中型房地产企业成本管控问题研究

朱丽娜

摘要：中型房地产开发企业在成本管控中普遍存在事前规划不清、事中控制不足、事后反思不够等问题，同时存在管理意识淡薄、控制手段陈旧缺乏创新、组织支持不足等困境。本文主要围绕中型房地产开发企业成本管控事前事中和事后存在的典型問题，以XQ公司为例进行分析讨论，并建议企业在房地产开发过程中，事前做好规划，细化目标成本;事中做好控制，关注动态成本及招标采购风险;事后做好分析，总结经验积极复盘;并希望企业为成本管控提供必要的组织支持，包括制度建设和信息系统支持等，以促进企业提高成本管控意识，提升成本管理水平，助力企业长远健康发展。

关键词：中型房产地企业;成本管控;应对措施

随着国家调控力度加大，银行贷款限制及额度收紧，各级政府销售限价管控，房地产行业面临空前巨大的挑战。企业在市场压力和股东诉求都必须满足，质量和利润又要同时兼顾的情况下，对房地产企业全面成本管理提出了新的要求和挑战。因此房地产企业在各个阶段都要重视成本控制，成本控制成了新形势下保持中型房地产开发企业竞争力乃至企业长远发展的重要手段。一些房地产行业的标杆企业已经在成本管理上探索良久，由此可见，中型房地产企业也要重视全面成本管理对企业生存和发展的重大影响。

一、案例概述

本文以上海某中型房地产公司为例进行分析（以下简称“XQ公司”）。XQ公司是一家房地产综合开发公司，主要项目位于上海市优质地段，周边毗邻优质商圈，多条地铁线路，用地性质包括住宅、办公、商业及公建配套。涉及5个地块，计划建造高端住宅、商业、办公及国际邻里汇一体的综合房产开发项目。土地成本101亿元，股东会议批准的建造成本43亿元，由于该项目分期开发，业态多元，周期较长，项目比较复杂，股东方的基本诉求是保质量控成本，企业利润最大化的同时，希望在市场上打造一处标杆房地产样本。后续本文以XQ公司为例，讨论中型房地产投资项目中的成本管控

问题。

二、中型房地产企业成本管控存在的问题

（一）事前成本规划粗略，目标成本分解不清晰

1.缺少事前成本规划，或事前成本规划过于粗糙

一些房地产开发企业，在拿地之前，缺少事前的成本规划，盲目拿地竞拍，导致土地成本过高，后期只能在施工阶段降低质量以降低成本，导致企业后续售后及维修成本过高，投诉过多信誉受损，得不偿失。有些房地产开发企业，虽然事前做了成本规划，但规划过于粗糙，完全起不到规划、预测和管控的目的。以XQ公司为例，虽然在计划拿地前，根据已有经验，以拟竞拍土地的性质初步测算了成本数据，但测算时设计费用估计不足，未考虑政府对设计方案的要求，中途更换设计公司导致设计费翻倍增加;未考虑地铁附近占地清退的费用及时间成本，导致后期总成本严重超出股东预期，工期及现金流延后，影响股东利润目标的

达成。

2.目标成本分解不清晰，合约规划不细致

房地产项目一般存在开发周期长、分阶段交付的特点。有些房地产公司在做目标成本的时候，未考虑阶段性和周期性，只形成了总的开发成本，未按交付阶段和周期划分，容易导致前期金额不超目标成本，后期才能发现超成本的问题，导致项目前松后紧，前期施工已完成无法调整，只能股东方增加投入或降低质量以降低成本。以XQ项目为例，股东会审议通过的建设成本为43亿，考虑了分期分阶段开发，形成项目目标成本，但分项过大，没有管控到每个业态的每个子分项，导致合约规划阶段，按目标成本拆分的合约规划分项也较大，各子项实际操作时，子项之间随意调配招标范围和金额，缺少一定的审批，即使发起相关审批，对于是否超出目标成本，也缺少清晰的判断依据和对照，导致后期发现实际成本超过目标成本时，已经无法调整。

（二）事中成本管控粗放，预算成本控制不严格

1.成本变更缺少事前审批，多为事后报备

房地产开发企业项目复杂，施工时间较长，诸多因素的变化会影响项目实施，容易出现变更和调整，加上工期一般都有限制，要求企业尽快完成以准时交付回笼资金，容易造成现场变更较多，事后审批的情况，缺少事前申请不利于成本管控。以XQ公司为例，合同签订后，现场如有变化，单笔变更金额不超过合同5%的部分由总工程师签字确认后即可实施，签证单月结统一上报审批，未对累计变更总额进行约束，导致施工方案频繁变更，现场签证过多，很多合同超额结算，而且事后报备不利于成本管控。

