首倡“五型”班组建设系统推进深耕细作

文=佘子豪 周海晨 严雪蕾

中国石油抚顺石化公司（以下简称“抚顺石化”）始终把班组建设作为企业“三基”工作重要抓手，通过选树班组建设典型“王海班”，形成现代“五型”班组管理经验，推动管理制度更标准规范、品牌文化更丰富饱满、人才队伍更优质全面，更好地服务和保障了企业高质量发展。

抚顺石化“五型”班组建设脉络

抚顺石化是我国炼油工业的摇篮，是集“油化塑洗蜡剂”于一体的大型炼化企业，至今已有94年历史，现有车间站所280个、班组1412个，全体员工2万余名。纵观发展进程，抚顺石化十分重视班组建设，将其作为一项长期战略举措，持续强化基层基础工作，提高企业管理水平。

探索初创阶段。1982年以前，班组建设主要由各厂独立抓，最早有资料记载是石油一厂1953年的班组管理工作。1982年，抚顺石化正式组建，陆续出台《三基工作考核标准》和《三基工作实施细则》，将班组建设纳入到三基工作当中。

总结规范阶段。2001年，抚顺石化选树班组建设典型“王海班”，深挖班组建设经验，逐渐形成“五型”班组管理经验雏形，并制定下发《关于全面推广“王海班”经验的通知》，掀起学习“王海班”热潮。2007年，中国石油出台以“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”为主要内容的“五型”班组创建实施意见，重点在于牢固树立“终身学习”“安全第一、环保优先、以人为本”“清洁发展”“开发与节约并重、节约优先”“和谐发展”五大理念，争取实现“人才摇篮”“受控细胞”“绿色班站”“低耗单元”“温馨小家”五大定位，随后在系统内全面推广“五型班组”创建工作及抚顺石化班组建设经验。

巩固提升阶段。2010年全国总工会与工业和信息化部、国务院国资委、全国工商联等四部委联合作出《关于开展向“王海班”学习活动的决定》，将“五型”班组管理经验向全国推广，抚顺石化班组建设工作迈入了一个崭新的阶段。2010年后，抚顺石化结合落实全国班组建设工作会议精神，提出开展“五型”班组标准化建设的意见，将“五型”班组标准化建设工作全面推广。

总体上看，“五型”班组的基本内容符合班组在企业中的功能和定位，满足几乎所有生产经营一线班组的普遍要求和共同愿望，班组建设整体水平不断提升，尤其是早期的“五型”班组——“王海班”先后被评为全国“职业道德建设百佳”班组、中央企业学习型红旗班组标杆、全国学习型标兵班组等称号，两次荣获“全国五一劳动奖章”，起到了良好的示范引领和带动作用。

抚顺石化“五型”班组经验做法

数十年的传承发展中，抚顺石化围绕“五型”班组陆续出台了多个实施方案、指导意见以及竞赛章程，形成了一套具备自身特色的班组建设方案，将“五型”班组的标准化建设工作全面推广覆盖。

一是健全工作机制。中国石油各部门加强组织协调、明确分工，做好“五型”班组创建活动的政策研究和指导工作，自上而下健全完善督导检查机制。抚顺石化作为下属企业，从自身实际出发，在基层建设工作领导小组的统一领导下，建立健全“五型”班组的组织体系，创建起党政统一领导，相关部门分工负责，工会牵头组织协调的工作机制。从生产管理、质量管理、安全管理、班组核算、现场管理、民主管理、思想政治工作、文化建设八个方面，提出了班组建设的具体要求和考评标准，形成强大合力，有重点、有步骤、有方法地推进“五型”班组标准化建设。

二是务求工作实效。抚顺石化在“五型”班组建设过程中，坚持求真务实的态度，从企业实际和行业特点出发，守正创新，组织基层建设“两级八星”竞赛评比，为强化基层班组建设提供完备的竞赛体系支撑和鲜明的激励导向。在积极开展先进班组、标杆班组等创优竞赛活动的同时，不断推陈出新，使班组建设活动始终保持旺盛的生命力。活动开展至今，已评选擂主车间18个、副擂主车间86个、红旗车间193个、进步最快车间41个、创新管理星级274个，累计奖励车间班组岗位员工2385万元。按照系统、科学、实用的要求，立足班组定位，发动员工广泛参与，将“五型”班组创建与生产经营管理、深化改革紧密结合，努力促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。

