浅谈中小企业全面预算管理存在的问题与对策

王莺

（深圳市雨禾伟业实业有限公司（ZURU GROUP），广东 深圳 518000）

企业管理中，全面预算管理是整项管理流程中的重要内容，对于企业的经营效益以及市场竞争力提升同样具有关键性的影响。但结合部分中小企业的管理情况进行分析却发现，其对于全面预算管理工作的重视度并不高，严重影响了其长远发展。鉴于此，本次研究展开具有一定现实意义。

一、中小企业全面预算管理的重要性

（一）提高企业的管理能力

中小企业的经营管理中，全面做好预算管理工作，能够有效借助此项工作的协调功能，实现对于企业内部各类有限资源的合理分配工作，借此高度预防出现资源浪费问题，与此同时，当中小企业完成发展规划及方案的制定工作后，想要全面实现规划目标，就需要企业各个部门结合规划目标，针对部门未来的工作模块做好划分工作，如此才能确保其发展目标能够进一步与全面预算管理之间相互融合，为企业的管理成效提升起到促进作用[1]。反之，全面预算管理工作质量的提升，也可以充分为企业发展目标的逐步实现发挥助推效用。

（二）有助于企业开展绩效考核

中小企业的全面预算管理工作中，预算指标设计过程，往往需要关联到企业财务、业务、销售等多个部门中的相应财务数据，通过全面的数据整合后，为企业的绩效考核标准设定提供数据依据。与此同时，做好预算管理工作，也可借由预算指标与企业经营成果之间做好对比分析工作，从而更加直观地针对企业所有部门的工作绩效完成情况进行评判。实际的绩效考核期间，在预算统计结果的支持下，也利于绩效考核惩处制度的有效落实，促使企业各部门职工能够在考核要求下主动提升个人的工作积极性[2]。另外，绩效考核与预算管理相联合，也可使得企业员工将个人的工作绩效与企业发展之间挂钩，企业目标的达成，即代表着个人目标的达成，实现双赢。

（三）降低运营风险

企业运营中面临的风险具有多样化，企业的风险管理工作对企业发展具有重大的影响。对于中小企业来说，如果风险应对决策出现失误，将很可能导致企业经营失败。实施全面预算管理，可以帮助中小企业降低运营风险。

中小企业在全面预算管理的过程中，需要根据业务情况分析可能面临的风险，判断风险发生的可能性，从而采取有效措施来控制风险。通过预算编制工作，中小企业可以预测下一年度的经营情况，分析经营过程中可能遇到的问题及潜在的风险，并完善防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，保证企业平稳运营[3]。

（四）帮助企业实现经营目标

中小企业全面推行预算管理工作流程，能够更加全方位的针对个性业务流程顺利推进起到规范作用，使得中小企业能够在短时间内强化对于多类业务活动预算执行的管控[4]。另外，将全面预算管理模式融入企业管理中，也高度利于企业当前各个部门之间的协调发展，使得企业管理层的日常管理更具高效性，并在第一时间发现经营中存在的不足，降低企业在市场经营中的财务风险，提升经济利润空间，帮助其快速实现短期经营目标，为长远发展夯实基础。

二、中小企业全面预算管理存在的问题

（一）管理人员不太重视，没有实现全员参与

现阶段，在部分中小企业经营管理过程中，企业管理层依旧会主观上认为全面预算管理工作在职责上，仅属于财务管理部门，其他部门参与的必要性并不高，因而开始忽视其他部门对于全面预算管理的参与度。在此管理背景下，目前很多中小企业在经营管理中，除开财务部门以外，预算管理在其他部门中的执行效果并不理想。以销售部为例，其作为中小企业可持续经营的核心部门，其业务开展并未与财务预算管理之间构建起关联性，且该部门中，很多销售业务人员对于预算的目标了解并不清晰，甚至出现预算项目提交内容混乱的问题，严重限制了企业全面预算管理成效的提升空间。

