基于劳动经济学视角的战略性人力资源管理优化策略探讨

马义龙

（首都经济贸易大学，北京 100070）

一、引言

在战略性人力资源管理中，人力资源规划决定着企业发展的水平和质量。因此，企业必须在劳动经济学的基础上，对人力资源供求关系进行分析，从而为企业进行战略性人力资源管理提供依据。对企业而言，要获取更多的市场份额、抢占更多的市场，企业就必须重视人力资本显著性的提升，也就是要提升员工综合素质。优质人力资本的获得和提升主要有招聘和培训两个渠道，这就要求在企业战略导向下，根据劳动经济学的执行标准实施招聘和培训工作，以促进企业人力资源综合素质的提升，从而实现企业发展目标。此外，薪酬也是战略性人力资源管理的重要内容之一，企业的薪酬福利制度决定了企业对员工的吸引力和留存率。

二、企业人力资源管理存在的问题

（一）人力资源配置不合理

有些企业为了控制运营成本，尽可能压缩部门和岗位，甚至要求员工身兼多职。一些专业技术岗位的员工在其他工作任务上耗费大量精力，而对本职工作完成度不高，最终的结果是员工工作效率低下、业绩不好。另外，部分企业的人力资源管理缺乏劳动经济学的基本理念，没有意识到企业资产和人力资本的有效置换是控制企业成本的重要方法，从而出现错误的人力资源配置行为。比如很多企业在遭遇发展瓶颈期时，一般会通过裁员减少企业成本支出，这种方式在一定程度上能够对企业摆脱困境起到缓解作用，但实际上并不利于企业的长远发展。这种非运营性裁员违背了战略性人力资源管理的原则，其根本原因在于企业人力资源规划不合理。

（二）招聘和培训体系不完善

招聘是企业获得人才的重要方式，也是战略性人力资源管理的重要内容。但是在一些企业中，招聘具有随机性，通常是企业部门出现岗位空缺或岗位人才需求时，才临时进行招聘，缺乏完整的招聘计划，简历筛选和面试过程过于随意，面试评估流程缺失，最终导致企业招聘效率低下、效果不佳，难以招聘到高素质人才。此外，一些企业的培训制度过于简单、不成体系，各环节独立性强，却衔接不紧密，对员工培训需求以及培训效果不重视。在招聘到新员工以后，企业一般会对员工进行岗前培训，但培训内容主要是企业发展历程、规章制度、个人要求等基本内容，较少进行岗位专业知识、实际操作技能以及相关能力的专项培训；培训方式也多以讲授为主，即安排培训讲师对员工进行自上而下地讲解，这种系统知识和趣味性均缺乏的员工培训，难以吸引员工的积极参加，没能让员工学到实用知识和工作技能，在培训后也难以有效提高工作效率，不利于企业战略目标的达成。由于员工培训制度存在缺失，使得企业培训效果不理想。

（三）薪酬福利体系不健全

合理的薪酬福利既是保障和提升员工生活所需，也是员工实现自我价值的体现。但在部分企业中，由于薪酬福利制度不够健全，导致招聘困难和人员流失率高。薪酬福利制度不健全表现在多个方面：第一，企业为员工发放的福利与员工实际付出不符，新员工试用期长，且试用期中没有“五险一金”等福利保障；第二，薪酬模式不合理，比如“无责任底薪无提成”的薪酬模式，员工绩效再好薪酬也变化不大。又如薪酬调整过于随意，全凭管理者或人力资源部门的主观臆断；第三，岗位薪酬水平远低于市场平均标准。由于企业薪酬福利体系不健全，既对人才缺乏吸引力，也难以留存一般员工，并且低于市场水平的薪酬对社会人才的吸引力弱，对招聘工作的效率和质量都会产生不利影响。

