城市轨道交通集团企业财务管控和优化分析

熊林芳

一、引言

轨道交通集团企业的核心经营目标是为旅客提供安全、准时、优质、有序的运输服务。这个总体目标也是公司财务管理方法的重点，需要轨道交通集团企业的财务管理结合总体目标，选择合适的财务管理方式，建立合理的管理机制，协助企业合理管理经营成本，防范经营风险，提高资金配置效率，促进轨道交通集团产业健康持续发展。

二、案例背景

某地铁公司是1998年成立的市属国有控股集团公司，负责全市城轨建设和运营。公司注册资本32 亿元。公司的关键业务流程包括地铁建设、地铁运营、资源运营与物业管理服务、工程项目勘察、物业管理与开发、保障性住房基础建设，以及参与国道建设。在地铁工程项目层面，现阶段地铁新建工程的重点包括3 个地铁线路工程项目、2 个交通枢纽和多个同步建设项目，总投资超过600 亿元。资源运营与管理服务业务包括广告宣传、地铁配套资源的经贸开发与运营、地铁物业管理服务等。工程项目勘察业务范围包括市政工程公共、工程建设、道路、城市轨道交通、城市防洪、环保工程、电子通信、广电智能化等领域设计方案；工程造价咨询；工程建设监理和城市规划编制；工程地质调查；岩土工程试验和装饰建材试验。在物业开发与保障性住房建设方面，公司主要业务包括物业开发以及建设政府保障性住房，同时参与两条国铁的建设、运营和管理。

三、集团企业财务管控的基本类型

1.集权型财务管控模式

该模式的财务决策权集中在集团总部。集团总部对下属单位的会计核算、会计人员、资金、成本预算、规章制度等进行集中统一管理，下属单位的会计决策权较小，其优点是集团统一管理决策有利于统一下属单位的行动，充分发挥集团协同效应和整体规模效应。其缺点是大部分会计管理决策由集团总部做出，管理决策效率低，集团总部的管理决策压力太大，无法激发下属单位的主动性和创造性。

2.分权型财务管控模式

该模式的财务决策权由下属单位掌握。集团总部仅有权决定和批准下属单位的重要会计事项，下属单位的日常经营和会计活动由自身主持，集团总部不干涉。其优点是管理决策方便快捷，可以不断增强下属单位的主动性，充分发挥其创造性。其不足是集团监管力度减弱，集团经营风险相对增加，下属单位独立管理可能会造成资源重复配置，导致集团整体合作经济效益较低，资本规模效应无法充分发挥。

3.统分结合型财务管控模式

该模式吸收了中心化和制衡的优点，既能保证集中核算预防的集中性和一致性，又能兼顾制衡管理与决策的协调能力。其缺点是集团必须结合自身情况在集权和制衡之间寻找平衡，监管的界限更难把握。

四、集团财务管控模式选择的影响因素

1.下属单位资本结构与生命周期

集团内部的关键业务流程、关系核心竞争力和关键资本贡献的业务流程以及经营风险较高的业务流程，应当采用集中会计监管方式。集团总部对子公司、控股子公司和子公司的控制力较强，往往采用集中监管。对于初创企业，集团必须灵活使用资源，并采取中心化的管理方式；在企业成长过程中必须激发下属单位的主动性，并逐渐授权给下属单位；在成熟期和衰退期，集团要注意防范经营风险，进一步完善管理方式，逐步从权力制衡转向集权。

2.集团的信息化水平与规模控制能力

按照信息化规划，集团需要打破与下属单位之间信息传递的壁垒。集团总部可以快速掌握下属单位的经营情况，提高管理决策效率。因此，在信息化管理程度较高的集团中，集团的会计监督明显加强。在经营规模大、垂直整合、分支机构众多的情况下，集团总部往往采用强调制衡的财务管控模式。

五、轨道交通集团财务管理模式选择

轨道交通集团现已发展成综合性的企业，涉及建设、运营、地产开发、物业管理、供应链等多种业态。轨道交通集团也一直在不断摸索、调研周边城市的管理模式，并结合自身城市及企业的特点不断优化改进。在轨道交通刚起步的城市，由于业务相对简单，因此集团一般采用集中管理的模式。随着业务涉及的领域及运营线路的增加，越来越多的轨道交通集团采用扁平化统分结合的管理模式。

从目前轨道交通集团企业经营模式看，公司财务管理权主要涉及业务流程的实际运作、信息内容的集中化、资源配置权、会计决策权等。集中财务管理权有利于提高财务管理的效率和质量，可防范分公司、子公司的经营风险。但轨道交通公司具有一定的经营独特性，公司涉及多个分公司、子公司、控股公司。不同公司的性质不同，主营业务不同，所处的生命周期不同，战略意义不同，控制要点不同，采用多元化的财务管理模式，更有利于各分公司、子公司、控股公司实现业财融合，充分发挥财务的会计监督职能。所以，集团企业如何在集中和分散的管理模式中找到平衡点是关键所在。

