为的发生，而抑制性建言更有可能是通过领导行为影响员工的心理继而才得以产生的[27]。

(三)防御型印象管理动机抑制员工建言行为

建言行为既可以被当作个人形象的修饰，也可能会被误以为是在“无中生有”或者“发牢骚”，从而为进谏者带来消极影响。建言行为由印象管理动机产生，其实质上是为了树立良好形象。员工参与建言是由获得型印象管理动机所刺激，反之，员工逃避建言也是出于自我形象保护的目的，担心在建言时“说错话”。这种不愿建言的心态也可以被看作是一种防御型印象管理策略。因此，员工的防御型印象管理动机不利于建言行为的发生。

首先，员工具有反馈寻求行为，会主动寻求组织中有价值的信息以适应个人发展。但对于具有观点遵从特质的员工而言，为了保护自己，表现自己对组织的忠诚与一致性，即使有更好的想法，也会选择沉默。在防御型印象管理动机的主导下，员工认为向上建言给自己带来了不确定性，将会使上级难堪，无论建言成功与否，在上级的潜意识中都会留下“爱抱怨”和“抖机灵”的负面印象，继而降低对自己的工作评价，让自己面临无缘晋升的窘境[28]。

其次，即使阻断性压力令员工感到疲惫和无奈，丧失工作的积极性，但在中国式情境下，部分员工还是会为了不破坏已有形象而选择隐忍。这些产生了阻断性压力的员工将形成以防御型为主导的印象管理动机，采取如事先声明、自我设障等行为。事先声明是指在紧急情况出现之前，为了避免过失，员工预先估计并向上级提出可能带来的不便。自我决定理论认为，个体能够在充分认识自身需要和环境信息的基础上，对自己的行动做出自由的选择。由于失误将破坏员工的个人形象，并且建言行为在本质上属于角色外行为，并不是员工的“分内之事”，因此受防御型印象管理动机主导的员工将建言行为看作一种冒险行为。声明工作难度之大和自身的不足，更有利于员工以恰当的理由选择保守的方式完成本职工作。这样，既能够分散风险，又可以为不参与建言等冒险行为找到借口。

自我设障是员工有意给自己设置障碍，以便在工作失败时为自己开脱。社会普遍无法接受因员工个人智力和能力的欠缺而造成的工作失败，但可以原谅来自于内外部的障碍，因此，员工会在工作开始前为自己设置不可抗因素，将失败原因全部归因于此而不归结于自身，从而维持上级对员工个人能力的判断。在自我设障中，员工可能会对工作产生消极情绪，这将加速员工资源的损耗。而参与建言需要耗费大量的时间和精力，所以为了防止资源被更快地消耗，员工将减少建言行为。

最后，受防御型印象管理动机主导的员工较为保守，更倾向于关注行为是否会损害已有形象，而不是如何通过行为构建更好的形象，所以，即使组织鼓励员工建言，他们也会更多地考虑建言行为存在的风险和不确定性。并且，防御型印象管理动机将激活员工对个人形象的威胁感知。受威胁感知的影响，员工会产生紧张、焦虑等不良情绪，继而限制其发散性思维，降低认知的灵活性，最终阻碍建言行为的发生。

三、异质性分析

本文对破坏性领导与建言行为的异质性分析主要从员工的人格特质方面开展。

(一)自我监控

自我监控会对印象管理产生重要影响。个体在社会交往中需要具备一定的自我监控能力，能够有意识地去了解他人行为的意图，并且乐意运用印象管理来表现自我和维护个人形象[29]。首先，相较于低自我监控者，高自我监控者更加关注他人的行为和面部表情，能够通过识别组织环境来决定如何表现自己，因此其擅长创造各种机遇进行印象管理。这种特质使其在建言时更加具有说服力，通常其建言也更有可能被上级采纳，继而有助于其在工作中凸显领导潜力，获得提拔。其次，由于具有高自我监控特质的职员对身边的环境与人际关系处理等更加敏感，在使用印象管理时，高自我监控者更具有技巧性[30]，能够抓住一些细微线索合理利用，并根据情境和需求进行自我调整。因此，拥有这类特质的个体会在进行印象管理时进行谨慎的选择，一般更倾向于采取如讨好、自夸等积极的印象管理策略，而不是威慑、恳求。除了产生积极印象动机，高自我监控的员工也会实施类似防御型印象管理动机的策略，以防止给领导留下消极印象。

(二)自我调节焦点

调节焦点理论阐述了人们的动机以及为实现目标所采取的方式之间的关系，认为在相同情境下，个体会因自我调节倾向的不同而有不同的反应。该理论包含两种调节焦点——促进焦点和防御焦点。促进焦点更明显的个体对期望、愿景等积极结果更加关注，关心得到与否，展现出对自我的追求；防御焦点更明显的个体对责任、指责等结果更加关注，关心失去与否，展现出对规则的遵守。在上级实行破坏性领导而导致员工自尊资源丧失的情况下，高促进焦点的员工具有更加丰富的自有资源，他们可以调动促进焦点以弥补自尊资源的消耗，所以能够很好地缓解领导破坏性行为所带来的不良影响。另外，高促进焦点的员工能够更多地依靠自身的资源来减少内耗，而且也拥有对积极结果的敏感和追求，故他们往往拥有更高的印象管理动机，更加希望通过自身表现来获得上司认可，并付诸行动。而高防御焦点的员工缺乏对因破坏性领导所产生的自尊资源消耗的补充，导致其资源进一步被消耗。并且，高防御焦点的员工具有规避风险的特征，因此他们在遭受大量资源损耗后将会产生防御性印象管理动机，以维持现有形象为目的，从而减少建言，保持沉默。