（二）预算编制不合理

现阶段，部分中小企业预算管理工作中，所执行的预算方法缺乏合理性，且方案核心也主要以“增量预算”为主，而在进行预算中的成本和费用编制时，则主要以减量预算方法完成。同时，企业内部少数部门为了有效满足上级下发的预算指标，还会在提交预算指标时为自身空余过大的预算空间。企业高层在进行预算方案编制时，并未充分将预算的目标、市场规律、历史数据等条件进行综合性的整理和分析，导致出具的预算编制方案与企业的实际发展需求、市场经营趋势之间不相符，影响企业的效益增长。另外，除开财务部以外，销售部、营销部等部门，所接收到的预算编制模板中各项要求十分专业，由于诸多部门管理人员不具备专业的财务知识，所以很难真正理解专业模板中的各项内容，也正是由于无从下手，方才导致业务部、销售部等部门所提交的预算编制口径出现分歧，影响企业的预算分析结果可靠性。

（三）重视预算编制，忽视预算执行

部分中小企业在财务管理工作中，虽然比较重视预算编制工作的质量，且在预算方法下发后，各个部门之间的配合度也比较高，但是，由于预算编制属于一项长期运行的管理工作类型，并非一蹴而就即可实现。从预算编制指令下达开始计算，需要经过编制、复核、审查、平衡等一系列繁杂的管理流程，最后上报集团总部，待审批后，才能按照方案内容执行相关预算指标去做好企业经营工作。而很多中小企业在预算管理中，对于预算执行工作的重视度并不高，其间也并未结合预算目标做好分解工作，这样企业内部各部门的预算管理职责并不明确，必然会影响后续预算执行效果，甚至出现预算执行偏差，从而导致企业预算的最终成效下降，或出现偏离预算目标类的问题。

（四）全面预算管理制度体系不完善

部分中小企业在运营过程中，管理人员常常重视结果而忽视过程，造成企业的各项规章制度难以落实，不但无法促进中小企业发展，还会成为企业发展的障碍[5]。部分中小企业为了节约成本，在岗位设置过程中，往往一人多岗，造成管理岗位职能重叠，不利于内部控制工作开展；或者岗位责任划分不清，不利于企业开展绩效考核，容易造成奖惩不公，影响员工的工作积极性，更不利于顺利实现企业目标。

三、中小企业全面预算管理的优化措施

（一）完善预算编制方法，全员参与预算编制

中小企业在进行全面预算管理时，想要确认预算目标，就必须在预算编制工作开始之前，由企业管理人员带头，要求所有部门的负责人均需要参与到会议召开中，借助会议上相互沟通和交流的契机，确认本部门的各项经营指标及目标，并设立全面预算管理委员会。总体会议结束后，需要在各自部门之内召开会议，由此得出本部门的初级预算方案，将方案上报至委员会进行审核，并给出修改意见，各部门结合所给出的相关意见修订预算方案，通过审核才可在企业内执行。

拿销售部门的预算做一个具体的例子，以说明全员参与预算管理时销售部门需要参与工作的步骤及时间点：

在每年第4季度开始，销售部门需要按照新一年的订单计划结合市场需求变动制定下一年份的销售收入预算方案及目标。订单计划需要分解到每月及每一类产品或每个品牌相关的销售分部中去。

每年的11月份，销售部门将统计出的预算初稿，整理后及时与财务部门进行沟通和修改，并上交全面预算管理委员会。

然后每年的12月，由预算委员会组织召开下一年的销售收入预算研讨会。对预算方案进行审核，确认其是否与企业的整体发展目标契合，并针对销售部预算方案中的不合理的地方给出修改意见。销售部依此做出调整后，出具最终版本，并上报至企业最高管理层，比如董事会。通过全面审核之后，以企业文件的形式下发至销售部执行。其他相关部门也可据此进行销售相关的其他成本及费用的预算分析和准备。

（二）完善预算指标

中小企业在经营管理工作开展过程中，应该着重针对预算指标做好完善工作，并严格秉承“量入为出”原则，实现预算管理“量力而行”的管理目标。在设计预算指标时，要求全面结合中小企业的实际财务管控指标作为参考，并将企业经营期间的各类非财务指标作为补充性指标，为预算指标的完善提供支持。例如，中小企业在针对销售收入进行预算指标的设计时，就应该先将工作的重点集中在本企业产品市场经营状况的分析方面，列明产品在既往市场经营中的历史数据，为后续的销售目标确立提供有力的支持。

作为中小企业自身，想要进一步针对发展目标加以明确，还需在工作中重点做好发展目标的分化处理，即将目标分化为每一部门的业绩指标，随后将业绩指标中的经营指标做好细节填充处理，使得每一项经营业务真正落实到个人头上，预防出现经营管理死角问题。此外，对销售部门进行绩效指标细化处理时，必须具体到每一个具体的岗位中，如此才能真正将预算指标完善效果发挥出来，最终为企业的全面预算管理水平提升起到促进作用。

