上海分行 活用 “三种武器” 赋能网点 “作战能力”

营业网点是金融银行业的最基础单元，是服务客户、感知潮流的最前线，对银行经营发展具有不可替代的重要作用。站在全行网点竞争力提升的新起点上，中国工商银行上海分行回首过去，立足当下，展望未来，强化网点服务营销阵地建设、推动网点周边生态环境辐射、深化网点人员减负赋能，加速网点功能转变和服务转型，助力全行高质量发展。

深化改革，网点对公服务再提速

作为网点综合经营能力提升项目的试点行，上海分行由结现部牵头，综合分行十个相关部门的意见，制定印发了《中国工商银行上海市分行网点对公服务能力提升实施方案（试行）》（以下简称《实施方案》）。明确定位，联动发展。在《实施方案》指导下，上海分行将有资质办理本外币对公业务网点分为对公A类、B类、C类三大类。A类网点，发挥对公业务功能齐全、业务能力强的优势，通过对公业务全面覆盖，扩大辐射半径，承接好周边对公B类网点和对公C类网点的转介业务，实现良性互动；B类网点，聚焦拓户增存增收及中小微企业服务，提升基础产品渗透率，夯实对公业务基础；C类网点，保持发展潜力，主要受理简单的日常对公业务，做好向对公A类网点及对公B类网点其他重要或复杂产品的转介绍工作。明确评价，奖惩有度。《实施方案》中评价指标由分行结现、公司、普惠、机构等专业条线共同制定，分为核心业务类、客户发展类、产品渗透类和合规经营类四个板块，明确综合网点的对公业务综合化发展要求，推进网点业务的综合化和人员的综合化。将年末评价结果应用于网点等级的评定，对三大类网点中的前5%网点予以网点等级的提升奖励，后5%网点予以网点等级的降级，加强网点对公业务主动营销意识，集约化提升分行网点对公服务能力和对公业务竞争力。依托系统，有据可依。上海分行开发了网点对公服务能力评价系统，已于近期投产一期功能，依托系统，从对公毛利、存贷款、账户新增、产品渗透、合规经营等10个维度对网点对公服务能力进行综合评价，并支持网点了解同类型网点的数据情况，网点对公业务数据的完整性、准确性和时效性得以明显提升，网点可高效开展自我分析和横向比较，为后续精品标杆网点的打造提供了有效的系统支撑。

打造品牌，网点融入生态新环境

为深入践行社会主义核心价值观，充分彰显国有大行的政治使命与责任担当，上海分行全面打造业界认可、百姓信赖的网点服务品牌。温暖人心，紧贴城市脉搏。通过打造“工行驿站”，让周边客户和环卫工人、外卖小哥等广大户外工作者能有个共享舒适的港湾“歇歇脚”“喝口水”“充充电”“上上网”，触摸城市温度，营造“网点即是家”的优质服务氛围。积极践行“工银爱相伴”品牌服务，网点工作人员主动为老年人提供专属产品和服务，帮助老年客户解决“想用不会用”“想用不敢用的”问题;网点还积极与周边小区居委开展有效沟通，充分发挥居委会的沟通桥梁作用，及时发现需求，做好上门核实工作。深化教育，拓展辐射半径。上海分行全市400余家网点聚焦“一老一少”，以“网点阵地+户外设摊”相结合的形式，积极引导广大消费者参与金融知识竞答、厅堂微沙龙等互动活动，线上线下立体衔接，通过互动式问答，增进广大消费者对金融知识的理解。各网点纷纷组成志愿者宣教队伍，走进社区居委、商圈、企业、校园等，结合生活场景、消费场景、工作场景，开展富有针对性的金融知识宣教普及活动，打造金融+非金融场景生态圈。流程再造，打通线上线下。上海分行始终坚持我行网点阵地优势，充分发挥我行网点多、柜面客户多的特点，将线上线下一体化业务融入客户应用场景中，通过网点Channel-I平台滚动宣传线上线下一体化业务，改变柜面客户传统认知。同时，发动全网点客服经理加强对客推广引导，培养客户线上服务习惯，让客户无缝衔接“想用”到“会用、熟用”的过渡，不断扩大我行线上产品使用率和线上业务的替代率，同时，以产品增加客户服务黏性，挖掘对客营销新亮点。

建章立制，网点队伍建设创动能

上海分行结合新形势下网点经营发展转型需求，持续开展网点员工赋能增效工作，以网点人员标准化配置为着眼点，优化网点各岗位考核评价机制，切实推动分行各项业务发展。优化人员配置，聚各方实力。上海分行构建网点四类岗位标准化配置模型，以“标准化”思路为核心，针对网点四类岗位的不同职能分工和工作特性，建立了网点人员标准化配置模型，“一点一策”实现对分行近470家网点人员配置的穿透式指导，牢固树立人力成本约束理念。网点负责人采取“等级标准制”，定期对辖内营业网点进行等级评定，按照业绩实现、管理幅度、风险控制等维度，分别核定8-14级的网点等级，并根据等级确定网点负责人配置标准。运营主管采取“供需标准制”，围绕每个营业网点每天开门配置1名运营主管的核心理念，以网点开门营业时间为需求，以全行运营主管工作日为供给，按照供需平衡的原则测算运营主管配置标准。客户经理采取“客户标准制”，对客户经理区分个人理财、个贷、综客、公司信贷、普惠专职五支队伍，并分别按照不同的客户数和业绩标准测算配置指导意见。客服经理采取“工作量标准制”，按照网点柜面工作量、智能机具审核工作量、服务客户数等数据，综合测算网点客服经理配置指导意见。激发员工活力，树网点新风。充分利用考核指挥棒的引导作用，设计并制定差异化的网点员工晋升管理通道。上海分行首次编制了《网点负责人工作手册》，重点围绕网点党建管理、业务营销、经营考核、运营管理、服务管理、安全保卫管理、内控安防管理、员工管理、消费者权益保护及投诉、品牌宣传与声誉风险管理十个方面制定了标准化的工作指南，进一步明确了网点负责人管理职责、工作内容和禁止性规定，梳理了网点负责人每日、每周、每月、每季重点工作清单，形成一本可供网点负责人随时学习，查看的工作书。建立对公客户经理业绩一体化评价标准，投产“对公客户经理业绩一体化评价系统”，多部门协同打造了服务于对公客户经理管户客户精准营销的“对公客户一体化营销子系统”模块，系统穿透式解决了“谁营销谁”的目标任务归属问题。研究确定了运营主管、客服经理队伍建设实施方案，建立综合评价积分制，评价结果直接挂钩工资和职务晋升，确保员工“多劳多得”，强化员工主观能动性，提增人员效能。