探究公立医院全面预算管理策略

北京市中关村医院 吴娜

一、引言

在公共医疗机构中，实行全面的财政预算是非常关键的。在我国，公立医疗机构是国家的中心，其作用非常重大。在某些公立医院实施绩效不佳的情况下，要适时地做出调整，采取相应的对策，以保证其在公共医疗机构中得到较好的实施。

二、实行全面预算管理在公立医院中的必要性

（一）对实现公立医院运营目标具有重要意义

综合财务管理是对公共医疗机构的各项业务目标进行定量化，并对其内部各部分建立一套行之有效的评价标准。通过对各项指标的分析，可以使各部门和职工在执行各项工作的同时，掌握其在整体战略任务中的工作重点，并能正确地执行其整体的工作目标。同时，也可以藉由各个时期的绩效考核，掌握各项营运目标的进展，及时地让各个单位修改工作步调与导向，加速营运目标的达成。

（二）有助于公立医院规避风险

在医院实施综合财务管理时，需要对医院的经营状况、组织架构、财务状况、资产配置等进行深入的研究。能够从更完整的视角，为医院的运营做出正确的判断和预测，从而为今后的运营提供参考。通过对医疗机构的危险进行及时的识别与警示，可以使医院在危机发生之前能够更早地防范和准备。

（三）帮助公立医疗机构破除“信息孤岛”

公共医疗综合预算的编制、执行、控制、绩效考核等各个环节，都不是一个人能单独进行的，必须与各科室、各层级进行多次的沟通与协调，以掌握各科室的工作特征和需求，并在预算管理工作的进行和改进中不断加强沟通。该管理方式打破了以往各个部门的“半封闭性”状态，为各部门之间的协作和协作打下良好的基础。通过交流与沟通，减少了医疗机构之间的“信息孤岛”，减少了医疗机构之间的不对称性，提高了医疗机构的运营效益，提高了医疗机构的服务水平。

（四）促进公共医疗机构的最大限度使用

对医院现有的资产及人员进行全面的认识，是实施全面预算的先决条件。了解了这些资料，从全局出发，统筹考虑，合理安排，不会造成资源的浪费。利用有限的人力物力，实现对人力资本的合理利用。

（五）促进公共医疗机构职工工作热情的提高

激励机制在两个层面上得到了提高。一方面，在预算制定过程中，要加大各个部门的参与度，并加强预算编制者和执行人员的沟通和合作，既能增加预算的可操作性，又能激发工作人员的工作热情；另外，将业绩评价纳入到整体的预算中，适当的奖励和惩罚能够激励他们提高自己的能力，从而提高他们的工作热情。

（六）促进各个部分之间的工作关系的和谐

在公共医疗机构实行全范围的预算管理时，必须各部门协调配合，并要有一个统一的内部控制规范，避免各部门为了自己的私利，损害整个医疗机构的形象。在公共医院进行全面的财政预算时，会采取一些行之有效的办法来降低支出，各个科室都会更多地进行协作、沟通，从而提高整体的资源利用率。

（七）促进规范的内部管理

公共医疗机构实施财政管理，必须重视全面预算，这是其管理的重点。在公共医疗机构的内部控制中，全面预算是一个非常关键的环节，它可以有效地规范和提高公共医疗机构的运行效率。医疗改革之前，我国公立医疗机构的财政管理体系中，由于受到了传统的行政观念制约，导致了其内部控制的高度随意。新医改实施后，公共医疗机构充分认识到了政府的整体预算，从而实现了财政的内在控制，提高了医疗机构的经营效益。

三、我国目前实行综合预算管理的公共医疗机构面临的问题

（一）雇员缺少对全面预算的基本了解

一提起预算，医院里的人就会觉得这是财政的事情，跟他们一点关系都没有。基础数据的采集、整理、录入、编辑、汇总、分析、处理、报表等工作基本上都是由财务部门来做的。由于海量的资料和金融人员的短缺，势必造成此类工作不能够按照预期的方向准确有效执行，以至于就这样止步不前，不能够继续发挥应有的作用。医院管理层也对于全面预算管理的重要性缺乏足够的重视，支持度也不是很高，更是没有参与到其中。这样就会使得医疗机构的全面预算管理工作难以在内部进行合理的应用与推广。