2.招标采购超预算，缺少动态成本管理

房地产开发项目招标采购数量较多，而招标采购业务一边是腐败的孳生地，一边是成本管控的重中之重。以XQ公司招标项目为例，由于缺乏有效的监管，出现了许多招标问题。例如有些项目出现了中标单位低价中标后频繁签证变更，导致最终结算价格超过合约规划的情况;有些项目出现了串标、陪标的情况;有些项目存在工程质量问题，引发诉讼纠纷，导致后续工期延误等问题。除此之外，房地产开发企业普遍缺少对动态成本的管理。以XQ公司为例，因未建立动态成本管理体系，导致动态成本更新不及时，施工过程中无法对整体成本进行控制分析，均是事后才能发现超成本，没有动态成本的分析预警。

（三）事后成本数据不足，成本管控经验不丰富

多数中小型房地产公司，在房产建成交付或开始运营后，不对数据进行整理分析，项目完工交付，成本管理工作就结束了，数据积累及复盘意识淡薄，浪费了宝贵的经验。以XQ公司为例，项目建成后公司的大部分部门即可开始筹备新的项目了，而忽略了对已完成综合体项目的成本数据分析和梳理，成本数据的经验无法形成企业资源，无法提高成本管控经验，不利于企业长足发展。

（四）成本管控缺少组织支持

1.成本制度不健全

房地产开发企业普遍缺乏专门的成本管理制度，导致各部门涉及成本问题，没有行动指南，全凭个人经验或参照其他制度行事，导致成本管理没有章法，形成管理盲区。以XQ公司为例，有完善的招标采购管理制度、合约管理制度，但未制订成本相关的管理制度，导致涉及成本管控的部分，各部门操作无法可依，完全依靠沟通能力、个人理解及个人经验行事，出现许多成本管控漏洞。有些公司虽然制定了成本相关制度，却未能彻底执行落实，进而也难以发挥效力。

2.各部门权责不清晰，未能与绩效挂钩

中型房地产开发企业普遍存在各部门权责不清晰，成本管理工作不能逐层分解并与绩效挂钩的情况，无法提高企业整体的效率和员工积极性。以XQ公司为例，一个施工项目，成本管理部按目标成本，制订合约规划，采购部按合约规划制订采购计划，按采购计划招标，签订合同后执行，合同结算金额超过合同签约金额，到底由哪个部门承担责任，并上报管理层意见不一致。采购部认为自己依据采购计划招标，没有超过范围和控制价，在合同执行中由于变更等问题导致合同结算金额超标与自己无关;而现场工程师则认为，采购部招标的单位，低价中标经验不足配合不够，现场无法达成原方案效果，只能更改方案等问题，各部门容易相互推诿责任，纠缠扯皮，不能形成有效合力。还存在岗位之间职责划分不清晰的问题，工作内容不详细，责任不明确，导致部门中也存在推卸责任的现象。此外，一些房地产开发公司，未将成本管控与企业绩效挂钩，导致全员对成本管控重视度不够。以XQ公司为例，公司将项目团队的绩效与工程节点挂钩，与销售指标挂钩，但由于影响成本的因素较多且多分散在各部门，因此未将成本指标与绩效挂钩，导致成本管控相关的工作，做得好与坏是一样的，不影响个人绩效指标，按节点完成比节约成本更重要，导致成本控制的效益较差。

3.信息化建设不足，信息技术薄弱

很多房地产开发企业信息化建设相对不完善，信息技术比较薄弱，仍在用人工做分析表格来检测、采集、核算成本。房地产项目由于周期长，规模大，复杂程度高，数据量大，人工分析错误率较高且效率较低，信息的精准度不够，导致容易做出错误的判断，影响成本管控工作的效果。以XQ公司为例，虽然建立了信息系统管控体系，但主要应用于招标采购模块、合约签订审批及后续付款审批模块、财务管理模块和行政管理模块，未建立成本管理模块和预算管理模块，导致成本和预算分析，需要人工采集数据后对比分析管控，核算量大、公式复杂易出错，及时性也不够，严重影响成本管控。

三、中型房地产企业成本管控的对策建议

（一）事前规划，细化目标成本

1.由规划设计阶段开始，做好成本策划

房地产项目的成本管控应从计划拿地开始，根据土地性质，初步市场调研及初步设计方案预测各项成本数据，编制成本预测报告。根据企业掌握的数据及股东要求的必要报酬率，推算最高的拿地成本，企业应设置一个合理的拿地成本预警线，以避免盲目拿地，导致后续成本超标，无法达成股东目标甚至给企业带来超高的风险。取得土地后，从初步设计阶段开始就应该由成本专业人员介入，到施工图设计阶段对工程造价的影响就很大了，一个好的设计，既要考虑功能美观也要兼顾成本控制，同样的效果，有经验的成本管控人员能配合设计师不断的优化设计方案，做好质量与经济效益的平衡。