三、基于劳动经济学视角的战略性人力资源管理优化策略

（一）加强人力资源规划

在劳动经济学要求下，保持人力资源的稳定性是企业发展的必要前提。科学合理的人力资源规划能够对企业人员供需情况进行预测，并制定预防性措施，对人才结构进行调整，满足企业的人员需求，促进企业发展。制定科学和系统的人力资源规划有两个方面的作用：一是符合企业发展需要：二是企业未来战略目标实现的需要。因此，企业必须对工作任务进行明确，厘清当前任务和发展任务，确定企业战略发展目标，加强人力资源管理。一般而言，企业人力资源规划必须重视三个方面：一是重视核心技术职位与重要管理职位；二是重视专业人员的招聘：三是重视将短期需求与长期储备结合。对企业来说，制定科学的人力资源规划意义显然，一方面可降低企业管理成本，通过预测企业人力资源的短缺和冗余，调整并实现供需平衡，减少不必要的人力成本支出；另一方面可优化企业资源配置，通过科学的考核，打造企业内部公平的竞争环境，客观公平评价员工绩效，挖掘人才和人员潜力，充分发挥人才和人员的创造性，调动员工积极性。

（二）完善招聘计划和人员培训

从劳动经济学的角度看，战略性人力资源管理需要招聘高素质人才。企业要提高招聘效果，就必须制定科学的招聘工作规划。首先需要确定企业发展需要的人才类型，其次需要对企业当前经营情况进行全面分析，最后是人力资源管理部门能够深刻理解招聘需求。招聘工作是一个系统性的工程，各个环节必须循序渐进，环环相扣，招聘规划则对各环节起到指导作用。具体来看，制定招聘工作规划需做好如下三个方面：第一，首要任务是对企业岗位需求、组织构架进行深入的分析，掌握具体需求；第二，必须基于企业实际情况，制定符合企业需要的招聘计划；第三，企业人力资源部门必须协同用人部门，对需要招聘的岗位进行全面的了解，才能明确该岗位需要什么样的人才，使得招聘更具针对性，提高招聘效率。

就企业战略性人力资源管理而言，不仅要应对外部环境给企业带来的挑战，还要应对企业内部存在的问题。人才培养也是企业提高员工综合素质的必要环节。对企业而言，人才培养必不可缺，它是企业未来规划的重要组成部分。人才培养可细分为培训与监管两个层面，培训指的是企业通过举办培训，定期为员工提供学习和自我提升的机会，是拉近企业与员工距离的重要手段，可提升员工归属感，让员工感受到企业的重视，从而提高员工对企业的忠诚度。

（三）优化薪酬福利体系

在劳动经济学中，个体创造价值目的是获得薪酬。薪酬福利在一定程度上体现了员工的工作态度、行为和业绩，是对员工的认可。科学合理的薪酬福利制度更能调动员工积极性，有利于企业吸引并留住员工。因此，企业必须优化完善薪酬福利制度，坚持公平原则，建立科学合理的薪酬福利体系。根据不同的职业晋升空间和工作岗位价值，设置绩效、岗位、专业能力几个部分的薪酬，可以压缩、合并原有薪酬级别，形成级别少但跨度大、浮动范围大的薪酬层级。进行宽带薪酬设计时，应综合考虑到薪酬的市场竞争力和内部公平性。第一，确定宽带薪酬层级。由人力资源管理部门按照一定的流程，对企业各岗位素质能力和工作价值进行分析、评估。首先是成立评估小组，其次是设定评估标准，进行岗位价值打分，按分值归类。构建岗位评估模型时，以各岗位职责要求为基础，提炼出多个与岗位性质对应的要素。准确界定各个要素，确定其权重并划分层级；第三，确定宽带薪酬等级。薪酬等级越高，其宽度应随之增加；第四，设计宽带薪酬结构。薪酬构成应多元化，既要包含固定薪酬，也应包含浮动薪酬，根据岗位的不同确定固定薪酬和浮动薪酬的比例，如基本工资+绩效工资+奖金+福利津贴。人力资源管理部门应当以岗位要求为基础，确定每个等级的具体数据，结合内外部薪酬政策、数据以及岗位评估分数，对各薪酬等级的低、中、高数值和变动幅度予以确定。改变以岗定薪的旧模式，注重员工综合素质的提升与个人发展需要。由于薪酬宽度增加，即便员工长期在一个岗位上，也能够通过提升个人业绩获得更高的薪酬，从而使员工在晋升之外获得更大的发展空间。