（二）全面预算执行缺乏有效性

全面预算实施成效与全面预算管理的成效密切相关，但目前国内许多公立医疗机构普遍缺乏对全面预算实施效力的认识。首先，财政预算内的审批大多是事后审核，无法对预算进行有效的管理，导致了财政预算外和超范围使用；其次，有的部门对预算的落实不够注重，对目标的实现也不够关注，经费支出的产生比较随便，影响了预算的实施；在实施过程中，由于缺乏健全的内部信息回馈系统，导致管理人员无法及时掌握和及时地做出相应的调节，导致财政部门在进行预算分析时也会产生错误。

（三）缺少健全的预算管理考核指标

现如今，越来越多的公立医院开始重视成本核算，并对其进行绩效考核，对于公立医院的可持续发展具有重要意义。因此，只有建立健全全面预算绩效考核体系，才能保证全面预算管理在实践中得到有效落实。对于这种情况来说，如果全面预算管理工作中管理上出现问题，不仅会影响到医院经济效益、公立医院整体经济效益，还会导致医院人力资源消耗，同时，全面预算管理考核指标也应该结合医院经济效益和实际情况合理设置全面预算管理目标，并且应该从多个方面入手，对全面预算管理进行科学合理的绩效考核，从而有效提升全面预算管理水平。

（四）缺少成熟的信息管理系统支持

实行全面预算管理，是为了完善医院内部管理服务，提高内部管理水平。然而，不同的公立医疗机构运行方式不同，其财政支出的方式也有所不同。但是，全面预算管理体系对于公立医院来说，常常会出现无法规范以及不能按照指定模式进行推广的问题，落后的信息技术也阻隔了预算管理体系与各科室间的沟通与协调。在医疗深入改革中推出的政策和措施，给公立医院带来不小压力。比如，政府的控费策略、医疗机构多元化等问题，将使得公立医疗机构的运营无法继续。不仅现金流不能得到有效保障，并且还会出现负债过高、设备老化、运营成本高等一系列问题。

（五）缺乏健全的绩效考评制度

在公共医疗机构的预算管理工作中，要建立一个完善的业绩评价制度，以此来规范和制约和监管公共财政的运行，从而保证预算的实施，从而使其更好地发挥其应有的功能和优势。然而，由于目前我国公立医疗机构实施的整体财政预算管理现状，大部分医院尚未形成完善的绩效评价体系，财政预决算与医院的实际工作表现有一定的偏差，对预算管理的落实不够，预算绩效达不到预期，部门和人员不需要承担相应责任，导致全面预算管理只停留于制度层面。

此外，一些医院在全面预算考核制度应用于医院内部预算管理方面存在一定不足，医院管理者只注重对医院内各科室收入进行全面、客观评价，而忽略了对各科室工作人员业绩、工作态度等情况进行考量，导致各科室工作人员对全面预算管理缺乏积极性，甚至出现抵触情绪，影响工作效率，全面预算管理工作开展不顺利、不科学。

四、促进医院实施全面预算管理的方法

（一）建立有效的绩效考评制度

实行全面预算管理的目的就是为了科学合理分配医院各种资源配置资源，在市场经济中实现医院高效化节能化发展。同时还要把全面预算管理和医院内部控制结合起来，使全体职工对全面预算管理进行全面深入地研究，提出合理化建议，促进医院节能降耗、提高经济效益。

全面预算管理评价要充分反映医院发展规划，将其与发展规划、长远目标、社会效益和权益保障有机地联系起来，以激励员工的工作热情。医院财务绩效考评单的制定要考虑到医院内部的动态、静态、短期、长期、定性、量化、国家政策规定、医院内部设置等，全面考虑职工个人职业需求，实现公平竞争，公开透明、公平公正，奖罚结合。

（二）医院员工培训

培养会计人员的业务技能，定期到部门内部或者是和其他部门的财务部开展业务培训和经验交流工作会议，互相交换一些各自在实践中获得的先进经验。在财务人员的工作岗位进行轮换，让他们能够更加积极主动地投入到医院各个生产经营活动中来，对其展开全面分析，提出合理化建议，提升财务人员工作积极性，提升员工敬业精神，促进医院和谐发展。我们可以从工作中汲取教训，学习别人的先进的东西，从而使自己的学习和工作能力得到持续的提升。