三是培育壮大队伍。抚顺石化始终把班组长队伍的建设作为关键环节来抓，制定全面系统的培训规划。开展试点班组长“学分制”大轮训，班组长队伍整体素质得到明显提升，469名班组长被评聘为技师和高级技师，9名一线班组员工被评为中国石油“首席技师”。积极组织开展“班组沙龙”“班组长论坛”“一分钟应急”等理论实践活动，为班组长拓视野、长技能、促交流创造了条件。采取“线上+线下”方式，组织1412名班组长分别参加生产技术、安全环保、班组管理等各类培训，三年实现班组长轮训全覆盖。每两年开展一次专业技术和操作服务人员技能大赛，已有87名班组长在各类技能比武中取得奖牌，22名班组长在省部级及以上职业技能竞赛中获奖。通过民主推荐、竞争上岗等方式，公开竞聘班组长，已有60%以上的生产一线班组实行班组长公开竞聘。

四是树立宣传典型。抚顺石化多年来持之以恒抓班组建设，不断加大对标杆、先进班组的宣传力度，及时推广“五型”班组建设过程中的典型经验。教育和引导广大员工积极参与到活动中来，学习技术、打磨技能，在继承中发展、在创新中进步，不断提升班组管理和工作质量。坚持培育树立典型，把创建活动与班组先进人物、经验、事迹相结合，充分发挥带动和辐射效应，深入推广诸如“王海班”等先进班组经验，用榜样的力量促进班组建设。抚顺石化每年组织开展评选“王海式班组”工作，自2013年以来，已命名表彰“王海式班组”1152个，超过班组总数的80%，为“五型”班组建设注入源源不断的活力。

五是党建业务融合。抚顺石化常年开展“双学促三基”等一系列的主题教育活动，坚持把发扬大庆精神、铁人精神贯穿于班组建设全过程。鼓励党支部以生产班组为基础组建党小组，建立了“支委成员+车间骨干+班组党员”的新型党小组管理模式。把党小组功能融入班组管理，推进党员先锋岗、党员责任区、党员设备包干与员工素质提升同部署，班组交接班会、安全会与党小组会同步开展，起到班组、党小组共建“1+1＞2”的效果。大力推行支委“带班制”，修订支委“一岗双责”清单，由支委班子负责包保班组的生产指标、日常管理、员工思想等工作。有序推进支委述职评议，促进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合的举措落实落地，构建党建、生产“一体推进”的工作格局。

六是强化信息赋能。抚顺石化积极推进落实岗位责任制等工作制度，为基层班组配置看板，实现岗位责任制目视化，推动班组管理标准化。加强炼油与运行化工系统运用，完成在线查看流程图、平稳率、产品质量等功能，实现数据自动提取、自动计算装置物料平衡和能量消耗，进行每日一核算、每日一比较、每日一分析，强化生产受控管理。加强企业环境在线监控系统等平台运用，实现班组对施工作业、安技装备、危害因素、事故隐患等信息化管理。推动班组培训信息化管理，通过视频、线上学习平台等方式，将枯燥的文字转变成更生动的内容，不断提高班组员工岗位胜任能力，实现岗位员工培训管理信息化。

抚顺石化“五型”班组建设启示

“五型”班组建设是抚顺石化十余年坚持不懈的一项“基础工程”，期间取得丰硕成绩的重要原因是在中国石油系统战略的实施中找准了坐标定位，将集体努力和个人贡献有机结合，发挥班组最佳效能，对国有企业班组建设具有积极的借鉴和参考意义。

首先，坚守初心，不断推进党的建设。一是加强思想理论武装。班组建设离不开思想认识的统一，新时代基层班组要进一步发挥党建的引领示范作用，全面提升党的政治建设和思想建设质量。强化理论学习和提升政治素养，推动党的创新理论进站所、进车间、进班组，切实增强基层班组对习近平新时代中国特色社会主义思想的政治认同、思想认同、理论认同、情感认同。充分利用各类党建学习载体，强化正面宣传引导，铸就思想政治素养过硬的班组。二是推进党建班组融合。基层党组织应丰富组织活动形式，除“三会一课”等规定动作，还要积极搭建沟通交流平台，组织政治学习讲座、安全教育讲坛、班组员工座谈会等主题活动，将党建融入到班组各个环节。班组党员干部要带头引领，紧紧围绕生产经营管理中的重点难点问题，借助党员承诺、党员责任区、党小组示范区、党员先锋队、党员示范岗等载体，充分发挥先锋模范作用，将班组成员拧成一股绳，劲往一处使。