2.细化目标成本，明确合约规划细节

房地产开发企业要尽量将目标成本精细化拆分，包括土地成本、设计成本、建安成本、期间费用、资金成本等。要将以上项目分阶段分期间拆分至详细分项，将每个分项具体到合同，形成合约规划的雏形。形成初步的合约规划后，要规划到每个合约的招标时间节点、预期签约金额、招标控制价、合约范围、招标形式等详细内容，以尽量规避后续子项之间随意调配额度和招标范围。

（二）事中控制，关注动态成本

1.加强成本变更审批管理

房地产开发企业在项目施工过程中，应尽量避免工程变更，控制现场签证，设置签证金额及范围的警戒线，过线需要更高级别的审批。签证要做到月结月清，及时上报，以便成本部门及时更新动态成本。企业可以设置动态的事后报备清单，除清单以外的事项必须事前申请，尽量减少事后审批的情形。尤其对于会超过目标成本的事项，必须设置事前审批程序。

2.规范招标采购，加强动态成本过程控制

房地产开发项目成本管控的重要一环，还是要落实在每一份合同的招标采购工作上，选择合适的单位，提供质优价廉的服务，也是成本管理的核心所在。一方面招标采购部门应该按照合约规划，形成详细的招标计划，明确每一个招标项目的控制价、招标时间点节、对供应商的要求、预计采取的招标形式等关键信息。建立供应商库，并做好供应商的后续管理。依据招采计划，严格有序开展招采工作。同时由内外部审计单位，针对重点项目重要工程，不定期开展审计巡查工作，确保招采风险在企业可控的范围之内。房地产开发公司应重视动态成本控制，针对所有合同实行动态跟踪管理，其中已签订的合同重点关注现场签证及施工中的特殊情况，及时调整预计合约结算金额;未签约的合同，以合约规划为基础，如实际情况有变动，及时调整合约规划金额，以确保动态成本的准确性及时性。建议企业设置动态成本超出目标成本的预警流程，以达到严格控制成本的全过程。

（三）事后复盘，梳理管控经验

房地产行业是近20多年新兴的产业，房地产开发企业在成本管理上的经验不足，一般只能依据公司自行开发的项目吸取经验，或参照市面上的标杆企业已公示的信息，成本管控仍处于比较初级的阶段。已经上市的房地产公司公开信息不全面，非上市的房地公司信息更是难以取得，那么企业自行開发的经验就显得弥足珍贵了。企业项目全部完成后，应归集全项目周期的资料，形成项目资料库，以便对数据分析评估，积累经验、积极反思复盘，形成企业宝贵的资源，对今后企业投资等有重要意义。

（四）成本管控，提供组织支持

1.建立健全成本管理制度

房地产开发企业建立健全成本管理制度对于企业的生存和发展至关重要，企业可以单独建立一套成本管理制度，也可以把成本管理要求拆分至其他制度中，达到成本管控的目的即可。成本管理制度至少应当包括，明确企业目标成本的制订、修改、审批的额度、权责及流程;成本管理涉及预算管理、合约管理、招标管理、财务管理等多个领域，须与其他制度相配合。

2.明确各部门权责，成本管理与绩效挂钩

房地产开发企业首先应该建立健全组织架构，将全面成本管理体系纳入组织架构中，使成本管理实现领导牵头，全员参与。要逐步调整完善内部组织体系，明确各部门权责，明确岗位职责，建立岗位说明书及操作指引，减少扯皮推诿。成本管控不是财务部的职责，推行全员成本控制理念，加强成本管理意识，结合绩效管理，将目标成本在各部门科学分解，部门指标可以分解到个人，分解后的指标同时纳入绩效管理，有奖有惩，激励全员以实际行动落实成本管控，提高企业整体管理

水平。

3.加強信息化建设，提高成本管理效率

房地产企业要逐步加强信息化建设，将目标成本、合约规划与招标采购计划形成联动和勾稽关系，结合预算管理，逐层分解指标，与财务数据及付款申请联动，形成信息系统管理闭环。数据的采集、检测和基本核算可以由系统完成，人力辅助分析，复盘总结经验，助力企业成本管控。另外可以在系统内建立超目标成本、超合约规划等重要指标预警，以控制超预算项目，可向业内标杆企业学习，例如学习万科、碧桂园等公司先进的管理经验，以提升中型房地产开发企业的竞争力。

四、结束语

我国的传统观念中，有房才有家，房地产关乎社稷民生，在国家倡导“住房不炒”的前提下，如何在保证房屋质量的同时，又能达到股东预期多为股东创造财富，其中成本管控是企业达成目标的重中之重。房地产开发企业可以从事前就做好成本规划，重视项目的目标成本管理;事中利用信息系统做好目标成本的控制，重点关注动态成本和重要的招标采购业务;事后做好资料收集及复盘反思，为成本管控提供良好的环境，设置科学合理的组织架构，完善公司制度，明确部门权责，结合绩效管理全员管控成本，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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