（三）制定出科学合理的预算目标和编制方法

对于公立医院经营管理来说，预算编制在其中占据着不可替代的地位。对此，既要明晰公司医院经营分配次序，让内部资源结构得到合理配置，使公立医院能够根据以往基本数、增长情况以及预算编制方法对预算编制进行科学调整与优化，又要明确公立医院发展目标与发展环境，采用科学合理的方法，对公立医院内部各项收支活动进行全面、深入、细致地调查，掌握其上涨幅度、上涨趋势、上涨速度等情况，并对其上涨幅度进行控制，保证公立医院经费和医疗服务经费处于稳定状态。对公立医院而言，可根据其业务范围、经营内容、发展规模等对全面预算管理工作实行层级划分，每一层级牵涉到的内容各不相同，所以在全面预算管理体系建设上，可以以此为基础进行划分，确保了财政预决算系统的综合性和针对性。就实际工作而言，可以从两个角度来看待问题。一方面，公共医疗机构要从完善的财政预算中，掌握经营和财政状况之间的关系，从而在财政出现金融危机时，加强对预算目标的预警，另外，还要减少业务指标与财务指数差异性，这样才能够提高预算指标执行率，提升预算绩效。另一方面，公立医院可以根据预算指标（swot）确立公立医院未来经营战略目标，同时将预算指标分为长期和短期，有效避免预算指标与战略目标不一致而产生冲突。

（四）完善全面预算指标

公共医疗综合预算的实施，需要各部门的共同努力，在预算中要强化业财相结合。部门的经费使用要立足于现实需要，不能过分夸张，不能造成不必要的资源损耗。财政部门在制定预算时，应与各科室进行交流，了解有关医用器械、医用耗材等方面的知识，以保证预算的客观和可行。另外，要构建一个完整的财政预算管理系统，必须重视编制财政预算的各项目标。在实施全面财政预算的过程中，要把绩效指标和绩效指标结合起来，把绩效指标融入财政预算中。提高医务工作者的技能，增加教育训练的内容，而在财政管理上，则着重于金融风险的控制。在此基础上，对系统中的若干主要目标进行划分，使每个部门都可以更清晰地完成各项具体的预算目标。

（五）确保全面预算执行效果

全面预算的实施，首先要确定其是否合理，因此，财政部门要保证其合理、可行。同时，要强化预算内审批，所有的开支都要先由经理提出，然后由各部门主管批准，由各部门主管进行核实，由财政审批，由主任批准，预算外的开支要上报，并列入预算。同时，要强化对预算实施的控制，制定预算实施方案，公布预算实施结果，对不积极实施的单位进行改进，并通过对其进行教育，让他们认识到，预算管理和预算实施的关系。另外，加强对财政的回馈。针对预算中出现的各类问题，应与上司进行交流，并根据实际情况，进行分析，并做出相应的修正。

（六）构建健全的预算执行管理制度

首先，财政预算管理机构要从全方位、多角度地统计各科室的财政收支状况，并对当前各阶段的现金流和资产状况进行细致的统计，并据此制定和健全财政预算的管理体系，从而找出财政预算中的缺陷，并对其进行改进。其次，为了更好地保障公立医院预算执行的执行，有关财务人员还应该将公立医院预算执行结果做出总结分析，找出公立医院预算管理制度在实际执行中出现的问题，使公立医院预算执行管理更加科学合理。此外，值得注意的是公立医院管理者应组织相关人员在预算管理中做好预算实施管理的监督检查，保证预算管理在预算执行中起到重要作用。在最后阶段，对于当下公立医院医疗保险支付方式进行改革，财务部预算管理人员也应根据改革中的医保支付方式、医疗保险支付制度、预算管理方式等，在实践中不断探索创新，在实践中精细化运行。

五、结语

全面预算的发展，为提高我国公立医院自身的医疗服务水平，提供了一个有效的手段，基于此，公立医院想要实现医疗全面管理编制管理就要求全体医院职工全体参与，从上到下，从管理层到各个部门协调配合，形成一套行之有效的医疗全面预算编制管理制度。各相关部门共同配合、协调、合作，合理科学高效地运用医院各项资源，保证医院能够适应当前市场环境变化，实现医院的可持续性增长。