其次，点面结合，优化完善治理体系。一是建立长效工作机制。制度是提升班组执行力的外在约束力，要将系统设计与基层实际紧密结合，建立起科学规范的制度体系、指标体系、考核评价体系等长效机制。要积极为班组建设搭建竞赛、评选等活动平台，持续不断为基层班组注入活力动力。要统筹协调各部门齐抓共管，促进部门之间沟通联系、团结合作、高效协调，切实解决班组建设现存问题，补短板强弱项，形成上层抓策划和部署、中层抓协调和推进、基层抓实施和落地的有利局面，推动企业内部协同高效运转，将班组制度建设落到实处。二是建立健全责任体制。责任是提升班组执行力的内在驱动力，要加强组织领导，建立起领导、部门亲自抓，一级抓一级，层层抓落实，自上而下的基层建设班组领导体系和工作格局。要建立起权责分明的班组工作模式，明确班组长责任制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系，同时细化分工，把各项工作任务逐步分解，将责任落实到班组成员。对班组党员干部要充分落实“一岗双责”，压实工作责任，推动党员干部切实履行好党建业务工作职责，有效整合资源力量，形成良好氛围和工作合力。三是优化班组资源配置。班组老龄化和人员流失等现象比较常见，主要是受制于班组业务压力大、晋升通道窄、收入较低等因素。要持续优化班组人力资源配置，着力解决结构性缺员问题，相应部门要对班组开展针对性帮扶，畅通部门与班组间的人员流动。重心应放在基层，将各类资源向一线班组倾斜，比如提高班组绩效系数、提高生产一线岗位津补贴标准、针对一线班组人员设立特殊奖励机制等，激发基层员工的干事热情。关注班组长职业发展通道，不断优化班组员工的考核评价机制，完善班组长管理岗位选拔机制，将班组长经历列为人员晋升选拔的重要参考，鼓励青年员工，尤其是“90后”、“00后”的新进员工参与到班组长的选拔工作中，优化班组长年龄结构。

再次，固本强基，着力加强队伍建设。一是精准培养兵头将尾。班组长是班组建设的骨干力量，是生产经营质量、指标完成率的直接负责人，其管理水平的高低直接影响班组建设成效。始终要把班组长培训作为培训工作重点，通过专项培训开阔班组长视野，提升班组长能力。如选拔各专业骨干班组长，以“实地考察”形式赴外脱产培训，学习借鉴先进企业班组组织建设、标准化建设、文化建设、创新管理等经验做法。管理部门应科学研判不同专业班组长优劣势和发展需求，建立以知识、技能、素质为核心的全生命周期培训体系，赋能班组长的成长进步。二是提升班员综合素质。要加强技能培训，紧紧围绕服务中心工作、生产经营这一要点，结合生产实际，大力推进“理论+实战”技能培训，扎实抓好基础技能建设，保证日常生产工作的安全高效运转。要加强新技术新设备培训，让班组成员能紧跟当代企业知识、行业变革趋势、行业前沿技术等，提升员工学习能力以适应业务发展需求。要优化员工知识结构，对有兴趣有余力的员工因材施教，综合考量个人学习意愿及企业发展需求，开展跨专业、跨类别、跨单位的培训交流，锻炼专业技术技能多面手。三是提升班组管理 水平。要推动班组的标准化规范化建设，将岗位责任、日常考核、班前班后会、台账管理、班组环境建设等各项内容固化成标准流程，提升班组工作效率。要推动班组的信息化数字化建设，在生产过程、考核监督、教育培训、宣传推广等各方面提升班组的信息化、数字化建设水平。

最后，凝心聚力，深耕厚植人文底蕴。一是选树典型打造品牌。要及时总结班组建设经验，探索班组建设内容方式，结合自身企业特色和其他企业优秀做法，深入研究、全面剖析，从理论和实践两个方面去挖掘班组价值。要找好载体，可以是一句响亮口号，一个典型人物，一个优秀案例，作为班组的精神凝结和作风浓缩，约束并激励班组成员，让班组保持旺盛的生命力。要做好典型的宣传推广，对内利用座谈交流、宣传看板等教育和引导广大员工积极学习，继承优秀传统，对外利用杂志报刊、新闻媒体等广泛深入宣传，打造特色品牌，提升班组影响力。要持久发力，明确班组品牌建设活动的主攻点，系统性针对性地谋划推进。二是营造和谐班组氛围。要重视班组的民主建设，坚持全员参与班组管理，充分发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，增强班组的凝聚力、执行力和战斗力。要关注班组的心理建设，上级领导与班组长、班组长与班员之间应及时开展常规的谈心谈话和日常关怀。在进行思想政治教育的同时畅通员工反馈机制和沟通渠道，了解员工心理动态，及时进行心理疏导。要做优班组的后勤保障，致力于改善班组生活、工作环境，切实帮助广大员工解决工作和生活中的实际困难，搭建起温馨舒适的职工之家。适时开展文体和趣味活动，丰富八小时以外生活，多途径提升班组员工幸福指数。