集团企业须建立完整的财务管理体系。该体系包含集团财务管理中心及下属单位的财务分中心。集团财务管理中心重点关注下属单位财务负责人的任命，重大财务决策、资金的集中管理、制度建立原则的统一、决策流程设立、全面预算管理、财务系统的统一规范、税务统筹管理。下属单位财务分中心重点关注业务流程的规范管理及具体操作，深挖公司成本管控盲点，准确核算，了解业务的动态并及时做好财务预案等。集中和分散管理内容的划分需要集团财务根据管理需求谨慎梳理，借助智能信息管理方法，达到高效管理的目的。

六、城市轨道交通集团财务管控的优化建议

1.建立科学的财务决策、权力分配体系

在现代轨道交通公司快速发展的趋势下，集团企业财务会计管控方法面临更新的挑战和形势。集团企业确定财务会计决策权分配的边界，可以从下属单位的工作流程特点和公司股权结构两方面考虑。

从工作流程特点来看，基础设施、运营、物业管理运营、物业管理服务设计开发四个工作流程阶段属于集团公司的重点工作流程，决策权的分配更严格。基础设施工作流程涉及基础设施产品质量和市财政局资产运用，对合规管理和操纵有更多要求。集团企业可通过信息化手段梳理设计工作流程，审批权限，使整个工作流程规范合理、可控，非常规事项和重大事项可采用单独的授权程序进行核实。

从公司股权结构来看，集团对于全资子公司、分公司的管理，要从经营风险、经营方向上进行把控。具体落实到工作流程中，涉及重大事项、大额资金使用具体决策等以制度的形式规范，包括重大事项范围，大额资金的定义、启动流程及整个事项的闭合等，但凡涉及以上事项的，应由集团公司审批决议，由分公司、子公司落实并将结果反馈给集团。对于控股公司，集团应关注人事安排、财务决策权分配、财务指标设定以及相关风险预警机制的建立，但凡有预警，必追责问责。

2.完善集团财务管控制度

一是完善集团监管规章制度内容。重点包括：集团总部与下属单位财务部门及其财务管理岗位的划分，下属单位的会计机构和岗位设置方案，集团会计人员的岗位要求和考核管理办法，综合预算管理方法、资金管理方法、投融资管理、利润分配、税收管理、重大事件报告管理方法等方面，集团总部应针对上述层级制定一定的系统设计要求。

二是提高集团总部对下属单位财务管理制度的监督管理权限。主要财务管理规章制度可由集团总部制定。各下属单位应根据公司的具体情况制定财务管理规章制度，报集团总部备案。集团总部负责对各公司财务管理制度进行把关和完善，定期对规章制度的执行情况进行检查和总结回顾，并将考核报告纳入绩效考核，采取一定的措施，查找管理方法体系的漏洞，及时对不健全的财务管理制度进行完善。

三是完善资金规范管理。在大型城市轨道交通集团资金紧张和存款同时存在的情况下，建议大型城市轨道交通集团设立资金管理中心，合理调度各分公司和子公司资金。集团总部可以在统一投资项目管理的基础上，充分发挥集团业务规模优势，降低资金成本，缓解资金不足的问题。对于短期资金存款，集团可以通过银行协议存款、通知存款、购买金融机构投资理财产品等方式，提高资金效益，提升集团资金使用的整体效益。

3.开拓展多元化投融资方式

轨道交通集团应采取积极的投融资策略，打造多元化的投资主体、多元化的投融资方式和多元化的营销策略，分散集团公司整体财务风险，保持战略恒强，以稳求进，以进促稳。轨道交通集团建设资金一般由资金和债券等融资组成。以轨道建设为依托，集团可以开展多种形式的融资。融资方式一般包括股权质押融资，如银行贷款、传统债权等；股权质押融资，如私募股权基金；混合股权质押融资，如PPP、BT 等社会发展股权质押融资、租赁、商业保险等。

近年来，轨道交通领域股权质押融资方式逐渐多元化，PPP、BOT、BOO、BOOT 等股权质押融资方式相继出现。城轨集团产品涉及城市轨道交通车辆、和谐动车组、地铁车站车辆。城市轨道交通集团企业可授权私募基金以产品购销合同为担保，通过“新财税基金集团私募基金”销售方式募集资金；采用“售后回租”融资租赁业务方式，如将轨道车辆等动产转让给融资租赁业务公司。城轨投融资技术创新具有巨大的空间。一是高度重视投融资技术创新，平衡政府机构与销售市场、社会效益、经济效益的关系；二是选择有效的投融资技术创新计划和激励措施，通过多种渠道募集资金。

七、结语

作为城市基础设施装备的骨干企业，轨道交通集团企业的经营形势紧跟城市设施和城市发展。财务管理是公司内部管理的核心，轨道交通集团企业的财务管理必须充分提高业绩，建立科学的财务管理模式。轨道交通集团企业应根据具体情况，科学有效地采用集中和分散相结合财务管理模式，有效发挥集中财务管理的优势，同时发挥下属公司的积极性和主动性，及时发现集中管理的盲点。财务管理部门必须充分结合公司实际要求，有效设计财务管理模式和规划方案，在此基础上推动轨道交通集团产业持续向好发展。