（三）加强对预算执行过程的监管

中小企业在进行预算执行监管时，想要提升过程监管的成效，就需要充分做好如下工作内容：

其一，预算分析工作。预算执行之时，财务管理部门应该着重强化对于预算分析工作的管理，借助科学计算方式，分析得出经营成果、预算目标双方之间差距存在的原因，结合原因去分析预算执行期间所出现问题，并给予针对性的解决方案。企业财务部门在做预算管理时，必须保证预算分析结果的精准度，并及时面向企业高层管理人员做好预算分析和汇报工作，结合反馈结果，及时执行具体的、合理性的建议和规划方案。同时，定时定点召开预算分析沟通会议，与会人员将预算执行过程中所发现的问题反馈给各部门负责人，由其结合自身所管辖部门的管理实况去实时调整预算方案，以此强化对于预算执行成效的管控。企业管理者应当积极在预算信息系统建设方面投放更多的精力，并将先进的预算管理系统引入到预算分析工作流程中，以此助推并开展的企业预算分析活动往往可行性更高。另外，还要着重做好预算分析工作后续的追踪管理，确保中小企业所执行的预算管理方案契合市场发展需求，实现预算管控的效益最大化。

其二，预算控制。此项工作是预算执行中的关键一环，对于企业的预算收入及支出具有管控职能。一般情况下，预算控制的方法及形式比较多样化，因此企业需要重点结合适宜的预算控制方式，针对预算流程、风险以及效率加以把控。例如，在进行收入预算控制时，应该对收入应用方向追踪做好管理，而对于支出，则应该在程序控制方面做好管控。

其三，预算调整。当预算方案通过审核批准之后，不允许出现随意变更的情况，且在企业运行之时，应该充分将预算结果作为企业管理期间的一项财务参考数据，一旦出现特殊情况需要调整预算方案时，就必须重新经过分析、申请、批准等流程，每一环节必须严谨，以此避免随意更改预算的问题出现，影响企业财务管理的整体成效。

（四）建立科学的预算管理体系

中小企业在建立预算管理体系时，为了进一步提升管理成效，还需要全面做好以下工作内容：

其一，重点针对中小企业当前的组织结构以及内控制度进行完善，为后续的全面预算管理工作开展提供保障。首先，企业可以成立预算管理委员会，由该委员会作为整体预算管理工作制定和执行的最终决策机构。其次，在委员会下级，设立预算编制部门，部门办公室主任职位由财务部门人员兼任。最后，其他部门均由负责人各自指定一名工作人员作为本部门在委员会中的“联络员”，以此确保除财务部门外的其他部门均能够充分参与到预算编制过程中。

其二，建立预算管理绩效考核体系。企业管理中，绩效考核工作质量很大程度上会受到预算管理工作成效的影响，同时，预算也是考核指标设定的重要参考标准，为企业降本增效经营目标创造条件。首先，企业应该着重针对现有的绩效考核制度进行细化和完善，并结合企业的发展目标，去构建更加科学合理的绩效指标管理体系，为各项指标落实到各个部门、每个人身上起到促进作用。其次，进行绩效指标设计时，应该全面考核企业各个部门业务工作的开展现状，不可过多超出现有标准，否则会打击员工工作积极性；也不可过低，否则会影响企业发展空间扩大，才能真正将预算绩效考核的激励和约束作用发挥出来。最后，还应该针对所有部门、所有岗位做好全方位的评价工作，确保奖惩制度全面落实，对于通过考核的优质部门、职工给予相应奖励，而未通过考核则需要辅以必要的惩处措施，以此激励其后续提升工作积极性，完成考核任务。

四、结束语

综上所述，中小企业全面预算管理工作质量想要提升，首先需要做好的工作就是针对预算编制方案的细节优化着手，实现全员参与到企业预算编制管理中，以一线业务管理的视角提出更具实用性的预算编制意见。其次应该重点完善预算指标，并结合各项指标的具体需求，去促进全面预算管控成效的提升。此外，对于全面预算执行过程的监督与管控工作开展也不可忽视，并积极在企业内部构建更加科学合理的预算管理体系，以此达成企业全面预算管控水平提升目标，最终促进企业可持续发展。