(三)政治技能

政治技能主要包括社交敏锐性、人际影响力、关系网络能力、外显真诚性四个方面。Ferris等将政治技能解释为一种能力——可以让个体在面对不同的情境时调整行为，从而实现个人或组织目标。在个体的政治技能作用下，他人将对其产生信任，并受到控制和影响。态度平衡理论认为，员工在与领导互动时其实可以占据主导地位，能够通过一些措施来改变领导的认识和态度。但员工基于印象管理动机所采取的行为，既能为其提供便利，也有可能产生相反的影响，即当员工进行了不合适的讨好、逢迎行为，或者做了令领导厌烦的事情，尤其是当领导察觉员工的行为并非出于真心时，领导将不再赞同员工的行为。出于维持认知平衡的目的，因为领导对员工行为持否定意见，所以也将改变原先对员工的纵容、欣赏、肯定等态度，转而对其形成负面印象。所以，在与上司交往时，特别是为了进行印象管理而对上司有所行动时，员工的政治技能在整个行动中显得至关重要。

低政治技能的员工采取逢迎行为将加深辱虐管理带来的负面效应[31]8。他们不善于选择合适的策略进行印象管理，易“过犹不及”，并且，因为无法建立有利的人际关系网络，常常被上司归为“圈外人”，进而与上司产生距离，丧失很多个人机会。另外，低政治技能的下属因印象管理策略而产生的组织公民行为易被上司察觉为利己行为，不利于让下属留下良好的印象，甚至被上司“反感”，所以其不认为组织公民行为能够为自己带来利益，从而减少这些行为。

高政治技能的员工拥有较高的社交敏锐性和人际影响力，能够在不同情境根据不同对象实施不同的印象管理策略，达到理想的效果。并且，高政治技能的员工由于具备高超的关系网络能力，善于抓住机会实施印象管理。他们不仅在意上级的看法，还重视其他同事的评价。他们与同事建立友谊，把同事看作一种中介，通过同事将其良好的口碑间接传达至上级，以此加深上级对其的积极印象。同时，高政治技能的员工注重实施印象管理策略的技巧，在采取建言行为时将传递出一种“真诚”的信号，使领导对其产生信任感，从而有利于巩固通过组织公民行为而达到印象管理目的的效果。

四、结论与启示

已有部分学者针对破坏性领导与员工建言行为之间的关系进行研究，其中多以员工心理感知类变量为中介，得出“破坏性领导负向影响建言行为”的结论，甚少有研究关注印象管理在其中发挥的机制作用。为此，本文从员工印象管理的动机出发，探讨破坏性领导、印象管理与员工建言间的关系。理论分析得出，面对上级的破坏性领导行为，员工建言行为随着印象管理动机的不同而产生差异。当员工产生获得型印象管理动机时，参与建言的可能性将会增加，其中以抑制性建言为主；但当员工产生了更多的防御型印象管理动机时，出于维护现有形象的目的，员工将减少建言行为，保持沉默。同时，本研究还发现，在破坏性领导下，相较于低自我监控和以防御焦点特质为主的员工，高自我监控和促进焦点者有更加明显的建言倾向。并且，拥有高政治技能的员工能够更加巧妙地使用印象管理策略，可以避免因不恰当的讨好而导致领导产生“反感”，从而通过参与建言给领导留下更好的印象。

对于员工而言，应该认识到建言行为对个体形象的积极作用，需要抓住机会展现个人的才华和能力。员工可以适当地采取组织公民行为，尤其是面临上级的破坏性领导时，在获得型印象管理动机推动下产生的建言行为，不仅能够有效缓解上级负性领导的消极作用，拉近上下级间的距离，重构在领导心中的形象，还有利于员工提升个人绩效和实现组织目标。同时，采取印象管理策略时也应“三思而后行”，对于低自我监控、低政治技能和以防御性焦点特质为主的员工，在实施印象管理策略和建言行为时不要盲目表现，否则会适得其反。

对于组织而言，首先，在管理人员选拔环节，可以采取匿名调查的方式，对具有潜在的破坏性领导行为特质的员工予以甄别，防止这类人进入管理层，从根本上防范破坏性行为的产生和影响的扩大。组织还应加强对管理层的日常监督，避免破坏性领导行为苗头的出现。同时，管理者也需要充分认识到破坏性领导的弊端，改进管理方式，注重对员工的肯定和激励。其次，应主动拉近上下级关系，给予员工充分的信任和重视，公平对待每一位员工，在组织内营造安全的建言氛围，制定相应政策鼓励不同特质的员工为组织发展出谋划策，认真对待员工提出的建议，打消员工对于建言的顾虑。并且，组织需要重视员工的自尊和心理健康问题，减少因不恰当的领导方式给员工带来的心理压力，可以组织与员工心理健康相关的培训，维护员工的自尊。最后，组织还应该注意员工印象管理带来的负面影响，很多出于印象管理而做出的行为具有利己性，因此组织需认真甄别员工的建言等组织公民行为，肯定组织中的“好战士”，防止出现“好演员”和“变色龙”，充分发挥印象管理的效能，挖掘真正有才华有能力的员工。